“России пора начать структурные реформы”

Пенко Динев, генеральный директор компании «ИБМ Восточная Европа/Азия» (дочерняя фирма IBM в СНГ) – гражданин Болгарии. Он был переведен в Москву из софийского офиса IBM в 1997 году, после того как вывел в лидеры IBM в своей стране.

В России компания тогда терпела убытки и проигрывала конкурентам. Сейчас IBM в Отечестве занимает как минимум второе место среди крупнейших западных «вендоров», специализирующихся на комплексных решениях в области информационных технологий.

Но важнейшим своим достижением г-н Динев считает то, что сейчас в московском офисе международной высокотехнологичной корпорации все менеджеры, кроме него, — россияне

НАЕМ ПО ВЕЛЕНИЮ СЕРДЦА

— Пенко, как и почему Вы оказались в России?

— Типичное продвижение по служебной лестнице внутри транснациональной корпорации, как мы в социалистические времена называли IBM и иже с ней, помните? Я же сейчас наемный менеджер.

В Болгарии я создал фирму, которая занималась информационными технологиями. Компания, кроме прочего, выполняла функции представительства IBM в Софии. Затем продал эту фирму корпорации IBM и превратился из предпринимателя в наемного работника – с 1994 по 1997 год был главой IBM в Болгарии. А в 1997-м — перевод в Москву.

— Но поручение заняться рынками СНГ, надеюсь, не было Вам в тягость?

— Конечно, нет. Это огромный рынок – задача интересная хотя бы с профессиональной точки зрения. И потом, меня, как и всю Болгарию, с Россией многое связывает.

Я учился в Софии в Механико-электротехническом институте — болгарском аналоге МЭИ. Учился по программам, соответствующим программам МЭИ. Моя дипломная работа – робот-манипулятор – использовалась на советских автозаводах. Робот этот по сей день применяется на КамАЗе, например.

Я работал на предприятиях, тесно взаимодействующих с советскими заводами и НИИ, а моя последняя «социалистическая» должность – директор софийского завода «Металхим», крупного военно-промышленного предприятия. То, что наши военно-промышленные комплексы были тесно интегрированы, специально пояснять, думаю, нет необходимости.

Вообще, мы ведь всегда смотрели на «старшего брата», учились у него.

— И это Ваше знание «старшего брата» привело руководство IBM к решению назначить Вас главой московского офиса?

— Наверное. Знание языка, общность менталитета… Потом, у меня было много знакомых в московском офисе IBM и на российском рынке информационных технологий в целом, так что чужаком здесь я не был.

Но главной причиной перевода было то, что в Москве накопился определенный круг проблем, и меня попросили стать в какой-то мере кризис-менеджером. Результат, мне кажется, налицо: сейчас российская IBM — уже вторая среди «вендоров», занимающихся комплексными IT-решениями. Надеюсь, скоро станет первой.

БОЛГАРСКИЙ ПЕРЕЦ ПОКА НЕ ПЕРЕИМЕНОВАЛИ

— Не могу не спросить вот о чем… Раньше Болгария и СССР были братскими странами. Потом Болгария стала все больше и больше отдаляться от России. Прежней дружбе – конец?

— Нет. Нужно разделять политику и отношения людей. Очень часто одно и другое не имеют между собой ничего общего. Болгары по-прежнему считают русских братьями, как и русские — болгар.

Многие товары, продаваемые в России, ассоциируются с Болгарией – например, сладкий перец, который продают в Москве, называют болгарским, хотя выращен он скорее всего в подмосковной оранжерее.

Между людьми сохранились хорошие отношения, которые были и раньше. Но, к сожалению, у политиков иногда свои приоритеты…

Все это я говорю, конечно, не как менеджер IBM. Компания наша принципиально не занимается политикой, мы стараемся стоять подальше от нее, оказываться вне политики в любом регионе, в любом государстве. Это непреложное правило нашего делового поведения.

Но как гражданин Болгарии я могу сказать: жалко, что отношения между моей страной и Россией не складываются так славно, как они складывались раньше. Впрочем, сейчас происходят положительные изменения. Недавно Юрий Михайлович Лужков встречался с мэром Софии, они подписали большое соглашение о сотрудничестве.

РАЗВИВШИЕСЯ И РАЗВИВАЮЩИЕСЯ

— Болгарский рынок сильно отличается от российского?

— Очень много общего – у нас же общее прошлое. Но масштабы, конечно, совершенно иные. Масштабы рынка и масштабы IT-проектов.

Российский рынок – самый крупный среди восточноевропейских.

— А какова в IBM структура управления деятельностью на восточноевропейских рынках?

— Есть группа рынков — emerging markets. Как известно, к ним относят рынки стран Восточной Европы, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии и Африки. Этими рынками занимается дочерняя компания IBM с офисом в Вене. Ей подконтрольны несколько дочерних структур IBM более низкого уровня, в том числе наша. А мы уже занимаемся рынками всех постсоветских государств, за исключением балтийских стран. Они «подчиняются» ком IBM Nordic.

Кроме того, выделен регион (так называемый EMEA), которым «заведует» компания со штаб-квартирой во Франции — тоже дочерняя компания «центральной», американской IBM.

— Насколько значим российский рынок для IBM?

— В перспективе чрезвычайно значим: великая страна, мощная промышленность. Огромные возможности для применения информационных технологий.

— А глава «большой» IBM Лу Герстнер в связи с этим не собирается посетить Россию?

— Не знаю, вроде бы пока не планировал. Он осведомлен о всех делах московского офиса по нашей корпоративной информационной системе. К тому же недавно в Москве был его первый заместитель. Так что Герстнеру нет особой необходимости приезжать к нам с личной инспекцией.

Понимаете, внутрифирменная электронная отчетность позволяет ему в реальном времени отследить все показатели, транзакции и процессы. Вот как поставлено дело в так называемых транснациональных компаниях!

БУМ ВЫЛИЛСЯ В КРАХ

— Но успех не всегда сопутствует этим компаниям. Вы ведь сказали, что в Россию Вас прислали исправлять положение. Каким Вы нашли российский бизнес IBM, приехав в Москву в 1997 году?

— Первое, что меня поразило, – масштабы задач и проектов. 1997 год вообще был пиковым для развития информационных технологий в пореформенной России. Здесь были чрезвычайно крупные проекты. Ничего подобного не было в других восточноевропейских странах – а я хорошо знал ситуацию далеко не только в Болгарии, потому что в нашей компании принято изучать ситуацию у коллег, проводить семинары в разных офисах, чтобы обмениваться опытом и предлагать варианты решения проблем…

— Еще, наверное, поразила неготовность считать деньги?

— Да, был такой момент. В то время были достаточно дешевые деньги. В России наблюдался инвестиционный бум, и все полагали, что он продлится бесконечно. Москва в 1998 году, до августовского кризиса, была, как Вы помните, одним из самых дорогих городов мира.

А что касается положения в московском офисе IBM, то я увидел, что есть тенденция браться слишком за многое. Вообще широчайший ассортимент IT-товаров и услуг – отличительная особенность IBM: практически нет такого направления в сфере информационных технологий, которым корпорация не занималась бы.

Но по каждому из этих направлений IBM работает с очень хорошей подготовкой. В московском же офисе этого порой не было: организация достаточно компактная, не обладавшая профессиональным опытом в некоторых специальных областях.

— Много ли сотрудников в московском офисе?

— Сейчас около 200. Было чуть больше до реструктуризации в 1998 году. В ходе реструктуризации бизнес в регионах был передан от наших представительств бизнес-партнерам.

— Почему? Разве из Москвы виднее, как работать IBM в Казахстане, например, или в Украине?

— Вовсе нет. В Казахстане работает несколько компаний—партнеров IBM. Раньше же, когда в Алма-Ате был так называемый бренч-офис, партнерам приходилось конкурировать за клиентов с этим офисом. Это неправильно, я вообще считаю, что прямые продажи нужно максимально сокращать, передавая инициативу бизнес-партнерам и инвестируя в российскую экономику.

Бизнес-партнеры ведь порой лучше наших подразделений знают требования заказчиков, действуют самостоятельно, не оглядываясь постоянно на головной офис, как представительства.

Кроме того, партнеры имеют большую сеть своих представительств в самых отдаленных уголках стран, в которых они работают. А значит, обладают возможность поддерживать продукты и технологии у очень широкого спектра заказчиков – не только у москвичей и питерцев.

— А как менялась структура бизнеса IBM после кризиса 1998 года? Наверное, до кризиса львиную долю бизнеса занимал банковский сектор?

— Да, около 30 процентов. Большой процент был также у крупных государственных организаций, больших промышленных концернов.

После кризиса мы значительное внимание стали уделять малому и среднему бизнесу. Оказалось, что такие предприятия быстрее всего “очухались” от кризиса, оперативно настроились на новые условия работы. И мы после кризиса больше всего внимания уделяем именно этому сектору.

Вообще время промышленных монстров, которыми славился Советский Союз, прошло. Основу экономики развитых стран сейчас составляют небольшие предприятия. Они выступают партнерами крупных корпораций – концерны Chrysler, Ford, например, работают с 200 тысячами мелких подрядчиков каждый.

Небольшие фирмы осуществляют львиную долю производства и услуг, стабилизируют ситуацию на рынке. Именно такие компании дают силу экономике.

Поэтому для России, я считаю, главное – обратить внимание на развитие малых и средних предприятий. Мы в московском офисе IBM активно работаем с этими фирмами. Потому что в таких компаниях действительно делают бизнес, там понимают реальную стоимость денег.

С руководителями этих фирм комфортно строить деловые отношения, потому что абсолютно прозрачна логика таких отношений. Директора компаний понимают, что им дадут информационные технологии: позволят наблюдать за бизнес-процессами и эффективно управлять своим производством. Стремясь получить такой эффект, они обращаются к услугам IBM.

— Но малые фирмы не могут себе позволить большую, разветвленную информационную систему, в которой заинтересована IBM.

— Да, большая система им ни к чему. А у IBM есть системы как раз для средних и малых предприятий. В создании и поставке таких систем мы заинтересованы не меньше, чем в поставке крупных вычислительных комплексов.

КОНВЕРГЕНЦИЯ ДВУХ СИСТЕМ

— Сейчас на рынке информационных технологий существует борьба двух идеологий: с одной стороны, ориентации на компьютеры с PC-архитектурой, которые могут работать самостоятельно, с другой – ориентации на большие системы, в которых пользователи обладают лишь терминалами с файлами данных, а все остальные вычислительные ресурсы сосредоточены в едином, мощном ядре. На чьей стороне IBM?

— Ни на чьей. Это противопоставление, с нашей точки зрения, искусственное. Вполне можно совместить и то направление, и другое – в жизни так и происходит. Персональные компьютеры при решении крупных задач интегрируются в большие системы.

У IBM такая философия: мы считаем, что большие системы все сильнее сближаются — и по ценам, и по возможностям — с компьютерами среднего класса. В то же время персональные компьютеры становятся все мощнее и мощнее, могут уже выполнять функции серверов. Мы позиционируем себя и как производителя крупных вычислительных систем, и как производителя небольших систем на базе PC.

Знаете, один из важнейших выводов, который можно сделать из развития IT-рынка за последние 4—5 лет, состоит в том, что он все больше и больше движется к формированию единой информационной сети, все более открытыми и доступными становятся системы и технологии. Это касается и аппаратных платформ, и операционных систем.

Уже есть протоколы, которые позволяют работать и с операционной системой, разработанной IBM, и с системой Hewlett Packard. Сейчас происходит конвергенция, сращивание технологий – все «вендоры» уже готовы «открыться», перейти к открытым стандартам работы.

И IBM активно меняется. Корпорация сейчас не та, что была даже несколько лет назад: все больше и больше движется от создания аппаратного обеспечения к предоставлению сервиса, производству «софтвера» как базового, системного уровня, так и уровня среднего и, наконец, прикладного “софта”.

Удельный вес сервисного и “софтового” бизнеса в структуре деятельности IBM уже сейчас превышает значение производства компьютеров, аппаратного обеспечения – так называемого “железа”. Более 35 процентов бизнеса корпорации составляет сервис, 20—25 процентов — “софтвер”. “Хардвер”, соответственно, — менее 30 процентов. Причем есть дивизионы IBM, которые продают компьютеры вне связи с программным обеспечением, установленным в них, – то есть мы уже стали открытыми для чужого «софта».

Поэтому главное для московского офиса – сервис, системная интеграция, комплексные решения.

— Это Ваш рецепт развития российского бизнеса IBM?

— Это не мой рецепт. Это тенденции всей корпорации, которые мы просто интерпретировали для условий стран СНГ.

Мы сели и проанализировали, какие направления можем поддерживать, а какие – нет. Выявили направления, которые пока не востребованы рынком. И направления, на которые нам не хватает ресурсов.

Лучше делать всего две вещи, но делать их, как положено, чем десять, но кое-как. Я всегда придерживался этого принципа.

Две – это я утрирую. Главных направлений у московского офиса, пожалуй, пять: системная интеграция, системы для малого и среднего бизнеса, центр обучения, развитие Интернет-систем и развитие бизнес-партнерства.

— Какие перспективы, на Ваш взгляд, у Интернета в России?

— Я считаю, что они могут быть одними из лучших в мире. Русские вообще очень быстро подхватывают все новое. В прошлом году в России был миллион пользователей Сети. В этом, думаю, будет полтора. В следующем, уверен, свыше трех миллионов. Кроме того, в 2001 году произойдет бурное развитие систем связи третьего поколения – интегрирующих собственно связь и Интернет. Эта сфера очень интересна для бизнеса.

IBM обладает собственной концепцией электронного бизнеса, более того – реализует ее на практике в своей работе и взаимодействии с партнерами. Все транзакции, логистика, размещение заказов на наших заводах происходят у нас в электронном виде.

ДИПЛОМ ОТ СОТРУДНИКОВ

— Этот диплом на стене Вашего кабинета – “Лучшему менеджеру” – был вручен руководством IBM?

— Нет, руководство IBM дипломов и переходящих красных знамен не вручает. Сами сотрудники нашего офиса сочинили этот диплом – он подписан Иваном Бахрушинским, этаким коллективным псевдонимом работников этого нашего офиса, находящегося на улице Бахрушина. У меня таких дипломов, кстати, несколько.

Все это, конечно, шутки, но такие дипломы для меня не менее значимы, чем признание моей работы со стороны высших менеджеров IBM. Ведь они свидетельствуют о положительном настрое в коллективе.

Люди, что называется, живут на работе, живут работой. Досуг проводят вместе… Вот недавно у нас была хорошая вечеринка, пели песни. И Ваш покорный слуга, к удивлению российских коллег, спел под гитару несколько русских бардовских песен, которые я знаю еще с советских времен. Этим немало удивил «своих».

— То есть весело живете?

— Да, сотрудники наши оптимистически настроены — чего раньше, кстати, не было. Несколько лет назад трудно было разговаривать, господствовало тяжелое настроение – этакое псевдоделовое. Но когда ты приходишь на работу с тяжелым чувством, и день испорчен, и работа не идет.

Несмотря на то что у меня в приемной висит табличка «Говори — кратко, проси — мало, уходи — быстро», двери моего кабинета всегда открыты, я всегда готов к диалогу со своими коллегами.

— Как Вы подбираете сотрудников?

— Для меня важны два обстоятельства: профессионализм и лояльность. Если отсутствует один из этих факторов, результата не будет.

У нас нет ноу-хау по подбору кадров: мы набираем людей либо по объявлению, либо через рекрутинговые агентства, но чаще кто-то из наших менеджеров дает хорошую рекомендацию. Дальше в отделе кадров заполняется стандартная анкета, несколько руководителей департаментов интервьюируют кандидата. Если они подтверждают первоначальный выбор, с потенциальным сотрудником беседую я.

Если и я остался доволен, я беру работника с испытательным сроком. К сожалению, по российскому законодательству это три месяца. Нужны же, по-моему, минимум шесть месяцев, а максимум — год.

— Вы говорили, что от сотрудников IBM требуется лояльность. В компании существует контроль лояльности?

— Конечно.

— Силами службы безопасности?

— Нет, мы не занимаемся слежкой за сотрудниками. Лояльность проявляется в отношении к работе, к коллективу. В том, какой вклад вносит человек в бизнес компании…

СОБОРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

— А каков Ваш управленческий стиль? Как Вы строите отношения внутри коллектива?

— Я всегда стараюсь учитывать мнение команды. Есть группа старших менеджеров нашего офиса, и каждую среду, что бы ни происходило, мы с 10—12 утра начинаем встречу, обсуждаем на ней весь спектр проблем. Всегда находим решение, приходим к консенсусу.

Когда я считаю, что какое-то решение необходимо, я стараюсь его «продать» своим менеджерам. Я, конечно, могу стукнуть кулаком по столу и сказать: да будет так. Но я так не делаю, потому что понимаю: никакое решение я не смогу провести в жизнь без понимания и поддержки команды.

— Учились ли Вы менеджменту специально?

— Учился и до сих пор учусь.

— По программе MBA?

— Да. Но уже после того, как стал работать менеджером. В Болгарии, так же как и в Советском Союзе, до перемен конца 80-х учиться менеджменту было почти негде. Это, кстати, одна из причин нехватки профессиональных менеджеров в восточноевропейских странах.

Приходилось учиться на практике. Я прошел все ступени служебной лестницы на социалистическом промышленном предприятии, стал его директором. Познал, как организовывать людей, как принимать решения, какой должна быть структура управления. Затем, организовав собственный бизнес, постигал премудрости предпринимательства.

Вот тогда-то я и записался на курсы MBA. Большую часть программы я выполнил, но меня командировали работать в Россию, и часть экзаменов я не успел сдать. Но пока еще не расстался с надеждой сделать это рано или поздно – когда стану чуть посвободнее.

— А как, на Ваш взгляд, с менеджментом в российских компаниях? У нас в стране считается, что все эти менеджерские науки — от лукавого: учиться, мол, нужно на практике. В результате директора работают круглые сутки, не щадя живота своего, а результата часто нет.

— Вы совершенно правы – с эффективностью управления в России существуют проблемы. При этом сохраняется еще негативное отношение к профессиональному менеджменту и консалтингу – кстати, на всем постсоциалистическом пространстве, не только в России.

Но этот скепсис все больше сменяется пониманием важности получения менеджерской квалификации, стремлением эту квалификацию получить. И компании, в которых работают квалифицированные управленцы, как правило, занимают лидирующие позиции.

Впрочем, диплом MBA не дает «пропуска в рай». Программа MBA, как и любое другое образование, предоставляет возможность посмотреть на проблемы более системно, структурировано. Она, как говорится, ум в порядок приводит.

В нашем офисе довольно много менеджеров с дипломом MBA. И все наши сотрудники – «местные», то есть в России уже сейчас достаточно менеджеров, соответствующих высоким требованиям корпорации IBM.

НАСТРОЙ НА ПОБЕДУ

— Оптимистическое настроение в Вашем коллективе – свидетельство того, что российская экономика, которую IBM автоматизирует, начинает подниматься?

— Да, 2000 год показал, что экономическая ситуация немного успокоилась и потихоньку начался экономический рост. Я считаю, что этот рост пока еще не приобрел устойчивого характера. Но надеюсь, что сдвиги, которые были сделаны правительством, президентом Путиным, дадут о себе знать.

Ведь Россия – огромная страна, и она, как большой корабль, который трудно повернуть. Поэтому, честно говоря, я считаю, что Владимир Путин взвалил на себя огромное бремя. Но уверен — у него получатся реформы.

Есть, впрочем, и тревожные симптомы. Согласитесь, сейчас в российской экономике во многом те же проблемы, что были до кризиса 1998 года – страна живет в значительной степени за счет высоких цен на нефть, а значит, деньги опять относительно дешевы и структурные реформы не происходят. Власти действуют во многом, как пожарные, – там потушили, здесь погасили… Нет ясной концепции развития страны, нет плана.

— Плана?!

— Да. Ничего дурного в планировании нет. Кстати, все крупнейшие корпорации, в том числе IBM, очень серьезно подходят к планированию. Оно – база всей нашей деятельности: есть план, в соответствии с ним открываются проекты, на его основании происходит загрузка мощностей наших заводов…

Для страны не менее важна программа развития, приоритеты, чем для корпорации. Такой программы пока нет. А передышка за счет «нефтяного фактора» может закончиться очень скоро.

Высокие цены на сырьевые ресурсы – это хорошо для страны в краткосрочной перспективе: низка инфляция, есть возможность заплатить долги населению. Но в долгосрочной перспективе это очень плохо, ибо отдаляет реформы.

Я несколько месяцев внимательно наблюдаю за действиями нового правительства. Пока существенных подвижек в структурных преобразованиях нет. Наверное, реформы готовятся – есть ощущение, что что-то «варится». Но хотелось бы, чтобы поскорее начали «угощать».

— Как выглядит российский рынок по сравнению с рынками других стран СНГ?

— Российский рынок достаточно сильно развит — намного сильнее, чем в других странах СНГ. Хотя есть хороший потенциал в Казахстане, в Узбекистане, в Украине. Это тоже немаленькие страны, и им мы уделяем подобающее внимание.

Но в Украине, например, существуют инфляция и нестабильность. Однако есть и положительные тенденции – думаю, украинский рынок будет быстро расти…

АКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

— Компания IBM известна тем, что всегда использовала активные технологии продвижения на рынок, подробнейший сбор информации и установление отношений с партнерами и властными структурами. Вы всегда знали, на какие рынки идти, во что вкладывать деньги. Какие, с этой точки зрения, наиболее перспективные отрасли в России?

— Их много. Мы работаем практически во всех отраслях. Много чего мы можем предложить промышленным предприятиям. Хотя надо признать, что в индустрии сейчас, к сожалению, достаточно большие проблемы: отсутствие свободных средств и стабильного финансирования.

У IBM есть отличные решения для многих отраслей, в частности для авиационной промышленности, транспорта. Но они, увы, не реализуются в полной мере.

А это высокотехнологичные отрасли, в которых современные IT-решения жизненно необходимы.И получается, что информационных систем там нет из-за отсутствия финансирования, а инвестиций производство не получает потому, что на нем нет современных информационных технологий.

Думаю, что в структурной политике российское государство должно ориентироваться как раз на поддержку высокотехнологичных отраслей.

Что касается перспективности секторов рынка, то, как я уже сказал, мы считаем, что в 2001 году большое развитие получат компании в сфере телекоммуникаций и Интернет-бизнеса.

— IBM известна еще созданием проектов, связанных с астрономическими объемами инвестиций. Наверняка Вы знаете, как России привлечь капиталовложения?

— Никаких ноу-хау здесь нет: провести реструктуризацию экономики, уменьшить число разнообразных бюрократических препон. Их пока еще слишком много.

Разного рода лицензирование, согласования устанавливаются под флагом защиты национальных интересов или защиты потребителя, но на деле оборачиваются большой властью чиновника. Пока бюрократ будет управлять рынком, хороших результатов можно не ждать.

Недавно я участвовал в большом собрании по вопросам инвестиций в московском правительстве. Представители мэрии говорили там, что планируется создать специальный орган, который будет брать на себя все вопросы, связанные с получением разрешений, лицензированием, за определенный срок решать все эти проблемы. И, скажем, через два месяца инвестор, изъявивший желание вложить свои деньги в экономику Москвы, приходит и спокойно работает.

Когда я это услышал, я сказал: это слишком хорошо, чтобы быть правдой. Разве я не прав?

— Полагаю, правы.

— Но если такой механизм удастся создать, будет замечательно.

А что получается сейчас? Идешь получать одно разрешение, через пять дней оказывается, что что-то ты неправильно заполнил, нужно заполнять заново, все это затягивается… И так во всех сферах.

Даже до Интернета добрались. Недавно была попытка принять закон по регулированию информационной деятельности в Сети. Слава Богу, он не был принят. Но это опасная тенденция.

Мошенничества в виртуальном пространстве не больше и не меньше, чем в «физическом» мире – просто оно более заметно. Но прежде чем принимать какие-то меры по борьбе с ним, нужно десять раз подумать.

IBM – законопослушная компания, мы выполняем любой официально принятый закон. Но считаем, что лучше отсутствие закона, чем плохой закон. Потому что плохие, противоречащие логике жизни правила создают почву для произвола больших и маленьких бюрократов. А это значит – конец нормальному рынку.

Только когда проблема произвола чиновника будет решена, люди поверят в рынок, в то, что можно действовать на нем не за счет отношений с госструктурами, а за счет удовлетворения запросов потребителей, за счет лучшего качества своей продукции и уровня работы.

Бизнес, инвесторов больше всего беспокоит предсказуемость. Если нет предсказуемости, очень трудно ожидать прогресса.

IBM ОТ БРЕЖНЕВА ДО ПУТИНА

— А какова в IBM методика анализа перспективности рынка?

— Прежде всего я должен сказать, что на всех рынках корпорация создает не филиалы, как многие другие западные компании, а дочерние фирмы, действующие на свой страх и риск. Это во-первых. Во-вторых, открытие дочерней компании происходит, если соблюдаются три основных фактора.

Первый – на том или ином региональном рынке должен быть большой потенциальный оборот. Второй – экономика должна иметь достаточно высокий потенциал развития и условия для такого развития: законодательство о защите частной собственности и собственности интеллектуальной. То есть анализируются экономические показатели и «правила игры» в том или ином национальном хозяйстве.

И третий фактор – политическая стабильность в стране.

— Именно этот фактор стал решающим при открытии московского офиса компании в семидесятые годы?

— Тогда была политическая стабильность, были ясные «правила игры». Все было четко. В 1974 году в столице Советского Союза открылся бренч-офис – представительство. Мы были первыми из крупнейших мировых IT-компаний, кто пришел на этот рынок.

В 1991 году была образована дочерняя компания IBM USSR, которая в следующем году, когда СССР приказал долго жить, приобрела свое нынешнее название «ИБМ Восточная Европа/Азия». И развивалась уже как российская фирма.

Корпорация начинала работу на советском рынке с продвижения аппаратного обеспечения – всем известных IBM PC. Затем были открыты центр обучения и сервисная организация, а потом многие другие, в том числе «софтовые», проекты.

ВЕРНУТЬСЯ НА ПЕРВОЕ МЕСТО

— Но при этом позиции лидера на рынке за пореформенные годы IBM утратила?

— Когда российский рынок открылся, лидерские позиции стало удерживать сложнее. Хотя у меня очень оптимистические ожидания итогов этого года и оптимистический настрой на следующий.

— Как будет развиваться бизнес IBM в России в ближайшие годы?

— У нас есть достаточный потенциал, ресурсы, хорошая команда. Поэтому ожидаю более чем успешного развития.

— А когда IBM вернет себе первое место на отечественном рынке?

— Мы боремся за то, чтобы это произошло в самое ближайшее время. В Болгарии «при мне» IBM три года лидировала. Надеюсь, мне удастся добиться того же результата в России.