Чемпионат по плаванию

Впервые с тем, что такое настоящий профессионализм и чем он отличается от любительства, довелось столкнуться на первом курсе университета.

После того как при сдаче традиционных спортивных норм по плаванию была лихо отмерена привычными саженками положенная дистанция, инструктор не допускающим возражений голосом сказал: “Пойдешь на соревнования. Будешь честь курса защищать”.

Что это за ситуация, стало понятно только на стартовой тумбе. Вокруг сверкали блицы и работали телекамеры, а старт готовился давать самый настоящий рефери в белоснежной рубашке с бабочкой. Голос в динамике уже объявлял состав грядущего заплыва: “Первая дорожка: мастер спорта международного класса такой-то, экономический факультет… Вторая дорожка — мастер спорта такой-то, факультет журналистики… Третья дорожка — кандидат в мастера спорта такой-то, юридический факультет… Четвертая дорожка — студент имярек, факультет психологии…” — и тут же грохот стартового пистолета.

Пришлось выкладываться сверх сил, чтобы хотя бы не отстать от бушующих впереди фонтанов воды. После второго поворота пришло ясное понимание, что это бесполезное занятие. А после третьего, в начале финишной дорожки, вдруг как-то разом почувствовалось, что все силы без остатка ушли на погоню и что тело начинает просто тонуть.

Вот так, просто и позорно, на глазах у публики медленно погружаться все глубже и глубже, потому что конечности отказывались слушаться и уже не разгребали воду, а только совершали в ней вялые лягушачьи движения. Вдоль бортика бассейна уже бегал помощник рефери с багром, крича “Хватайся!”, и только остатки самолюбия позволили кое-как самому догрести до конца дистанции.

Эта история часто вспоминается мне, когда уже не только в журнальных или газетных статьях читаю о роли профессионализма в бизнесе, но и в реальной жизни наших нынешних и бывших заказчиков консалтинговых услуг вижу, как явные отрывы одних, так и безнадежное отставание, превращающееся в плавное оседание на дно, других.

САМОВЛЮБЛЕННОЕ ЛЮБИТЕЛЬСТВО

Вот, к примеру, один из наших старых знакомых — руководитель крупной торговой фирмы.

Он начал свой бизнес около четырех лет назад, очень переживая, что рынок уже заполнен и что “выстрелить” в развитии, добившись статуса крупной и известной фирмы, будет нелегко. Поначалу он сам работал сутками и “загонял” свой персонал.

Он не жалел времени и средств на свое развитие и обучение сотрудников в поиске лучших форм организации и методов работы. Всего за год с небольшим он вывел свою фирму в лидеры на своем сегменте рынка, решительно потеснив конкурентов. Но то, что произошло дальше, можно охарактеризовать только как потрясающий дилетантизм с признаками широко известной “звездной болезни”.

Уверовав в свое бесконечно глубокое понимание бизнеса, руководитель перестал учиться и стал просто отдавать приказания, не прислушиваясь к предостерегающим голосам ни снизу, от своих менеджеров, ни “сбоку”, от партнеров и советников… А вскоре в его нише рынка появился эффективно действующий конкурент, обладающий четко отлаженной организационной структурой.

Итог соревнования с этим конкурентом был озвучен нашим знакомым руководителем в недавнем телефонном разговоре: “Две трети персонала уже сократил, собираюсь сокращать и последнюю треть”…

“Любительство” на уровне первых руководителей может “эффективно” дополняться любительскими действиями подчиненных специалистов.

Талантливый программист за полгода сочинил “самострочную” программу для обслуживания задач бизнеса своей фирмы. Надо отдать должное — эта программа работала здорово, пока бизнес был невелик и обозрим на уровне главного бухгалтера. Но, к счастью или к несчастью, бизнес вырос, и вырос не только в масштабах, но и качественно.

У фирмы появились валютные расчеты, оптовые продажи дополнились розницей, число торговых позиций, объемы и оборот выросли на порядок. Изменилось все… кроме программы.

То есть, конечно же, и она обрастала массой надстроек и дополнений, дописывалась и развивалась, но все чаще и чаще “рушилась” под напором и неувязкой данных и стала совершенно очевидным “узким” местом на пути дальнейшего роста и развития.

Разумеется, в фирме неоднократно рассматривался вопрос о необходимости установки современной и перспективной автоматизированной информационной системы. Руководители были готовы затратить на это необходимые средства.

Но как только дело доходило до экспертизы предлагаемых вариантов, включался наш программист. Итог его экспертизы был стандартен. Рассмотрев очередное предложение, он приходил к руководителю и убедительно доказывал, что здесь не предусмотрено или не делается то-то и то-то, что делается или “по замыслу должно делаться” в его — конечно же, несовершенной, но зато куда более приспособленной к нуждам родной фирмы — программе. При этом программист ничего не говорил о том, что большинство предлагаемых программ по определению требуют адаптации и подгонки при их установке в конкретных организациях.

Эта история с “выбором невесты” продолжалась почти полтора года. И за это время фирма из крупной успела стать средней, потом — маленькой и заурядной. Так что написанная некогда программа снова вполне ей подходит по масштабам.

Должен заметить, что очень часто в сегодняшних условиях проблема дилетантизма проявляется в сфере финансовой деятельности. С бухгалтерами ситуация уже худо-бедно образовалась, и только в самых откровенно слабых фирмах мы встречаем на посту главного бухгалтера человека с социалистическим опытом и откровенно “советским” менталитетом. Но задача просчета реальных потоков движения денежных средств и понимания того, что происходит с основными ресурсами фирмы, есть ли хоть какой-то прок от их работы в терминах прибыли и убытков, отдается обычно на откуп либо кому-то из представителей учредителей, либо их доверенным лицам. О каком-то серьезном профессионализме в этих случаях речи обычно не идет.

На свою беду, одна из знакомых нам фирм, имевшая на вооружении подобного финансового специалиста — из числа людей, особо приближенных к учредителям, подружилась с неким западным инвестором, предоставившим компании под развитие проекта серьезный кредит.

Когда пришло время, инвестор, естественно, запросил отчет о том, как работают его деньги. После долгих проволочек, оправдываемых необходимостью “перестроиться на западную систему учета”, первый вариант финансового отчета был подготовлен и представлен.

Партнер вскоре возвратил его, вежливо прокомментировав, что не понял полученных результатов, и попросив уважаемых российских коллег прояснить текст, в котором его интересуют такие-то и такие-то показатели. Еще три месяца были потрачены на то, чтобы попытаться убедить упрямого партнера в том, что у нас в России просто своя особая система учета и что его вопросы в рамках этой системы не имеют ответа.

Кредитор, вполне справедливо, никак не хотел поверить в то, что возможна такая система, где в принципе невозможно посчитать деньги. Наконец, к очередной встрече партнеров финансовый директор, привлекший к своей работе целый штат вспомогательных советников и специалистов, торжествующе представил целых три варианта просчетов, сказав: “Пусть выбирает, который из них больше подходит”.

Это была последняя деловая встреча руководителя фирмы с инвестором. Убедившись, что некоторые цифры в отчетах расходятся почти на порядок, тот попросту отозвал те средства, которые еще возможно было вернуть, и прекратил свой эксперимент с Россией.

Следует признать тот факт, что среди сегодняшних лидеров на рынке — особенно если выделить среди них не просто тех, кто имеет очень большие размеры и оборот, но тех, кто отличается высокими темпами роста и развития бизнеса, — более чем просто ощутимую часть составляют компании, в руководстве которых находятся люди, прошедшие серьезную школу классического менеджмента в западных компаниях или в западных школах управления.

Более того, нам известна не одна западная фирма, которая по большому счету откровенно игнорирует множество вопросов специфики российской ситуации, заявляя: “Если отделения нашей компании эффективно работают в Уганде, Перу и на Маврикии, почему они не должны так же эффективно работать в России?”

И хотя некоторый учет особенностей российской ситуации в целом помог бы им действовать еще более результативно, все же деятельность многих из этих компаний остается весьма эффективной. Так что при всем уважении к российской специфике, талантам и изобретательности российского человека вообще и бизнесмена в частности, для меня это также прямое свидетельство в пользу того факта, что бизнес-технологии универсальны и эффективность в их использовании не зависит от специфики страны и талантов конкретного бизнесмена.

Но в чем все же состоит реальная сила профессионализма, позволяющая ему так легко давать фору любительству?

СИЛА ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

Вернемся еще раз к исходному примеру с ситуацией в плавании. Профессионализм — это не просто усердные тренировки. Вы можете всю жизнь самостоятельно тренироваться в развитии умения плавать саженками, но шансов стать чемпионом мира у вас практически не будет.

Смысл профессионализма в спорте — не в тренировках, а в методе. Точнее, в системе методов подготовки и обучения, которые впитывают и концентрируют в себе все сколь-нибудь эффективные достижения всех известных спортсменов и тренеров. Которые позволяют прицельно тренировать нужные группы мышц, производить самую экономичную и эффективную работу с тем, чтобы все ресурсы организма могли максимально выложиться в достижении требуемой цели.

И профессионализм действий в бизнесе отличается точно такими же свойствами. Первое из этих свойств — системность организации действий. Грамотный менеджер и управляющий бизнесом никогда не занимается просто решением проблем. Проблем в бизнесе всегда великое множество. И не всегда возможно отделить принципиальные проблемы от текущих. Нам неоднократно приходится встречаться с руководителями, которым, перефразируя известное высказывание Фредерика Тэйлора, “каждая пустяковая проблема кажется величиной с тележечное колесо”.

Главное, что понимает профессионал: проблемы— суть проявления вчерашних принятых решений. Решать возникающие проблемы — это значит решать задачи вчерашнего дня. Или, иначе говоря, действовать подобно собаке, гоняющейся за своим хвостом. Поэтому деятельность профессионального менеджера нацелена на создание системы целей, ориентированных в будущее, исследование возможностей их достижения и построение организационных механизмов, оптимальных этим целям и возможностям.

Только один пример.

Второе свойство профессионализма, являющееся прямым следствием системности, — это точность в распределении ресурсов. Профессионал не будет, подобно одному из наших заказчиков, направлять доходы фирмы в сорок восемь потенциально интересных направлений. Он не будет, подобно руководителю другой фирмы, “на перспективу” набирать двадцать человек в отдел, где сегодня не хватает работы для троих. Он не будет давать рекламу во всех мыслимых и немыслимых местах, но предпочтет потратить деньги на серьезное маркетинговое исследование с тем, чтобы в результате выйти на те два-три канала представления рекламной информации, которые дадут максимальную отдачу на вложенный рубль.

Наконец, третье отличительное свойство профессионализма, также продолжающее основную идею системности, — это использование эффективных организационных механизмов. Связь с системностью здесь достаточно очевидна. Мы во множестве наблюдаем трагедии профессионалов, принятых на работу в “любительские” организации. Они способны создать “правильное” маркетинговое, финансовое или информационное подразделение, но в конечном счете оказывается, что это подразделение не способно функционировать в перекошенной во всех остальных смыслах организации.

Однако под организационными механизмами понимаются не только структуры, но и системы, и в первую очередь — системы отношений с людьми. Мало поставить цели — нужно сделать так, чтобы люди смогли и захотели их достичь. В самой “правильной” организации не будет результата, если система оплаты труда не будет различать эффективных и неэффективных работников. Организация потеряет всех своих профессионалов, если в ней не действует система карьерного роста. Наемным специалистам-профессионалам, как рыбам, свойственно искать рабочие места “где глубже”, и если руководитель так же профессионально не поработал над системой мотивации и использованием массы методов, способствующих развитию “приверженности фирме”, он будет получать проблемы с персоналом, которые начнут постоянно отвлекать его от работы по достижению поставленных целей.

Однако разговор о системах и механизмах профессиональной деятельности в бизнесе — это отдельная и самостоятельная тема. Главная мысль, которую мы хотели подчеркнуть в настоящей статье, сводится к простой мысли: противостояние профессионалов и любителей в среде российского бизнеса, неизбежность возникновения которого предвосхищалась давно, уже наступило. Причем наступило несколько раньше, чем ожидалось, поскольку обычно его связывали с массированным вторжением западных фирм на российский рынок. Но пока западный бизнес в массе своей еще примеривается и раскачивается, в борьбу с “любителями” вступили российские же люди, прошедшие западную школу линейных или функциональных менеджеров, успевшие получить образование, а кто-то даже диплом “мастера бизнес-администрирования”. Сильно проигрывая в количестве — у “любителей” сегодня все еще существует легкая возможность закидать “профи” своими шапками, профессионалы, не спеша, но основательно, создают иные организации. В случающихся изредка столкновениях тех и других профессионалы обычно легко отодвигают любителей в сторону — если только те не прибегают к использованию не самых джентльменских методов конкурентной борьбы вроде физического устранения соперника.

Однако нам менее всего хотелось бы, чтобы эта статья была прочитана как антилюбительский памфлет. Точно наоборот— эта статья написана для любителей, которые сегодня в массе своей и есть российский бизнес. Именно любители суть те люди, которые создали сам российский бизнес, ту среду, в которой только и смог появиться будущий профессионал. Любители честно в меру своих сил делали и продолжают делать все возможное для того, чтобы росло и развивалось их дело, обеспечивая при этом работой и перспективами множество других людей, и эта деятельность не может не вызывать глубочайшего уважения.

Но особенность “жесткого” по своей природе бизнеса — в том, что он не признает прошлых заслуг. Не признает нигде, а поскольку бизнес по своей природе интернационален, это же ожидает и Россию. Следует вовремя осознать данный факт для того, чтобы успеть принять необходимые меры. Хотя выбор этих мер относительно невелик — либо готовиться “идти ко дну”, либо самому становиться профессионалом, или же отдавать свой бизнес в профессиональное управление.

Впрочем, возможно, мы и не правы. Возможно, что самобытность любительства имеет все шансы превзойти машинообразную эффективность “регулярного менеджмента”. Просто те факты, которые были у нас на руках, побудили написать то, что было вами любезно прочитано. Но, кроме фактов, есть убеждения — а они, как известно, работают не менее сильно. Например, типичное российское убеждение о превосходстве любителей, нашедшее свое отражение в одном из не очень приличных анекдотов.