Выключайте телефон

Руководители, отвечающие за достижение организациями качественных результатов, крупных целей, никогда не могли себе позволить работать с 9 до 19. Рыночная экономика сделала эту проблему массовой: тысячи высших менеджеров рыночных структур практически постоянно занимаются бизнес-проблемами — им нет покоя ни днем, ни ночью.

Одним из внешних проявлений этой невозможности выключится стали сотовые телефоны, которые могут зазвонить где угодно, в любое время. Поэтому неспособность выйти, хотя бы на короткий период, из рабочего процесса специалисты назвали синдромом сотового телефона.

Сталкиваться с таким синдромом, по словам консультантов фирмы “RHR International ЭКОПСИ” Сергея Львова и Екатерины Лопухиной, им, психологам, приходится очень часто. Ведь в пореформенные годы появилась генерация менеджеров, не прошедшая необходимых управленческих университетов.

Обращаются управленцы к консультантам тогда, когда уже совсем невмоготу: бессонница, психосоматические заболевания, раздражительность, постоянные нервные срывы… В таких случаях менеджеры нуждаются уже не только в консультативной, но и в психотерапевтической помощи.

Тем же, кто пока не дошел до “медицинского” состояния, нужно всерьез задуматься о том, где они допускают ошибки в организации своей жизнедеятельности. И постараться изменить как внешнюю среду, так и себя самих.

СТАНЬТЕ БРЕЖНЕВЫМ

Синдром сотового телефона — симптом неполадок в управлении фирмой. И нужно серьезно заняться структурой предприятия, распределением работы между вами и вашими сотрудниками.

Эта проблема особенно характерна для растущих фирм.

Руководитель транспортной компании, насчитывавшей первоначально около 30—50 человек, успевали проследить за всем лично — вплоть до того, чем заняты водители. Теперь фирма выросла и насчитывает до 200—300 человек, при этом директор не успевает проследить за всеми, работая даже по двадцать часов в сутки.

Для организации контроля такому руководителю и сотням его коллег, сталкивающимся с подобными сложностями, нужно реорганизовать фирму — внимательно продумать ее структуру и механизмы контроля эффективного функционирования. Здесь не стоит считаться со времененм — эффект от хорошего анализа окупится с лихвой.

На складе одной из кондитерских фабрик остался залежалый товар — шоколад. Его надо было рассортировать: развернуть шоколадки, обертки выбросить, а содержимое отправить на переработку. Начальник склада предложил взять пятерых рабочих и посадить разворачивать шоколадки, пока не развернут.

Главный же менеджер фабрики уточнил постановку задачи. Он посадил пятерых рабочих, заставил их развернуть по одной шоколадке и замерил среднее время, необходимое для обработки каждой. Затем умножил это время на число работников и разделил на количество шоколадок.

Выяснилось: для того чтобы обработать все шоколадки пятерым рабочим необходимо шесть часов. Менеджер сказал рабочим: “Закончите работу до 18.00 — хорошо, до 17.00 — еще лучше, а если просидите до 20.00 — очень плохо, оштрафую”. Управляющий ввел в решение задачи важный параметр — критерий успеха.

Для снятия нагрузки с себя очень важно делегировать полномочия помощникам. При этом руководствоваться нужно своими личностными особенностями.

Среди наших руководителей нередко нет четкого разделения на специалиста и лидера. В пореформенной России руководителем, как правило, становится хороший специалист, при этом лидерских навыков у него может и не быть.

Специалист — это тот, кто достигает цели собственными силами, а лидер — тот, кто делает это при помощи других людей. Руководителю в любом случае необходимы навыки делегирования полномочий другим. Если же он не лидер по натуре, ему нужен заместитель, обладающий лидерскими качествами.

В одной российской инжиниринговой компании руководитель — спонтанный, творческий, непостоянный человек. Но вовремя понял, что от его спонтанности страдает дело. И он, оставаясь президентом фирмы, ввел должность генерального директора, которому делегировал функции, связанные с текущей работой и текущим контролем.

Для того чтобы делегировать полномочия, надо сначала воспитать, взрастить того человека, кому эти полномочия будут принадлежать. Во-первых, нужно объяснить сотруднику, в чем его задача, и сделать это не один, а несколько раз. Во-вторых, следует взять его с собой при выполнении задачи — например, попросить его сопровождать вас на переговорах или проделать что-то вместе с ним, показывая, как правильно делать и что от него будет в дальнейшем требоваться. В-третьих, терпеливо и не один раз объяснить все, что не понятно.

После “учебного курса” нужно попробовать отпустить сотрудника в “свободное плавание”, проверить результат, указать на ошибки.

В умении перепоручать работу и состоит искусство руководителя.

Два друга-однокурсника после окончания института создали каждый свою компанию. Один был талантлив и энергичен. У другого же были весьма средние способности, да к тому же постоянные проблемы со здоровьем.

Через пару лет фирма первого практически разваливалась — он “зашивался” и выпускал то одно, то другое направление из-под контроля. У второго фирма стабильно развивалась.

Секрет прост: первый делал все сам, стремился все контролировать — естественно, ничего не успевал. Второй из-за своего постоянного отсутствия по состоянию здоровья вынужден был воспитать команду соратников, которая в любой момент могла его заменить. Этот менеджер оставил за собой только действительно ключевые вопросы.

НАУЧИТЬСЯ ПЛАНИРОВАТЬ НАСТОЯЩИМ ОБРАЗОМ

Очень важно изменить свои привычки. Работать по 16 часов — отнюдь не доблесть. Хуже, если это не просто привычка, а психологическая потребность. В этом случае имеет место определенная личностная дисгармония и необходима психотерапия.

Однако очень часто подобные проблемы возникают просто из-за неспособности структурировать свое время. Для этого нужно научиться простым приемам — например, составлению бизнес-плана на день. В плане описывается перечень задач, которые нужно решить в течение дня, оценивается их приоритетность, оценивается примерное время, которое уйдет на решение каждой из них.

При составлении таких планов важно посоветоваться с экспертами. Они расскажут, например, что в середине дня 40% времени должно быть “резервным” — для неожиданно свалившихся дел.

Освоить планирование — дневное, недельное, месячное — все равно что научиться водить машину. Но если машину менеджер может и не уметь водить, то не владеть искусством планирования он не имеет права.