“У российского “софтвера” – большое будущее”

Исполнительный директор компании Cognitive Technologies Ольга Ускова — женщина во всех отношениях примечательная. Фактически возглавляя «Когнитив», Ольга за восемь лет вывела фирму в лидеры сразу на нескольких российских рынках — комплексных систем управления предприятием, компьютерных систем организации документооборота и систем электронного распознавания.

А также смогла обеспечить компании выход на западный рынок.

Она имеет в компьютерном бизнесе репутацию железной леди. От ее волевых, порой резких действий доставалось многим участникам рынка.

Наконец, вокруг ее имени вращается столько слухов, сколько, наверное, не было даже вокруг имени принцессы Дианы. Говорят, например, что успех ее бизнеса напрямую связан с протекцией со стороны Анатолия Чубайса…

О взглядах на бизнес, менеджмент и жизнь была наша беседа

ПРОГРАММИСТЫ «СЪЕЛИ» НАУКУ

— Ольга, Cognitive Technologies — одна из ведущих отечественных фирм, занимающихся производством программного обеспечения. Как Вы оцениваете перспективы нашего «софтвера» — в России и за рубежом?

— Сейчас наша отрасль переживает переломный период. Существуют симптомы серьезного роста этого рынка. Обратите внимание: некоторые крупные «железячные» (производящие аппаратное компьютерное обеспечение. — Ред.) компании, которые позиционировались как системные интеграторы и в основном вели разговоры про поставки и сетевые работы, вдруг резко, с февраля этого года, объявили себя крупнейшими производителями программного обеспечения.

Дело в том, что за этими фирмами стоят люди с большими деньгами, которые увидели государственные и общерыночные тенденции и сделали резкий разворот в сторону новой индустрии. Причем метаморфозы эти произошли с ними буквально за 3—4 месяца.

Второй симптом — поведение государственных органов, которые на протяжении последних 7—8 лет были совершенно индифферентны воплям «мелкого» сообщества программистских фирм: «Помогите, дайте льготы…» И вдруг госорганы сказали: «А ведь Россия — крупнейший индустриальный и научный центр! Прекрасная площадка для наших программистов. Мы же были раньше впереди планеты всей, и сейчас надо в том же духе». В результате в бюджете страны на будущий год появилась статья «Затраты на создание индустрии программных продуктов». Причем это довольно приличная бюджетная строка.

Кстати, думаю, именно это обстоятельство подвигло «хардверные» компании назваться «софтверными». Чиновник ведь не знает, кто в реальности чем занимается…

— Мы по стопам Индии пошли? В этой стране тоже существует большая бюджетная строка для поддержки производства программного обеспечения.

— Наверное. Сейчас в нашей стране начинают создавать индустриальную зону, связанную с производством программного обеспечения.

Ее формируют, кстати, даже фантазии чиновников, предполагающие оборот в этой сфере до 100 миллиардов долларов. С этой цифрой могут работать операторы фондового рынка, играющие на повышение.

Реальная цифра, которая может быть в ближайшие три года, — до 2 миллиардов долларов. Мы не догоним, конечно, пока оборот «программистской» индустриальной зоны в Индии: обороты там составили в прошлом году 4,5 миллиарда долларов. Но все же…

Кстати, очень мощная «софтверная» индустрия существует еще и в Малайзии. Не такая большая, но все же значительная «программистская» индустриальная зона — в Ирландии.

В этих индустриальных зонах пытаются работать преимущественно на западные рынки — это так называемое офшорное программирование. Суть его — производство программного продукта, себестоимость которого меньше за счет более дешевых ресурсов.

Спрос со стороны США и Европы не покрывается Индией, Малайзией и Ирландией даже на 25 процентов. Для России это возможность довольно быстро начать развивать отрасль, связанную с производством высоких технологий.

Но как вы знаете, любая индустрия базируется на близости к ресурсным базам. Успешный бизнес ведут те структуры, которые имеют прямое отношение именно к «сырью» — в прямом и переносном смысле этого слова. Это и «Газпром», и нефтяные, и другие предприятия.

В нашей области все то же самое. Только ресурсы у нас — людские, интеллектуальные, информационные, методологические. Такие ресурсы в России есть: их ничуть не меньше, чем природного газа.

Но, разумеется, существуют они далеко не в каждой компьютерной фирме. Если компания десять лет занималась сервисом сетевого оборудования, продавала аппаратное обеспечение, за год она не может создать эффективное программистское направление, даже взяв на работу 200—300 человек, имеющих хорошую подготовку.

— Кадры решают не все?

— Кадры — это очень важно. Но должны быть еще «питательная» интеллектуальная среда, патенты, методология, маркетинговые позиции…

Cognitive Technologies, кстати, удалось обеспечить для своего бизнеса довольно значительную ресурсную базу, созданную в Международном институте проблем управления и Институте системного анализа Российской Академии наук (бывшего ВНИИСИ).

ИНВЕСТИЦИИ ОТ БРЕЖНЕВА

— А какие же ключевые ресурсы имеют значение для успеха фирмы-разработчика программного обеспечения фирмы?

— В первую очередь патенты. В развитом обществе для такой компании, как Cognitive Technologies, чтобы стартовать, пришлось бы заплатить миллионов 18 долларов за те изобретения, которые мы в 1992 году получили в готовом виде — в качестве вклада учредителя при создании фирмы.

Мы же их получили как инвестиции от господина Брежнева. Ведь в Советском Союзе делали вложения в долгосрочные проекты, в которые западные страны не инвестировали и не инвестируют. Вертикальная структура Академии наук, состоящая из множества институтов, совершенно уникальна.

За разработками ученых АН СССР стоят 20—30-летний творческий поиск, исследования мощнейших советских научных коллективов. На весь мир известны такие выдающиеся ученые в области информатики и кибернетики, как Арлазаров, Емельянов, Ларичев: они, между прочим, приложили руку к созданию Cognitive Technologies.

Но патенты и интеллектуальный ресурс — это еще далеко не все, что необходимо. Чрезвычайно важны маркетинговые позиции компании. Это ресурс, на создание которого уходят годы и годы. Сколько лет понадобилось таким компаниям, как «Галактика», «Диасофт», «Парус», чтобы их марка начала «играть»?

— Почти десять лет.

— Вот именно. Так что можно собрать 200 классных программистов, но не получить желаемых заказов.

— В таком положении оказываются многие хорошие фирмы, у которых просто не хватает сил доказать, что они — бренд.

— А они и не бренд. В понятие «бренд» входит не только хороший продукт, но и признание рынком. А вы знаете, что путь от технически хорошего продукта до хорошего продукта с точки зрения клиента — дистанция огромного размера. На отладку уходят года два как минимум. Ведь от клиента всегда идет обратная волна — всяческие поправки, подточка продукта под реальный спрос рынка…

Итак, сейчас состояние рынка программного обеспечения — как в 1993—1994 годах, когда был большой рывок. Теперь на рынке опять революционная ситуация. И есть все шансы, что она превратится в серьезный рост.

Во-первых, все ожидают, что президент у нас — лет на восемь. И установятся некоторые правила игры — все равно какие, лишь бы фиксированные. Во-вторых, Россию уже начали воспринимать как страну, которая в состоянии выполнять западные заказы.

В этом, кстати, сыграли роль наша компания и еще несколько фирм, которые смогли стать партнерами западных концернов и продавать программное обеспечение за рубежом.

Надо сказать, что между продажей программного обеспечения в России и за границей есть очень большая разница, связанная с сертифицированностью компаний и самих продуктов, с работой в их моделях документооборота, и — весьма важное обстоятельство — со сдачей проектов в срок.

КОГДА ЧЕРНЫЕ ДЫРЫ НАЧИНАЮТ СВЕТЛЕТЬ

— Перевыполнение плана так же вредно, как и его недовыполнение?

— Конечно!

Понимаете, программистов у нас готовили, как гениев. Но гениев на самом деле единицы. Однако остальные тоже несли на себе некий налет гениальности.

— То есть настоящие гении и гении непризнанные?

— Вот-вот. От этого мы сейчас уходим. Ведь реальное производство состоит из минимального числа творцов и максимального числа рабочих лошадок.

Программирование — неоднородная зона, оно включает несколько профессий. Начиная с кодировщика — эдакого чернорабочего, который получает 200—300 долларов, и заканчивая руководителем проекта, который получает до 15 тысяч долларов (а за рубежом и до 30 тысяч) и составляет элиту профессии.

Если кодировщик считает, что он творец, он никогда не будет выполнять нужный вам объем и его зарплата будет ему казаться маленькой. И наоборот, если вы творца посадите за написание кодов, то ничего хорошего не выйдет…

— Но рынку у нас почти десять лет. Ситуация в среде программистов нормализуется?

— Да, как и во всей отрасли. Знаете, когда мы начали работать с Европейским сообществом, с Советом Европы, первый вопрос, который нам задали, был таким: почему, когда у нас такая дыра в спросе, у вас в стране целых десять лет «софтверная» индустрия не развивалась?

— И почему же?

— В 1991—1992 годах «западники» уже пытались создать у нас зоны офшорного программирования. Но поскольку они совершенно не понимали нашей структуры (а структуры как таковой и не было), они пошли к директорам НИИ и предложили развернуть систему заказов в этих институтах. Естественно, ничего развернуто не было, деньги ушли в коммерческие структуры при НИИ и в карманы всех причастных к заказам лиц. Затем организации развалились, и спросить стало не с кого.

Потеряв первые вливания, американцы и европейцы «отпрянули» от России, решив, что она еще дикая, в ней еще не наворовались и должно пройти время, чтобы можно было начать инвестировать в этот рынок.

То, что с нами не сотрудничали, не было связано с дефолтами и кризисами в России — расчеты же все равно в долларах… Проблема была именно в том, что наша страна была «черной дырой». Сейчас она начинает «светлеть». Однако возвратность вложений и теперь очень волнительный момент.

Этот вопрос беспокоит даже президиум Академии наук. Ведь из-за того, что отрасль становится супермодной, одной из системообразующих для страны, будет очень много шума и желающих объявить себя производителями «софта».

У нас и поныне много дутых марок, в которых «закачано» много-много «пиара» и — тонкая-тонкая интеллектуальная прослойка. Защититься от этого планируется некоторыми сертификационными мерами со стороны государства — в их создании как раз и задействована Академия наук.

Другая трудность, которая не позволяла нам включиться в международное разделение труда раньше, состояла в том, что у менеджеров наших компаний не было общеевропейского финансового, управленческого образования. Теперь такая подготовка появилась.

Для России производство «софтвера» — одна из точек роста. Это реальная индустрия, для нее есть реальные ресурсы, а на Западе имеется реальный спрос на нашу продукцию. Если все получится, то уровень занятости работников интеллектуального труда в интеллектуальной же сфере резко повысится — уже в ближайшие два года.

— Если до этого времени последние программисты не уедут в Штаты…

— Да, такая проблема есть. Вот мы говорили об Индии. Там программисты очень привязаны к своей стране. Они сидят в своих деревнях и выполняют проект, при этом относительно всей деревни получают очень много — 200—300 долларов. И после 2—3 проектов не уезжают на Запад.

Но сейчас тенденции у нас в стране уже иные: все знают, что Америка — не Эльдорадо и можно самореализовываться на Родине.

В 1991—1992 годах была очень мощная волна отъездов работников интеллектуального труда: все, кто мог передвигаться с чемоданом в руках, уезжали и вывозили семьи. Очень важно было, чтобы страна этим переболела. И вот это наконец произошло — сейчас начались возвращения.

Поэтому если в России работа обеспечивает более или менее приличное существование, то большой процент людей останется.

ОХОТНИЧЬИ РАССКАЗЫ

— Насколько мы конкурентоспособны по сравнению с западными «софтовыми» компаниями?

— С точки зрения маркетинга — неконкурентоспособны абсолютно. Марка на западном рынке складывается десятилетиями.

Выход с программными продуктами, чтобы ими начали пользоваться в массовом порядке, требует около 15 миллионов долларов вложений в promotion. Причем каждая страна — надеюсь, что в скором времени и Россия — защищает свое национальное производство. И не очень-то нас ждут на западных рынках с нашим оригинальным продуктом. На Западе, кроме всего прочего, еще и тесно.

Попытки Cognitive Technologies, ABBYY, компании Касперского и ряда других фирм «там» неудачны с точки зрения большого бизнеса. Хотя и приятно, что эта продукция пользуется признанием в индустриально развитых государствах.

Было несколько удачных проектов, несколько удачных ходов. Но никто не достиг уровня брендов, серьезного участия в рынке. Ведь каждый продукт — это только процентов на 15 технология, все остальное — маркетинг. Так что московские рассказы об успехах на американском, европейском рынках нужно делить на сто.

Есть спросовые площадки здесь, практически не занятые. Тот уровень прибыльности, который мы имеем в России, недостижим на Западе.

— У нас меньше 20 процентов прибыли не бывает?

— По high-tech-индустрии рентабельность — на уровне до 60 процентов. Ведь в России относительно дешевые программисты, относительно дешевое оборудование, намного дешевле, чем на Западе, promotion…

НЕПРИЛИЧНО БЕЗ ИНТЕРНЕТА

— Вы начинали с систем оптического распознавания. Какую долю Вашего бизнеса занимает сейчас это направление?

— Не более 4 процентов от общего объема нашего бизнеса. Вообще, бизнес Cognitive Technologies состоит из трех блоков.

Первый — ритейловый бизнес: поставка «коробок» готового программного обеспечения. В этом блоке три продуктовые линии. Первая — системы оптического распознавания, о которых вы упомянули. Вторая — линия «Евфрат» (системы электронного документооборота)… В этой сфере нам конкурентов в России почти не видно. И третья линия — «Астарта», информационно-аналитические системы. «Коробочный» блок бизнеса приносит нам порядка 15 процентов дохода.

Второй, основной блок бизнеса — проектная интеграция. Он включает как продуктовые линии, так и консалтинговые услуги.

— В чем его отличие от ритейлового?

— В том, что система серьезно адаптируется под конкретного клиента. «Коробочным» продуктом клиент может быть доволен или не доволен — это его право. Мнение его учитывается только в следующей версии.

В данном же случае предполагается, что клиент может капризничать, сколько хочет. Он говорит: мне в принципе нравится ваше архивное решение, но я бы хотел, чтобы в архиве все было только под мои нужды. Или: мне нравятся ваши экспертные системы, но я бы хотел, чтобы эти системы настраивались не на новостные потоки, а на патенты компаний. И так далее…

Проектных продуктовых линий у нас 15. И уровень перенастройки их на каждого клиента колеблется от 25 до 65 процентов.

Если процент доработки системы высок, то клиент является по существу соавтором в такой переработке и получает соответствующие бонусы.

Этот блок нашего бизнеса приносит основной доход — 65 процентов поступлений.

Третий блок бизнеса — это Интернет- и Интранет-системы. Мы открыли это направление потому, что просто неприлично для «софтовой» компании не создать что-нибудь интернетовское…

Главная цель моя была — не потерять деньги на этом направлении. Мы три года подсчитывали-подсчитывали, но и у нас никак не получалась окупаемость по этому направлению. Сроки окупаемости проекта оказывались на уровне шести лет.

Окупаемость мы получили по Интранет-системам (Интранет-системы — корпоративные сети очень крупных географически разбросанных корпораций, «внутренний» Интернет. — Ред.). Ими преимущественно и занимаемся.

Третий блок приносит 20—25 процентов дохода, и я не думаю, что доходность вырастет, когда будут усовершенствованы системы связи в стране.

— У нас уже появились крупные корпорации, нуждающиеся в таких системах?

— Да. Сейчас это всего несколько крупных компаний, но их будет больше.

ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬ

— Какова структура управления «Когнитив»?

— Есть совет акционеров Группы компаний Cognitive Technologies, который избирает на год совет директоров. В него входят пять директоров — генеральный директор, исполнительный директор, технический директор, директор финансовый и маркетинговый директор, плюс наблюдатель от совета акционеров.

За мной как исполнительным директором — тактика. Генеральный директор занимается вопросами стратегии, наших инвестиций в те или иные проекты. Финансовый директор занимается денежными потоками, а также налогами. Технический директор — оборудованием. Ну а маркетинговый, соответственно, маркетингом, рекламными акциями. Наблюдатель от совета акционеров конкретных обязанностей не имеет.

— А кто первое лицо в компании?

— Генеральный директор. Это доктор технических наук, профессор, лауреат премии Совета Министров СССР Владимир Львович Арлазаров. (Владимир Арлазаров — крупнейший советский специалист по системам управления базами данных и искусственному интеллекту. — Ред.)

«МЫ НАУЧИМ РАСПОЗНАВАТЬ»

— Как Вы пришли в high-tech-бизнес?

— Совершенно случайно. Я только-только закончила работу над диссертацией — и мой шеф попадает в автокатастрофу. А академик, что курировал наше направление, которому мы делали львиную долю денег, поступает, на мой взгляд, очень непорядочно по отношению к нашей группе.

Я бросила все: что называется, ушла в чем была — во ВНИИСИ, в лабораторию искусственного интеллекта. Взяла вопрос, который хоть в какой-то степени пересекался с моей тематикой. И потихоньку стала осматриваться.

Это были 1990—1991 годы. Все уже разваливалось, часть народа начала лихорадочно убегать… Как-то мы сидели с Владимиром Арлазаровым за рюмкой чая, обсуждали, как жить дальше, как деньги зарабатывать. А одна из наших лабораторий разрабатывала систему распознавания текстов для «Худлита» — впоследствии знаменитая OCR Tiger. Это была одна из немногих систем, написанных под более или менее массовый интерфейс — под DOS. Я сказала: «Возьму и продам десять штук». Арлазаров говорит: «Не продашь».

Я на спор договорилась со знакомыми ребятами, которые работали на выставке «Банковские системы», поставила столик у них на стенде, написала первое в жизни рекламное объявление от руки, причем с ошибкой — «мы научим распозновать», и… все продала. То ли система интересная, то ли я… Не знаю. Только и спрашивали: «Сколько стоит?» Отвечаю: столько-то. «А это с НДС или без?» Я — тут же спрашивать, что такое НДС…

Вот так начинался бизнес. Первое время нам очень везло.

— А Арлазаров тоже был в бизнесе?

— Да, но очень скоро уехал в Штаты. И первые два года поддерживал меня информацией о тамошних разработках. Знания о международном уровне нам очень помогли.

К 1994 году это уже был бизнес с ощутимым оборотом. Тогда уровень прибыли достигал 100 процентов.

И из-за того что была такая высокая рентабельность, мы практически не искали инвесторов — в «Когнитив» не было вложено ни одного доллара извне.

Но, конечно, главное, что предопределило наш успех, — это сильная команда. Старт компании совпал с тем временем, когда еще не все сильные программисты разъехались по заграницам. Костяк удалось сохранить, и до сих пор ни один, кто его составляет, не уехал.

ОТ ДРУЖБЫ К ПАРТНЕРСТВУ

— В «Когнитив» была мощная сплачивающая идея?

— Да. И первое время мы держались именно с ее помощью. Но в 1996 году в компании начались трудности: надо было перейти от того, что мы все хорошие друзья, к нормальной бюрократической организации.

Это, к счастью, получилось без больших проблем. Но это тоже был очень тяжелый период: бизнес и хорошие отношения — совершенно разные понятия. И их надо четко делить.

— Появилась жесткая структура?

— Да, структура, четкое разделение труда, трудовые контракты. Происходило это все очень болезненно. Особенно если учесть, что у нас значительная часть коллектива — программисты, люди творческие.

ЛЕВ НИКОЛАЕВИЧ FOREVER

— Группа Cognitive Technologies построена по принципу независимых бизнес-единиц?

— Компания наша основана на трех постулатах, которые я в свое время отстояла.

Помните одного из героев Толстого — помещика, который думает, как бы ему и хозяйство развить, и крестьянина заинтересовать, и собственностью не делиться. Так же и мы думали, ломали голову.

Это вообще извечная проблема. Ни один рабочий не трудится хорошо, если он работает на чужого дядю. Хорошо делает дело только человек, который работает на себя.

Поэтому компания должна создавать такую структуру, чтобы ключевые люди (которых должно становиться все больше, если организация растет) работали на себя. Они должны быть партнерами в своих проектах.

Нам это удалось. В нашей компании у менеджеров разное финансовое положение, но тот, кто хочет, может зарабатывать. Кто не хочет — получает зарплату и трудится с десяти до шести.

Мы предоставляем возможность человеку, который вывел нас на какой-то серьезный проект, стать совладельцем этого проекта. Создается некая бизнес-единица, в которой есть доли основных владельцев группы компаний и сотрудника, который является мотором проекта.

— Получается многоступенчатая группа компаний?

— Да, и эту структуру мы будем развивать.

БИЗНЕС ОТ ЕВЫ

— Скажите, а как Вам удалось стать своей в нашем сверхмужском бизнес-слое?

— Вот мы сейчас с Вами беседуем. Вам интересно?

— Безусловно.

— А если бы перед вами сидел толстый, лысый мужик?

— Признаться, было бы менее интересно.

— Так, значит, приятнее с женщиной работать? Вот и ответ на ваш вопрос.

Кстати, в некоторых интервью с женщинами-руководителями прослеживается этакая американская линия: нет разницы, к какому полу ты принадлежишь. Я в это не верю: я такого еще ни разу не видела. Разница есть, и большая.

Мне скорее был всегда свойственен «феминизм наоборот». Я считала, что мужчина — это движущая активная сила, а женщина — некая почва, которая создает условия для движения.

Мир строится на отношениях полов. Есть огромные различия между мужчиной-менеджером и женщиной-менеджером. Они по-разному воспринимают информацию, по-разному обучаются, по-разному действуют.

И глупо, если женщина пользуется мужскими методами в бизнесе. Это раздражает мужчину и не приносит должной эффективности. У женщины есть свой арсенал.

Бизнес строится на человеческих отношениях, на субъективном факторе: приятно общаться с человеком или нет, интересно с ним поддерживать отношения или нет. То, чем ты занимаешься, это не главное, главное — хочешь ли ты потратить на кого-то свое личное время, потому что время — самое дорогое, что у нас есть.

— И с заказчиками это помогает?

— Поначалу было тяжело. В России ведь как принято: женщина должна быть при мужике. Где-то года до 1995-го приходилось отрабатывать какие-то такие схемы, которые защищали бы от всяких неприятных моментов — sexual harrasment имею в виду. (Мы попытались получить от Ольги более подробный ответ, но она с улыбкой свела все к тому, что заказчики — живые люди. — Ред.)

НЕ ДЛЯ СЛАБОНЕРВНЫХ

— А что такое вообще женский стиль управления? Вы для себя его пытались как-то сформулировать?

— Женщины-управленцы очень хорошо адаптируются в менеджменте благодаря интуиции. Но при этом они эмоциональны и поэтому тяжелы в общении.

Когда я занималась наукой, меня страшно раздражало, что я просто физически не могу преодолеть какую-то планку, стать вровень с мужчинами — ну не получается у меня так же логически мыслить! Поскольку я занималась проблемами баз знаний, искусственного интеллекта, я всегда искала ответ на вопрос, в чем же дело, чем мы, женщины, хуже.

А ничем. Женские механизмы восприятия просто иные. Я помню, как-то раз возникла форс-мажорная ситуация: мне по телефону сообщили шоковую информацию. Я кладу телефонную трубку, у меня адреналиновая волна, стресс. И вдруг перед глазами возникает готовая картинка, как нужно действовать.

Мужчина начал бы анализировать и в конечном счете пришел бы к тому же. А у меня — готовый образ. Это «работает» интуиция, эмоциональная составляющая личности. Женщины — существа эмоциональные…

Когда ко мне приходят менеджеры наниматься на работу в высший управленческий состав, я всегда оцениваю их стрессоустойчивость. Стресс в работе с женщинами — на порядок выше, чем в работе с мужчинами.

ДИНАСТИЯ
— Вы много работаете?
— Знаете, до 1993 года я считала, что вот сейчас я поработаю, заработаю много денег, а потом буду звонить с Сейшел и спрашивать: «Ну, мальчики, как там у вас?»

Ничего этого нет и в помине. И пусть те, кто хочет много заработать, помнят: чем больше денег, тем больше работаешь. Меньше 10—12 часов в день никак не выходит.

— А работа директора и семья как сочетаются?

— У положения директора есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, финансовое положение позволяет наладить быт так, что члены семьи тратят время только на общение. С другой стороны, понятно, что этого времени остается не так много.

— Сыном успеваете заниматься?

— Ему 15 лет, и он уже сам собой занимается. У него свой бизнес в Интернете. О нем уже писали не раз в центральной прессе (журнал «Деньги», «Эксперт»). Летом он взахлеб читал труды по геополитике, менеджменту.

— Династия бизнесменов растет?

— Генофонд — дело великое. Кстати, мы в компании стараемся поддержать, развить талант в области бизнеса у способных детей сотрудников.

ГОРИ-ГОРИ МОЯ ЗВЕЗДА

— Вокруг Вашего имени ходит множество слухов.

— Каких, например?

— Например, что Вашим именем названа открытая недавно звезда.

— Это как раз не слух, это действительно так. В этом, 2000 году, новая звезда в созвездии Рыб — моем созвездии, была названа «Бизнес-леди».

УЧЕНЬЕ — СВЕТ

— Как Вы учились менеджменту?

— На практике. Плюс к этому окончила программу MBA.

— Диплом MBA, с Вашей точки зрения, необходим? Директор «1C» Борис Нуралиев, например, в интервью нашему журналу (см. №5—2000. — Ред.) утверждал, что IT-бизнес столь специфичен, что в нем гораздо важнее технические знания, чем знания в сфере делового администрирования.

— Я считаю, что MBA нужен руководителю любой фирмы. Конечно, можно все то же самое где-то прочесть.

Мне обучение в бизнес-школе было необходимо для лучшей самоорганизации. Борис человек очень талантливый, и я допускаю, что он сам все прочитал…

Однако бизнес — это не технологии, а деньги. Основная цель бизнеса — прибыль. Все остальные цели вторичны. Творчество, конечно, присутствует, но для делания денег. Если цель — не деньги, то руководитель либо лукавит, либо это не бизнес.

Знаете, принцип в отношении обучения простой: когда оборот — несколько тысяч в год, необходимости в менеджерской подготовке не возникает. А когда несколько миллионов — совсем другое дело. Особенно сейчас, когда все стремятся привлекать частные инвестиции.

ПРОСЛОЙКА БАЛОВНИКОВ

— А скажите: может быть, хорошо, что у нас не было американского механизма «надувания» high-tech-фирм — финансирования их за счет средств частных инвесторов, покупающих акции на открытом рынке?

— Нехорошо. Сколько у нас «софтовых» фирм поднялось за последние десять лет?

— Cognitive Technologies, 1С, «Диасофт»…

— И практически все. Эти компании «раскрутились» в первые пореформенные годы — годы сверхприбылей. И поэтому не нуждались в источниках внешнего финансирования.

Но кроме них на рынке практически нет чистых «софтверных» компаний. А это ненормальная ситуация, потому что производство программного обеспечения требует специализации.

Итак, нормального «софтового» рынка в России нет. Именно потому, что нет механизма привлечения инвестиций.

— Должен сформироваться финансовый рынок?

— Конечно. Cognitive Technologies ведь просто повезло, что нашим учредителем выступил мощный научный центр.

Существует и еще одна проблема — в России нет грамотных high-tech-менеджеров, нет школы такого менеджмента. Я активно этим занимаюсь и года через два планирую создать кафедру по менеджменту и маркетингу в сфере высоких технологий.

— Российские компьютерные компании стремятся на западные рынки, потому что там есть механизм финансирования за счет средств частных инвесторов?

— Да. Но есть проекты и по «раскрутке» отечественного инвестиционного рынка. Сейчас, например, о таком проекте объявили «Русские фонды». Не знаю, получится у этой компании или нет, но рано или поздно инвестиционный рынок будет создан, потому что инвестор, готовый играть на бирже, в стране есть — это точно.

Формировать рынок в России должны мы, и достаточно жесткими способами. Потенциально рынок готов к инвестициям в высокотехнологичные компании. Об этом свидетельствует целый ряд переговоров с представителями ММВБ и различными инвестиционными компаниями.

Да давайте просто выглянем на улицу — сколько по Москве шестисотых «мерседесов» ездит?

— Много. Но из них две трети — краденые и перепроданные.

— Но тысяч двадцать долларов за них люди заплатили, ведь так? А если у человека есть двадцать тысяч на, в общем, баловство, значит, он может позволить себе играть на бирже. Следовательно, он потенциальный инвестор. И наша задача заинтересовать его вложить деньги в наш бизнес. Этот бизнес, как по нашим оценкам, так и по оценкам ведущих финансовых экспертов, более чем перспективен.

ВНЕ РАМОК

— Насколько жестка конкуренция на рынке комплексных корпоративных систем?

— В числе наших конкурентов я могла бы назвать, наверное, все крупные компьютерные компании. Но спрос настолько велик, что мы можем легко «разойтись» по разным заказчикам. Кроме того, есть еще не освоенные сегменты. Например, мы, наверное, единственная компания, которая занимается Интранет-системами…

— Какие меры Вы считаете необходимыми для того, чтобы сподвигнуть инвесторов на реальные действия?

— Создание регулирующего органа и сертификация. Как только будет создан какой-то орган сертификации, многие болевые точки «софтверного» рынка исчезнут сами собой.

АТАКА НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ

— Как будет развиваться Cognitive Technologies в ближайшие годы?

— Мы очень много сейчас инвестировали в офшорное программирование, обязательно станем участвовать в ряде проектов такого рода… И будем создавать для этого другой бренд. Сейчас уже началась разработка этого проекта с рядом подразделений Академии наук.

В некоторые из направлений своего бизнеса Cognitive Technologies будет привлекать сторонних инвесторов — под резкое расширение сб