Материя и дух

Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главное богатство компании — ее сотрудники. От того, насколько эффективным окажется их труд, зависит успех любой компании. А наибольшая эффективность достигается, только если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.

НЕ ЗАРПЛАТОЙ ЕДИНОЙ

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или по крайней мере планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные. Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мотивация.

К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.

Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса.

ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу.

Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию человеческих отношений Френсиса Ликерта, теорию ожиданий Виктора Вруума, теорию «х» Дугласа МакГрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Многие специалисты отдают предпочтение открытию знаменитого американского психолога Абрахама Маслоу. Он предложил иерархическую классификацию, условно выстроенную как пирамида потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовныx), и сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него удовлетворены потребности более низкого порядка.

Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли можно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня.

Если соотнести эту теорию с практическим использованием нематериальных методов стимулирования труда сотрудников, то получится следующее: в системе нематериального стимулирования компании обязательно должны присутствовать стимулы, отвечающие базисным потребностям. В противном случае стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут. Такой базисной потребностью может выступать желание сотрудника обеспечить себе социальную защищенность, получить гарантии. В этом случае для него будет важно, предоставляет ли предприятие социальный пакет, давно ли оно существует, какая в нем текучка. К базисным нематериальным потребностям специалисты часто относят и уверенность сотрудника в том, что он контролирует ситуацию, потребность в принадлежности к своему социальному кругу, потребность в одобрении начальства. У определенного типа людей базисной нематериальной потребностью может выступать еще и желание власти.

К нематериальным потребностям второй, основной группы, по пирамиде Маслоу, относятся: потребность в физическом и эмоциональном комфорте, в общении, в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны других и позитивной самооценке, потребность в риске, ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям), потребность занять собственную нишу в своем кругу.

И, наконец, к высшей группе потребностей следует отнести: потребность в творчестве, потребность в самореализации и личностном росте, потребность в осмысленности существования и собственной деятельности.

Однако не следует забывать, что «пирамида потребностей» Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. И готовых рецептов по мотивированию персонала теория, безусловно, не предоставляет. Однако правильное применение теории Маслоу помогает выявить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать для повышения эффективности его труда.

ЧТО ХОЧЕТ РАБОТНИК

Итак, в первую очередь руководителю следует выяснить, что хочет получить от работы тот или иной человек. При этом определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности.

Но эту задачу нельзя уложить в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором.

Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а также понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу рекомендуется использовать специальные методики тестирования и собеседования.

В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять, какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые.

Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа мотивации, в которой учитывались бы все особенности деятельности компании.

КАРЬЕРА, СТРАХОВКА, ПРОЕЗДНОЙ

Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения.

Это очень хорошо «работает» с молодыми специалистами, у них возникает чувство сопричастности к компании и общественного признания. Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него растут самооценка и авторитет. При этом важно, чтобы сотрудник видел конкретные примеры карьерного взлета своих коллег. Элементом мотивации в крупных компаниях является бесплатное обучение работников или его частичная оплата. Достаточно сильным (но и дорогим для работодателя) стимулом может служить возможность поездки сотрудника на стажировку за границу.

Безусловно, в современной российской ситуации важным фактором нематериального стимулирования будет предоставление организацией социального пакета. К сожалению, после кризиса 1998 года многие компании, даже очень крупные, свернули свои программы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределенностью с дальнейшим существованием.

Но тем не менее значимость социального пакета от этого только усилилась, в настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей).

Наиболее популярные у нас льготы, которые часто предоставляются крупными негосударственными компаниями, — это организация бесплатного питания сотрудников и оплата проезда на работу. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства компании и более ответственно относится к результатам своего труда.

Престижность работы — также прекрасный стимул для сотрудников. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал — например, то, как выглядит рабочее место или дизайн офиса. Рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике выполняемой работы. В частности для специалиста, работающего на производстве, например, инженера завода, будет важно иметь место для личных вещей.

В некоторых крупных компаниях проводятся регулярные аттестации персонала, по результатом которых в конце года работник получает бонус, подарок от фирмы, грамоту или диплом. Иногда по итогам своей работы сотрудник получает благодарственное письмо руководителя предприятия на фирменном тисненном бланке за личной подписью.

В последнее время все больше говорят о корпоративном духе компании как важном рычаге повышения эффективности работы персонала. Большую роль здесь играет стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Нельзя забывать и о неформальных мероприятиях, которые проводятся внутри компании — совместное празднование «дня рождения» фирмы, Нового года. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, на которых персонал сам принимает решения о регулировании непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и тому подобное), работает на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку сотрудников.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании, создание благоприятного психологического климата.

Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. Впрочем, любая мотивация, а нематериальная в особенности — дело глубоко индивидуальное. Так, например, один работник будет бесконечно признателен руководству за дополнительные отпускные дни, а другой воспримет такую награду, как ссылку. Поэтому к нематериальному стимулированию сотрудников лучше подходить как можно менее формально.