«Отношение к планированию изменилось»

Отношение к планированию как к элементу управления (экономикой страны, отрасли, предприятия), в последние годы колебалось от жесткого внешнего планирования деятельности отраслей и предприятий до практически полного отсутствия планов и затем по сути восстановления министерских традиций, которое сейчас наблюдается в некоторых вертикально интегрированных компаниях.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий…

Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты. Хотя очевидно, что государство, например, должно особенно тщательно планировать работу, инвестиции и развитие бюджетообразующих регионов, предприятий и бизнес-единиц. А корпорация — тех, с которыми связаны ключевые активы, основные корпоративные риски, так как эффект от вложений максимален.

На одном из предприятий, которое мы консультировали, руководство, включая главного инженера, главного технолога, конструкторский и другие отделы, 90 процентов времени (как показала фотография рабочего месяца) были заняты продукцией, составляющей в объеме реализации (даже в перспективе) менее 10 процентов.

Эти две особенности «планирования по-российски» приводят к большим потерям. Как показывает мировой и отечественный опыт, от 20 до 40 процентов непродуктивных затрат в холдингах и крупных предприятиях вызвано корпоративными и межпроектными издержками, в первую очередь связанными с ошибками в планировании или реализации, нарушении известных сетевых принципов выполнения работ, неправильной расстановкой приоритетов.

Третий характерный недостаток российского планирования не связан с советскими традициями: это перепутанность планирования и бюджетирования, в частности использование так называемого «котлового» способа планирования, когда планирование осуществляется на уровне финансового вклада каждого участника в «единый котел» — как правило, годовой бюджет.

Это по сути бюджетирование по принципу «снизу вверх» (о таком бюджетировании журнал «БОСС» рассказывал в номере 1 за 2001 год. — Ред.) — просто финансовые «планы» структурных единиц соединяются в единый финансовый план. При этом у подразделений и дочерних предприятий зачастую нет понимания корпоративных стратегических целей, отсутствует увязка планов и ресурсов между собой в среднесрочной перспективе.

При таком подходе возможность управления, контроля за реализацией проектов, управления их бюджетом зачастую исчезает. В результате бюджет «освоен» не там, где это нужно, а где проще и легче, зачастую без учета сетевых принципов (например, одно и то же оборудование, которое может потребоваться для нескольких объектов, закупили только для одного).

Результат — неоптимальная стоимость операционного капитала, «всплески» требуемого финансирования. И, разумеется, значительные потери. Хотя совместно с экономическими службами cash flow можно было оптимизировать, скорректировав во времени реализацию финансирования производственных планов и проектов, изменяя графики их реализации или, например, меняя условия договоров (часто выгоднее договориться с поставщиком или соисполнителем по платежам, даже дав надбавку, чем привлекать существенные средства в начале года)…

Как ни странно, все это регулярно происходит не только в хозяйстве начинающих предпринимателей или «красных директоров», но и в европеизированных и американизированных холдингах.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

  • процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
  • планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
  • должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
  • нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
  • следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
  • система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
  • обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.