Как наладить управленческий учет

ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Когда разговариваешь с руководителями российских фирм, то выясняется, что управленческий учет у них в первую очередь ассоциируется с неофициальной бухгалтерией. И это отчасти верно.

Верно в том смысле, что управленческий учет должен давать руководителю ответы на вопросы о реальных доходах и реальных расходах его фирмы, о сумме реально заработанной прибыли, об общей сумме имущества компании, составе этого имущества, собственном капитале, которым владеют собственники фирмы, в каждый конкретный момент времени. Всего этого не может «сказать» «белая» бухгалтерская отчетность — куча бумаг, которые ежеквартально развозит ваш главный бухгалтер по разным фондам и инспекциям.

Заметим, что это не только российская особенность. И на Западе отчетность для налогового ведомства не совпадает с тем, что видят акционеры, и уж тем более с тем, что предъявляют высшие менеджеры фирмы.

Просто государству — в меньшей степени на Западе и в большей степени в России — важна информация, по которой можно проверить правильность начисления сумм налогов. Ведь для государства налоги предприятий — это основные средства для существования.

Акционеру же важно понять, чем он владеет, сможет ли компания выплатить ему объявленные дивиденды и на что еще можно надеяться в ближайшем будущем.

Ну а менеджеру нужно знать, как работает управляемая им «машина по производству денег»: каков расход каждого ресурса на получение одного рубля прибыли, какой минимальный объем продаж нужен для работы в «ноль» и т.д. Итак, у каждого потребителя финансовой информации — свои цели.

Для обеспечения потребностей в финансовой информации о предприятии государство в лице Министерства финансов разработало бухгалтерский учет. А управляющие и собственники каждой компании разрабатывают и ведут для себя управленческий учет. Итак, первая задача управленческого учета — сбор финансовой информации и подготовка отчетности для менеджеров и собственников.

Первая, но не единственная. Руководители часто говорят: «Со сбором информации у нас дела обстоят неплохо. Нам бы теперь аналитику наладить». Конечно, пока еще часто за этим скрывается недостаток экономического образования менеджеров.

Курс бухгалтерского учета и экономики предприятия наряду с коммерческим правом, маркетингом и психологией управления входят в «джентльменский набор» любого «западного» учебного заведения, готовящего управленцев. У нас же чаще всего высшими менеджерами являются собственники, которые не имеют базового управленческого образования, а потому по всем этим предметам вместо знаний у них есть интуитивные ощущения.

Экономический и финансовый анализ результатов деятельности предприятия — наука, а не интуитивные прозрения, и заниматься им должны профессионалы. И анализ финансовой информации, перевод ее с «птичьего» экономического языка на язык, понятный высшим менеджерам, — вторая задача системы управленческого учета.

Третьей задачей управленческого учета (про которую наши руководители говорят чаще, чем про анализ) является финансовое планирование. На повседневном языке менеджеров это звучит, как «постановка системы бюджетирования». Действительно, устав от того, что денег в кассе «то пусто, то густо» (последнее — реже), менеджеры быстро приходят к необходимости «планового ведения хозяйства».

Отрадно, что многие руководители, рассказывая о том, для чего им нужна система бюджетирования, быстро переходят к четвертой задаче управленческого учета — контролю. Именно в финансах лучше всего проявляется сущность управленческой функции контроля. Ведь контроль — это не только наблюдение за тем, как быстро и точно выполняет свою задачу подчиненный.

Контроль — это сравнение полученных результатов с тем, что планировалось получить для последующего поиска резервов улучшения результатов. Бюджетирование дает основной продукт, необходимый для настоящего контроля.

Бюджетирование предоставляет план — цифры, которые должны быть получены к определенному времени. Благодаря ему есть база для контроля. Когда наступит плановый срок, мы можем сравнить реальную прибыль с плановыми цифрами, рассчитать разницу и, если разница достаточно велика, попытаться понять, за счет чего произошло отклонение. Выяснив основные причины «неточности прогноза», менеджеры могут попытаться учесть их на будущее или изменить что-то в своей работе, чтобы уменьшить влияние этих причин.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Как алгебра не может быть раньше арифметики, так же и сложные функции управленческого учета могут выполняться на должном уровне только после того, как реализованы более простые.

Необходимость поэтапного внедрения даже «арифметики» управленческого учета в первую очередь связана с недостаточной квалификацией в финансовых вопросах руководителей всех уровней в обычной российской компании. Если на человека обрушить сразу большое число не понятных ему задач, связанных с управленческим учетом, он скорее всего не только не сможет их выполнять вовремя, но еще и станет допускать «проколы» по своим основным функциям.

Поэтому мы советуем руководителям принять тот факт, что создание нормально функционирующей системы управленческого учета требует от года до полутора лет и должно проводиться в 4 этапа. (Перечень основных задач каждого этапа приведен в таблице.)

Логика действий проста. Прежде чем планировать будущее, надо уметь анализировать текущее состояние, оценивать имеющиеся возможности и ограничения. Для полноценного анализа нужна полная и достоверная информация.

Поэтому первый этап — это постановка системы сбора полной и достоверной финансовой информации по компании в целом.

Иногда от генерального директора слышишь, что в его компании сбор реальной финансовой информации уже поставлен. Как удостовериться в том, правда это или руководитель искренне заблуждается? Попросите у него три старых «добрых» документа:

  1. баланс;
  2. отчет о прибылях и убытках;
  3. отчет о движении денежных средств за какой-нибудь период.

Только пусть они будут не из официальной отчетности, а реальные, сделанные по данным его управленческого учета. Если хотя бы одного документа он вам представить не смог, есть основания сомневаться, что управленческий учет в его компании собирает всю финансовую информацию.

Ну а если все запрошенные документы в наличии, то сравните прибыль, указанную в балансе, с прибылью, посчитанной в отчете о прибылях и убытках. И еще: сравните общую сумму денежных средств в балансе с остатком денежных средств, отраженным в отчете о движении денежных средств.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ

  I этап II этап III этап IV этап
Учет и контроль Регулярно получать достоверную информацию о:

* остатках товара на складе,

* дебиторской задолженности,

* кредиторской задолженности,

* размере основных статей затрат,

* финансовом результате компании в целом,

* движении денежных средств.
Регулярно получать достоверную информацию о:

* финансовом результате компании в разрезе подразделений и групп товаров.
* Разработать систему ключевых финансовых нормативов.

* Регулярно получать информацию о значениях внешних финансовых показателей
Регулярно получать достоверную информацию о:

* величине отклонения фактических значений показателей от нормативов,

* причинах отклонений, превышающих критические значения.
Анализ   Подготавливать по отчетному периоду оценку:

* динамики абсолютных показателей,

* оборачиваемости запасов,

* рентабельности оборота,

* изменении структуры затрат.
Подготавливать оценку:

* финансового состояния компании,

* вариантов оперативных управленческих решений,

* вариантов решений по краткосрочному инвестированию.
Подготавливать оценку:

* вариантов долгосрочных инвестиционных решений.
Планирование     * Регулярно подготавливать Генеральный бюджет компании.

* Внедрить систему бизнес-планирования.
Разработать финансовую стратегию компании.

Если что-то не сходится, то за прохождение первого этапа построения управленческого учета «пятерку» компания не заслужила. Предстоит «переэкзаменовка».

К сожалению, и если все цифры в порядке, то радоваться рано. Имеет смысл еще покопаться в методиках и контрольных процедурах. Но в этом случае твердую «четверку» за первый этап можно гарантировать.

Второй этап. У вас есть достоверная информация по компании в целом. Вы уже готовы к проведению анализа. Правда, хорошо бы иметь статистику месяца за три.

О методиках анализа можете не очень беспокоиться. Довольно давно было создано множество компьютерных программ, которые считают все известные экономической науке коэффициенты и даже автоматически дают оценку результатов.

Беда этих программ была в том, что для того чтобы иметь окончательные выводы, в них изначально надо было «заправить» реальные данные. Теперь они у вас есть, и вы смело можете брать готовые программы, считающие коэффициенты. Но вот для объяснения получившихся значений иногда лучше позвать хорошего экономиста.

На втором этапе надо продолжать совершенствовать сбор информации и подготовку отчетов. Теперь система управленческого учета должна уметь готовить отчет о финансовых результатах каждого отдела, определять, во сколько вам обходится содержание одного рабочего места, считать полную себестоимость по основным товарам.

Итак, вы прошли второй этап. У вас есть полная подробная достоверная информация, вы понимаете, каковы состояние финансов и финансовые возможности вашей компании. Руководители ключевых подразделений вот уже 3—4 месяца регулярно получают необходимую финансовую информацию и понимают, что означают эти цифры. (Попутно заметим, что уже прошло 7—9 месяцев с начала построения системы управленческого учета.)

Теперь можно начинать планировать на месяц, квартал, может быть, даже на год.

Третий этап — это создание системы бюджетирования в компании. Этот этап можно считать законченным, когда вы будете планировать бюджет на квартал с отклонением по прибыли в пределах 20 — 25 процентов. Это займет у вас не меньше 6—9 месяцев.

На этом этапе очень важно эффективно организовать подведение итогов исполнения бюджета. Оно не должно в качестве основной задачи иметь наказание не выполнивших установленные нормативы.

Пусть каждый, у кого план от факта по какой-либо статье бюджета отличается больше, чем на 50 процентов, напишет, почему произошло такое отклонение. После этого совместно с финансовым директором, главным экономистом, маркетологом фирмы разработайте мероприятия, которые позволят снизить влияние этих неблагоприятных факторов.

На третьем этапе продолжают развиваться подготовка отчетности и анализ. На этом этапе управленческий учет уже должен оперативно предоставлять всю информацию, необходимую для оценки основных решений, принимаемых вами и вашими менеджерами в повседневной работе: о ценах закупки и продажи, об ассортименте продаваемых товаров и услуг, о складских запасах, о рекламе и т.п.

В анализ включается не только внутренняя финансовая информация, но и внешние показатели: данные по основным конкурентам и в целом по отрасли, инфляция, прогноз курсов валют, с которыми вы работаете, банковские процентные ставки и т.п. Создается система внутренних финансовых нормативов: скорость оборота запасов на складе, средний период товарного кредитования клиентов, минимальная рентабельность, доходность активов и др. Финансовое планирование строится так, чтобы соблюдались эти нормативы.

Четвертый этап — это уже переход от финансовой «арифметики» к «началам алгебры». Ваши менеджеры уже свободно себя чувствуют в основных финансовых терминах, они умеют читать отчеты, анализировать их, планировать экономику своих служб и движение денег, связанное с их функционированием. Такой команде по плечу перейти к разработке долгосрочной финансовой стратегии, оценке долгосрочных инвестиционных решений, бизнес-планированию.

ВСЕОХВАТНАЯ СИСТЕМА

Система управленческого учета не должна быть замкнута внутри финансового блока вашей организации. Она должна охватывать все подразделения. В нее включены сотрудники и менеджеры разных служб: они вносят свою часть информации в систему управленческого учета и получают из нее то, что нужно им для работы.

В силу этого развитие управленческого учета может происходить только вместе с развитием остальных частей компании. Достаточно сказать, что уже на первом из описанных этапов в компании должна существовать хорошо построенная организационная структура с распределенными функциями и закрепленной за должностями ответственностью за их выполнение. А переход к бюджетированию потребует наличия в компании развитой системы маркетинга.

Поэтому, решая создавать у себя систему управленческого учета, будьте готовы к одновременному или постепенному созданию и развитию остальных частей системы управления вашей компанией.

И если вы выбрали последовательное развитие, то добавьте это время к полутора годам, которые отведены на развитие управленческого учета.