Эвристические особенности систем управления предприятием

Серьезная проблема российских предприятий — отсутствие эффективной системы управления. Однако теоретическую основу современных управленческих технологий, как правило, составляют некорректные эвристические бизнес-модели.

Известно около 50 попыток внедрения на российских предприятиях дорогостоящей системы SAP и сотни случаев внедрения отечественных систем “Галактика”, “Парус”, “1С-Рарус”, “БИГ-Мастер” и других. Безусловно, эффективность предприятий зависит в конечном счете от степени правильности выбора основных параметров и практикуемых методов построения СУП.

Множество неудавшихся попыток внедрения систем управления предприятиями показывают, что выбор руководством предприятия, как правило, происходит без четкого осознания проблемы наукоемкости построения СУП. Существуют серьезные основания для сомнений в адекватности моделей управления, используемых в предлагаемых СУП1, 2.

ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИЕРАРХИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ В СУП

Методические приемы, используемые при решении задач разработки и внедрения СУП, изобилуют случаями использования иерархических моделей. Примеры, которые привожу ниже, составляют идеологическую базу широкого использования иерархических моделей в системах управления.

Пример 1. Применение эволюционной теории управления (ЭТУ). Концепция ЭТУ заимствует следующие основные положения теории самоорганизации сложных объектов3,4.

— Все возмущения на макро- и микроуровнях объекта фиксируются в нем с целью адаптации к этим возмущениям.

— Устойчивые (повторяющиеся) возмущения приводят к формированию в объекте устойчивых уровней управления.

— Формируемые под угрозой разрушения объекта устойчивые уровни управления образуют иерархическую систему управления объектом.

Популяризаторы ЭТУ применительно к СУП предполагают, что по такой же схеме предприятие обеспечивает достижение своих целей, а задачи руководства распределяются по трем основным уровням управления — стратегическому, инновационному и оперативному. Каждый из этих уровней обеспечивает достижение своей группы целей. Отсюда вывод — деятельность на каждом из уровней управления относительно независима друг от друга и требует организационного обособления. На чем основывается это широко применяемое на практике и воспринимаемое как аксиома предположение, от внимания часто ускользает.

В целом данный подход несет в себе неплохой потенциал для развития. Однако требует критического осмысления, так как весьма и весьма эвристичен (ниже мы это подробно анализируем).

Пример 2. Применение организационных схем проведения маркетинговых исследований. Известны многочисленные и весьма объемные работы, посвященные задачам стратегического управления и маркетинга. Общим свойством таких публикаций является содержание в них огромного числа организационных схем, иллюстрирующих последовательность тех или иных шагов, направленных на выработку окончательного решения в виде стратегического плана маркетинга или плана продвижения товаров и услуг на рынке.

Эти организационные схемы отличаются большим разнообразием. Тем не менее все схемы маркетинговых исследований едины в одном — в стремлении авторов представить исследовательский процесс в виде иерархической системы квазинезависимых субпроцессов. Как известно, такие схемы организации маркетинга занимают большое место в вариантах организации бизнеса в целом, предлагаемых бизнес-консультантами сегодня, и, разумеется, в системах управления предприятием.

Здесь мы сталкиваемся с примером логичного обобщения, систематизации, субъективной интерпретации и творческой популяризации накопленного за десятилетия опыта планирования и продвижения товаров и услуг на рынок. Он вызывает восторг шириной охвата проблематики, но разочаровывает отсутствием какого-либо теоретического фундамента и, как следствие вызывает опасение относительно обоснованности использования его реализаций в системах управления предприятием.

Пример 3. Использование современных технологий организации бизнес-процессов. Информационное обследование предприятий позволяет дать подробное описание его структуры и функций подразделений компании. Оно служит отправной точкой при определении перечня прикладных программ, необходимых для комплексной автоматизации управления, и определяет выбор архитектуры СУП.

Для реализации такой процедуры консультантами широко используются методологии ABC, IDEF, CPN и другие, позволяющие представить бизнес в виде иерархической системы бизнес-процессов2.

При реализации этого приема происходит преломление опыта системных интеграторов и накопленных ими знаний в области систем хранения, передачи и обработки информации сквозь призму не только собственных (недостаточно глубоких) знаний специфики конкретного предприятия, но и (весьма туманное) представление руководителей компании об организации “правильного” бизнеса. Отсюда результат — фрагментарность и отсутствие системности в решении задачи автоматизации управления предприятием.

Популярные системы управления SAP, JDEdwards, BAAN Triton, SSA/BPCS, MFG/Pro, SA MANMAN/X являются продуктом таких методологий. В этом смысле хорошо, что объем их инсталляций в России пока невелик — отставание российского бизнеса в данном случае может сыграть ему на руку. На Западе сейчас происходит переосмысление использовавшейся методологии.

ЭВРИСТИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ИЕРАРХИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ

Как известно, эвристика — результат умственной деятельности человека вне формальных правил, которая имеет ярко выраженный творческий характер. Этот результат не может характеризоваться категориями “истина” или “ложь”, хотя и может быть поставлен под сомнение (подтвержден) мнением большинства, а также опытом.

Наибольшей степенью эвристичности в примере 1 характеризуется неформальный вывод о наличии трех контуров управления на предприятиях. Этот вывод является примером некоторой научной небрежности, поскольку строится не на догадке, а на фиксации уже свершившегося факта.

Фактом является то, что до недавнего времени специалистами по планированию было принято целесообразным поддерживать три уровня планирования. В настоящее время необходимость в сокращении горизонта, уменьшения периодичности планирования и другие аргументы3 отрицают эту позицию и высказываются в пользу сокращения числа контуров управления до минимума.

Пример 2 весь пронизан эвристикой. Сколько существует способов декомпозиции процесса принятия маркетинговых решений? С математической точностью можно сказать, что число их равно числу различных сочетаний критериев принятия решений, помноженному на число различных сочетаний альтернативных решений. Таким образом, поле для творчества у специалистов по маркетингу очень широкое, что в сильной степени затрудняет возможность сравнения предлагаемых ими организационных решений.

Пример 3 родственен второму. Как известно, СУП в готовом виде не покупаются, хотя и выстраиваются из вполне стандартных компонентов. Однако вопрос “Чего изволите?”, обращенный к руководству предприятий, — увы, основной принцип работы бизнес-консультантов сегодня. И фантастично ожидание сразу получить ответ на этот вопрос в форме реального описания бизнес-процессов.

В какой мере предложения консультантов будут адекватны размытым ожиданиям руководства предприятия и теоретически существующему правильному решению? В большой степени адекватность зависит от степени формализации эвристических процедур. В этой связи в лучшую сторону отличаются процедуры согласования решений, прописанных стандартами, подобными IDEF. Однако без предварительного обучения сотрудников предприятия этим стандартам невозможно повысить адекватность описания бизнес-процессов.

Для большинства российских предприятий — это тупиковая ситуация.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОРРЕКТНОСТИ ИЕРАРХИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ

Несомненна методологическая важность разбиения процессов на последовательность более простых и квазинезависимых субпроцессов. Но как это корректно делать?

Важнейший принцип решения системных задач — принцип дедукции: строгое соблюдение движения от общего к частному. Так, для первого примера из принципа дедукции следует вывод об увеличении со временем количества контуров управления за счет накопления информации о внутренней и внешней среде и за счет декомпозиции ранее образовавшихся контуров управления. При декомпозиции контуры управления упрощаются, а их модели становятся схожими. Следовательно, целесообразно технически реализовывать только один контур управления в СУП, работающий с векторами параметров наблюдения и управления1,2.

Эвристическая декомпозиция процесса маркетинговых исследований (второй пример) — декомпозиция процесса принятия решений на субпроцессы несет большой риск получения решения, лежащего вне области допустимых решений субпроцессов верхних уровней иерархии.

В этом случае принцип дедукции определяет, что необходимо соблюдение согласованности принципов оптимальности, используемых в каждом из последовательных субпроцессов принятия решений3.

В третьем случае эвристичность процедуры описания бизнес-процессов диктует необходимость использования формализованных (одинаковых для всех подразделений и специалистов предприятия) процедур согласования бизнес-процессов. Это условие не может гарантировать устойчивость принципов оптимальности решений по каждому из бизнес-процессов, но в сильной степени уменьшит риск снижения этой устойчивости.

ЧЕЛОВЕК КАК НЕПРОГНОЗИРУЕМЫЙ ИСТОЧНИК ВОЗМУЩЕНИЙ В СУП

Важно остановиться еще на одной из “причуд” развития СУП. В силу объективных причин так сложилось, что автоматизации на предприятиях в первую очередь подвергались процессы, с которыми человек был способен справиться вручную, то есть те процессы, которые были хорошо формализованы.

Речь идет прежде всего о ведении бухгалтерии, бюджетировании и документообороте. Первые две задачи решались и до появления ЭВМ. Отсутствие “жгучей” необходимости автоматизации третьей задачи подтверждается опытом достаточно эффективной работы неавтоматизированных публичных библиотек.

Областей же, в которых человек малоэффективен, автоматизация почти не коснулась. Так, практически отсутствовали попытки внедрения в СУП систем поддержки принятия управляющих решений (СППУР), теоретические основы и конкретные реализации которых были разработаны в 80-х годах4.

Современные СУП, строго говоря, являются полноценными системами информационного обеспечения, а не управления. Они могут лишь справиться с задачей информационной поддержки решений руководителя.

Системами управления в собственном смысле этого слова СУП становятся лишь после образования в них контура управления с участием лица, принимающего решение (ЛПР). При этом основная функция ЛПР сводится к решению двух задач:

— финансовый анализ состояния предприятия на основе информации, поставляемой СУП;

— синтез управляющего решения на основе результатов анализа.

Способно ли ЛПР принимать управляющие решения на основе информации, поставляемой современными СУП? В соответствии со стандартами GAAP хозяйственная деятельность предприятий характеризуется более чем двумя десятками коэффициентов. Каждый момент времени они в той или иной степени отклоняются от значений, предусмотренных целевой программой предприятия. Каждый из этих коэффициентов вычисляется на основе сотен производственных параметров. Отсюда следует, что лицо, принимающее решение, должно быть финансовым аналитиком с уникальными вычислительными способностями!

Однако не только аналитическая сложность является причиной неспособности ЛПР решать описанные выше многопараметрические задачи. Ущербность ЛПР подтверждается накопленными данными о его психологических свойствах.

Допустим невозможное: оценка состояния предприятия произведена корректно. Как быть с задачей синтеза? Специалистам по теории принятия решений известно, что при “подключении” ЛПР к решению описанной задачи синтеза происходит “размножение” логически не связанных выводов и некорректная интерпретация фактов. Специалисты по управлению знаниями справедливо критикуют свойства ЛПР. Например, установлено5, что ЛПР рассматривают возникающие проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Переоценивая одну информацию и недооценивая другую, они часто не могут увидеть в новой информации и то, и другое.

Очевидно, что с точки зрения устойчивости критериев оптимальности наличие ЛПР в контуре управления — самое критичное место систем управления. Этим и обусловлена необходимость наличия СППУР в СУП.

Поэтому полномочия ЛПР в СУП должны быть ограничены управленческим актом принятия или отрицания проектов управленческих решений, автоматически подготавливаемых СППУР.

При соблюдении перечисленных четырех условий можно будет говорить о том, что в компании работает действительно система управления.