Как организовать и провести совещание

По подсчетам консультантов центра «Шаг», менеджеры тратят на собрания и совещания от 25 до 50% рабочего времени. Чем выше их позиция в иерархии управления, тем чаще совещания становятся для них одним из важнейших инструментов управления. Эффективно организуя собрания, руководитель может значительно повысить отдачу от них и сэкономить свое время. Для этого нужно сделать такие шаги.

ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Формулировка темы. Решив провести совещание, нелишне для начала определить его цель. Для этого закончите предложение: «Собрание созывается для того, чтобы…».

Вам важно решить конкретный вопрос или только обсудить проблему? Обменяться информацией или довести до сведения сотрудников уже принятое решение, увидеть их реакцию? Стимулировать участников к реализации важного решения или согласовать спорные позиции?

Формулирование темы очень часто опускают — мол, и так понятно, что будем обсуждать. Однако нечеткость темы может повлечь за собой весьма неприятные последствия.

Мои коллеги-консультанты недавно были свидетелями того, как собрание, посвященное вопросам внедрения новой системы оплаты труда, быстро перешло к обсуждению вопроса дизайна новых магазинов и найма персонала в них. Вопросы дизайна и найма были, конечно, очень важны, но они уводили в сторону от основной темы.

Четкая формулировка темы позволяет пресекать подобные уходы и помогает участникам сконцентрироваться на главном вопросе.

Подбор участников. Круг людей, которых вы, менеджер, пригласите на совещание, полностью зависит от поставленной цели. Если вы собираетесь принимать решение по тому или иному вопросу, то приглашаемые люди должны иметь соответствующие полномочия. Если цель собрания — всесторонне обсудить вопрос, то вам могут понадобиться специалисты, владеющие нужной информацией.

Не забудьте, чтобы на обсуждении спорных вопросов присутствовали сторонники разных позиций. Если необходимо обсудить внедрение каких-то новых правил или систем работы, то надо пригласить как формальных руководителей, так и, возможно, неформальных лидеров вашей организации. При этом хорошо, чтобы они уже были на вашей стороне…

Составили список участников? Теперь вычеркните из него всех, без кого можно обойтись: сократите список до минимума. Лучше всего, если участников будет не больше 9—12. Собрание 20 человек с большей вероятностью может превратиться в формальную отсидку или неуправляемую дискуссию, чем встреча 10 человек.

Распределение ролей. Минимальный набор ролей: ведущий совещания и выступающие по темам. Если возникает необходимость фиксировать промежуточные результаты обсуждения и принятые решения, то вам понадобится секретарь собрания.

Если вы осознаете, что на собрании предстоит сложное обсуждение, то может понадобиться так называемый «фасилитатор» — человек, умеющий руководить дискуссией. Многие собрания явно нуждаются еще и в «контролере времени» — человеке, который следил бы за тем, чтобы не нарушались временные рамки докладов и обсуждений.

Не забудьте оповестить людей, которым вы выделяете особые роли, до начала совещания — чтобы они смогли подготовиться.

Составление повестки. В повестке должно быть отражено все, что будет происходить на совещании. Составляя повестку, учитывайте, что в начале собрания лучше уделить время текущим делам или срочным, но коротким вопросам.

Это даст участникам возможность «размяться» в обсуждении и быть готовыми к рассмотрению серьезных и сложных вопросов. К окончанию собрания накапливается усталость, поэтому в третьей части должны рассматриваться наиболее легкие пункты: объявления, интересные и приятные дела и т. д.

Важно, чтобы в повестке совещания после каждого пункта была сформулирована задача. В этом случае участники получают указание на тот результат, к которому должна прийти группа. Например, не достаточно просто обозначить тему: «Сообщение о результатах исследования спроса (И. И. Иванов, директор по маркетингу)». Для большей эффективности лучше сформулировать задачу: «На основе результатов группа корректирует план продаж и план мероприятий по выводу нового продукта на рынок».

Повестка дня должна быть разослана участникам совещания заранее. Для повышения эффективности работы вместе с повесткой дня рассылаются документы, с которыми участникам лучше ознакомиться до начала совещания.

Определение регламента. Объявите время начала и окончания собрания, время обсуждения каждого пункта повестки дня, перерывы, правила, которых желательно придерживаться.

Начинать собрание нужно вовремя. Если оно не начнется вовремя, будьте уверены, что на следующее собрание будет масса опозданий.

Ничто так благотворно не влияет на пунктуальность, как поставленная на середину стола копилка для денежных штрафов (от 10 рублей до 10 долларов за каждую минуту опоздания).

В начале совещания остановитесь на том, чего вы ждете от выступлений. Объявите регламент работы по каждому вопросу. Лучше, чтобы за выступлениями сначала последовали вопросы, затем — информационные дополнения и только потом — мнения участников.

Необходимо объявить, как будут приниматься решения — консенсусом, большинством или же вы, руководитель, только выслушаете присутствующих, а затем примете решение. Разъясните правила с самого начала, но будьте готовы к тому, чтобы напоминать о них.

Превращение темы в актуальные для участников дискуссионные проблемы. Обратите внимание участников на то, в чем заключается важность решения или обсуждения вопроса. Высший пилотаж — если вы сможете показать, как решение (или нерешение) вопроса скажется на каждом из присутствующих. Это особенно важно сделать, если приглашенные на совещание не видят смысла в данной встрече.

Обсуждение вопросов и выявление позиций. Каждая тема повестки дня должна быть рассмотрена отдельно и в указанном порядке. Напомните, сколько времени отведено на выступление и сколько — на обсуждение вопроса. Представьте сами или попросите выступающего изложить в начале всю общую информацию (историю вопроса, что уже сделано, в чем основная задача на нынешний период и т.д.).

Одна из особенностей российского менталитета — критический настрой к окружающему — скорее всего проявит себя в процессе обсуждения. Поэтому не поощряйте высказывания участников в духе «это все не так… это сделано неверно… это неправильно…». Спросите критика: «Что мы должны сделать, чтобы решить эту проблему?» или «Что будет более эффективным в данной ситуации?».

Интересуйтесь разными точками зрения. Отмечайте тех, кто молчит, и обеспечивайте им возможность высказаться. Старайтесь рассмотреть и положительные, и отрицательные мнения.

Достижение согласия по ключевым пунктам, фиксация «точек согласия» и «точек разногласий». Ищите точки соприкосновения общие для всех. Хорошо, если участники могут видеть фиксируемые положения, поэтому удобно в этом случае использовать доску, на которой можно фломастером записывать те или иные утверждения. По каждому положению нужно фиксировать идеи (лист идей), проблемные моменты (лист проблем), принятые решения (лист результатов).

Принятие решений на основе согласованных положений. Отметьте завершение обсуждения подведением итога, в котором ясно должны быть сформулированы принятые решения или результаты обсуждения.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОВЕЩАНИЯ

Распределение ответственности по реализации программы действий. Зачастую участники совещания столько сил тратят на достижение согласия или выработку решения, что забывают о том, что ключевой момент — это воплощение принятого решения в жизнь.

Чтобы результаты обсуждения не ушли в песок, необходимо наметить шаги по реализации решения. И не забудьте за каждым пунктом программы действий закрепить ответственных; в противном случае может оказаться, что каждый будет считать ответственным другого сотрудника.

Подведение итогов и так называемое позитивное подкрепление участников. Подведите общий итог всего собрания: резюмируйте, какие вопросы рассмотрены и какие решения приняты, какие действия будут предприняты в развитие принятых решений, когда и кем. Отметьте тех, кто внес наибольший вклад в результат.