Делегат на свое место

Многих руководителей бизнеса обычно можно не спрашивать, как они проводят выходные и праздники. Ответ очевиден: даже если и дома, то за рабочим столом (компьютером). Отпуск, как правило, совмещен с командировкой. «Счастливо отдохнуть!» — говорят им. «Да какой тут отдых, у меня через час после прилета — первые переговоры, я и моря-то не увижу», — отвечают.

Зачастую такое отсутствие времени на «себя родимого» — следствие неэффективного управления временем и распределения ответственности. Из-за чего это происходит?

В подавляющем большинстве случаев за нехваткой времени стоит недоверие к своим подчиненным. «Я-то всегда уверен в том, что сделаю все так, как хочу. А вот насколько точно исполнят мой замысел подчиненные, не знаю. Себя проконтролировать я могу всегда, а других — нет».

Аргументируется недоверие к подчиненным также и тем, что сотрудники не обладают необходимыми навыками или менее компетентны, чем руководители.

Первое (недостаток навыков) «лечится» несколько проще, чем второе. Если действительно дело только в этом, то руководитель может направить сотрудника на обучение или сам передать ему необходимые навыки непосредственно в организации. Возможно, поначалу придется приложить много усилий, но зато впоследствии они воздадутся сторицей.

Второе (уровень компетентности) часто связано с тем, что у руководителя больше информации, чем у сотрудников. И это объективная реальность. Руководитель действительно оказывается наиболее компетентным из всех потому, что он — источник всех основных замыслов, к нему стекается вся ключевая информация и у него возникает возможность оценить положение дел с разных сторон.

Но здесь же кроется и ловушка, загоняющая руководителя в бесконечный «порочный круг» затрат времени. Ни один подчиненный никогда не станет абсолютной копией начальника. Сотрудники всегда будут делать дела несколько иначе.

К этому можно либо отнестись как к данности, как к неотъемлемой составляющей процесса управления, либо пытаться «замещать» сотрудников собой. Но тогда надо отказаться от перспектив роста бизнеса, поскольку эти перспективы будут ограничены пределом физических возможностей первого лица.

Нежелание передавать ответственность часто проистекает именно из неуверенности руководителя в том, что подчиненный сможет адекватно понять и решить поставленную перед ним задачу. «Мне проще сделать самому, чем объяснить, какой результат я хотел бы получить», — нередко приходится слышать из уст менеджеров.

Сделав однажды попытку делегировать ответственность и получив негативный результат, вы опасаетесь, что ситуация повторится. Если дело в этом, возможно, вам необходимо прежде всего именно для себя определить, какого результата вы ждете…

Поможет здесь и изменение внутренней формулировки вопроса: не кто располагает столь же полной информацией (уровнем компетенции), а какая информация необходима сотруднику для того, чтобы он выполнил стоящую перед ним задачу (каков минимально достаточный уровень компетенции)? Как правило, сотруднику не нужна вся информация, имеющаяся у вас, но нужны ее части.

Ваша задача — передать ему эти части и, главное, отчетливо сформулировать свои представления не о том, как должна решаться задача (все равно сотрудник что-либо сделает иначе), а о том, каким должен быть желаемый результат. Если вы сможете сформулировать четкие (то есть измеримые или наблюдаемые) критерии ожидаемого результата, то это сильно облегчит жизнь и вам, и вашему подчиненному.

Существует еще одна важная причина, по которой руководители работают «без просвета». Дело в том, что незаменимость и личное участие в делах подчиненных, признаемся мы себе в этом или нет, доставляют удовольствие, повышает свой рейтинг в собственных глазах и дает ощущение своей значимости. «Если я раздам поручения своим сотрудникам, то чем же буду заниматься я сам?!»

Появившееся свободное время может вызвать новые неожиданные сложности: создается ощущение вакуума, дискомфорта от «безделья». Но только свобода от оперативной текучки в конечном счете создает возможность для того, чтобы руководитель занялся главным своим делом: обеспечил своей организации четкие стратегические ориентиры для успешного многолетнего продвижения вперед.

Прежде чем передавать другим ответственность и полномочия, полезно начать с малого: прежде всего понять, каковы плюсы от изменений и в чем могут заключаться минусы.

Если плюсы очевидны и перевешивают минусы, то целесообразно задать себе несколько вопросов: сколько часов в неделю я хотел бы посвятить себе, сколько часов в неделю реально тратится на себя?

После этого выписать все свои дела за прошлую неделю. Рядом с каждым из них проставить примерное время, которое вы потратили на его выполнение, включая не только действия, но и размышления о том, что и как нужно сделать.

Представьте, что сложилась такая непредвиденная ситуация, когда вы вынуждены неделю отсутствовать и никакая связь с вами невозможна. Напротив каждого из выполненных вами дел укажите того, кто мог бы вас заменить.

Если бы вам пришлось объяснять каждому из перечисленных людей его задачу, каковы были бы критерии исполнения? Что для вас важно в выполнении и в результате? Что, с вашей точки зрения, необходимо каждому из сотрудников для того, чтобы он выполнил поставленную задачу, — ресурсы, информация, права, поощрения?