“Сегодня работать интереснее, но и сложнее”

Говорят, земля русская прирастать будет далекой от столиц Сибирью. И хотя разговор наш не о Сибири, а наоборот, о самой западной окраине России — Калининградской области, утверждение о “прирастании” верно

и по отношению к этой, некогда ганзейской, земле. Последнее бурное десятилетие многим дало путевку в жизнь. И показало,

что в провинции есть люди, которые не согнулись под тяжестью перемен, а вполне адаптировались к ним, сохранив и приумножив свое дело. Именно к таким людям относится Анатолий Федорович Махлов, генеральный директор калининградского издательско-полиграфического предприятия “Янтарный сказ”, славящегося высокохудожественными изданиями далеко за пределами этой области

— Анатолий Федорович, Вы ведь, насколько я знаю, по образованию — электротехник. Как Вы попали в полиграфическую индустрию и какой путь прошли в этой отрасли?

— Попал в полиграфию случайно. В 1966 году в Электростали я работал на заводе тяжелого машиностроения мастером по автоматизации теплотехнических процессов. Завод был очень значимым: выпускал сложнейшее, уникальное оборудование.

Там работали талантливые инженеры, у которых я учился постигать технические премудрости. Работа была чрезвычайно интересной, и мне казалось, что я навсегда нашел себя в этом коллективе. Однако в то время в городе было построено крупное, современное полиграфическое предприятие, и со всего Союза туда приехали специалисты, полиграфисты.

Однажды на этом предприятии вышли из строя электронные приборы, управлявшие технологическим процессом. Руководство типографии обратилось на наш завод за технической помощью, и мой руководитель попросил меня разобраться в неполадках. Так как я много занимался технологией наладки оборудования, мне удалось довольно быстро определиться с неисправностями и устранить их.

Меня поразил технологический процесс изготовления книг. Я увидел, как из большого стеллажа аккуратно нарезанной бумаги самонаклад отделяет по одному листу и направляет его в печатный аппарат, а на выходе появляется отпечатанный лист будущей книги. И эти листы так же ровно, один за одним укладываются в большую стопу на приемном столе, и все это — практически без участия человека.

— А какая это была машина?

— Машина была ПД-2 — это типографская машина, где в качестве печатной формы применяется так называемый свинцовый набор. Теперь эти машины уже не удивляют, а тогда для меня это стало открытием.

Когда я успешно справился со всеми заданиями типографии, мне предложили перейти с завода на книжную фабрику — на должность главного энергетика. Большую роль в моем выборе сыграла сложность полиграфического производства, его насыщенность точными устройствами. Ну и, конечно, хотелось испытать себя.

Новые требования подтолкнули меня к активному освоению техники, дополнительному обучению… Вскоре в журнале “Полиграфия” стали публиковать статьи о моих рацпредложениях. Мне стали поручать задания уже от имени Комитета РСФСР по печати. Например, я был направлен во Львов с целью экспертизы и разработки автоматической приставки для наборных строкоотливных машин, так называемых линотипов. Эта приставка позволяла с перфокарты автоматически выполнять набор без участия линотиписта.

В 1973 году, через 5 лет, меня пригласили в Тулу на предприятие в системе Управления делами ЦК КПСС. Это предприятие стремительно развивалось, туда направляли деньги, работать на нем было престижно. И я принял предложение. Во главе этого предприятия стоял Станислав Борисович Самков, молодой директор, очень порядочный человек и грамотный специалист.

Вместе решали проблемы реконструкции предприятия, модернизации оборудования, технического перевооружения и освоения новой техники. В то время Тула была закрытым для иностранцев городом, поэтому монтаж, наладку, освоение оборудования мы производили своими силами. В Туле я вырос как полиграфист, последовательно прошел должности главного энергетика, начальника технического отдела, главного инженера.

В 1984 году меня направили на стажировку в Японию, где я побывал на многих полиграфических предприятиях и на заводах, изготавливающих полиграфическую технику. Эта поездка дала мне уверенность, что японского качества можно достичь и в России — просто нужно работать так же скрупулезно и точно.

После той поездки мы в Туле начали внедрять много новшеств, особенно в системе контроля качества. Все это дало хорошие результаты, и типография вышла на передовые позиции, которые успешно удерживает, кстати, и в настоящее время.

А в 1986 году я был направлен Управлением делами ЦК в “Калининградскую правду” (ныне ГИПП “Янтарный сказ”), так сказать, на укрепление технологической дисциплины. Как раз начиналась реконструкция предприятия. Я работал главным инженером, и затем в 1992 году так случилось, что трудовой коллектив выбрал меня директором.

— Инженерное направление — это все-таки Ваша жизнь: Вы с такой ностальгией об этом говорите! А когда Вы стали директором, инженерные дела отошли на второй план — на первый вышли управление, финансы и т.п. Осталось ли время для технической стороны дела?

— Я не оставил инженерную стезю и сейчас совмещаю две должности: главного инженера и генерального директора. Но в тот тяжелый период, когда страна распалась, мы остались за тремя границами, оторванные от “большой” России. И перед предприятием встал вопрос: как выживать? И тогда я решился на создание собственного издательского отдела, собственной торговой сети, собственной транспортной службы.

Очень хотелось выпускать самые красочные книги для детей, альбомы по искусству… К этой продукции у меня особая любовь.

Решение задачи требовало мобилизации творческих сил всех работников, то есть необходимо было изменить психологию коллектива, заставить его поверить в собственные силы — а это возможно лишь при решении самых сложных задач. И нам, к счастью, это удалось сделать. Конечно, на определенном этапе приходилось затрачивать много средств для достижения цели, если не получился результат, приходилось переделывать работу, устранять недостатки.

Но это были инвестиции в “качество”, и они себя оправдали. С 1995 года мы стали демонстрировать свою продукцию на выставках, и к нам обратились московские, питерские и другие художники с предложениями печатать их работы. Так родилась серия детских книг “Мастера иллюстраций”. В 1996 году мы впервые представили свои книги на всероссийский конкурс “Отчий дом”. Организаторы ничего не знали о нашем издательстве, но когда увидели нашу продукцию, попросили прислать пресс-релиз с рассказом о себе: чем мы занимаемся, какую продукцию выпускаем. И в итоге присудили нам Гран-при “Событие года”.

В 1997 году мы уже участвовали во всероссийском конкурсе на лучшее оформление и исполнение книг и получили там дипломы трех степеней. В 1999 году мы получили дипломы первой степени и поощрительные дипломы на конкурсах, посвященных 200-летию Пушкина. В том же году на международном конкурсе “Классика русской литературы в современных изданиях для детей” мы получили диплом второй степени в номинации “Издательский замысел и его воплощение”. А наши художники в другой номинации — за рисунки — дипломы первой степени.

— Сейчас у Вас — чисто государственное предприятие?

— Да.

— Помогает государство в Вашей работе? Что, на Ваш взгляд, лучше — чтобы предприятие было приватизировано или оставалось государственной собственностью?

— На мой взгляд, особой разницы для работающих людей нет. Имеет значение, в первую очередь, заинтересованность в той работе, которую ты делаешь. Мы работаем на государственном предприятии. Хорошо это или плохо?

Я думаю, что в России на сегодняшний день не сформировалось еще понимание рынка, пока что он развивается по каким-то диким правилам. Сейчас для нашего предприятия лучше быть государственным, так как различные государственные структуры в случае необходимости берут его под защиту от различных посягательств. Как показывает практика, акционированные, приватизированные предприятия не всегда хорошо развиваются. Многое зависит от условий приватизации, в первую очередь— от инвестиционной политики.

— Государство что-то вкладывает в Ваше предприятие?

— К сожалению, пока ничего.

— А чем же тогда лучше? Ведь пришел бы частный инвестор, вложил бы деньги, и Вам стало бы намного легче жить.

— Нужен умный инвестор, хорошо знающий полиграфический рынок и возможности производства или абсолютно доверяющий профессионалам.

Здесь очень многое зависит от нюансов, от конкретной ситуации, от конкретной личности. Когда инвестор приходит с одной целью — получать прибыль, не учитывая профессиональных факторов, — это только наносит предприятию ущерб. Прежде чем что-то инвестировать, нужно осознать, что от полиграфии — не самая быстрая отдача. Сначала необходимо тщательно разработать стратегию развития, создать условия для получения прибыли и только потом вкладывать существенные средства в оборудование, технологию, кадры.

— Калининградская область в этом плане особенная. Здесь инвестиционный климат вроде бы неплохой, активно действуют иностранцы. В области иная налоговая и таможенная ситуация, чем в остальной России. Помогает ли это в работе, если сравнивать с другими областями нашей страны? Вы ведь много поездили…

— К нам уже приходило немало иностранцев, которые хотели бы участвовать в развитии предприятия. Но они сразу ставят ряд условий. Главное из них — 51% акций должен принадлежать им, тогда они готовы участвовать в инвестировании. То есть они хотят получить контрольный пакет.

Но наше предприятие нельзя рассматривать только с точки зрения получения прибыли. Ведь мы выпускаем печатную продукцию — а это идеология. Дело в том, на что будет сориентировано производство…

— Что значит “идеология”? Мы от нее вроде бы ушли. Вы имеете в виду национальные ценности?

— Никогда мы не уходили от идеологии! Вот у меня перед глазами книга — “Кенигсберг в Пруссии: история одного европейского города”, автор — Фриц Гаузе. Вся эта книга пропитана идеологией: русские пришли сюда, испортили город, были насильниками, убийцами и грабителями.

Такая идеология проводится сейчас определенными кругами. Она кому-то выгодна…

— Это скорее пропаганда!

— Пропаганда с целью внедрения идеологических установок. В результате у нас многие молодые люди начинают думать, что русские привели город в запустение. На самом деле после войны этот город был почти полностью разрушен.

Если сравнить современный город с тем, что от него осталось после войны, это будут другие оценки — хотя нам еще много надо сделать, чтобы соревноваться с лучшими европейскими городами. Желательно, чтобы иностранный капитал пришел в наш город, в том числе и на наше предприятие, но при этом должны объективно оцениваться все факторы. Необходима правильная шкала оценок всех составляющих организации производственного процесса.

— Когда легче и интереснее работать? При советской власти или сейчас, в ходе становления рынка?

— Несомненно, тогда было работать проще. Но сегодня интереснее. Сейчас можно по-настоящему проявить свои способности. Если ты действительно настроился на решение своей задачи, то теперь ты всегда сможешь найти выход.

И потом, сейчас такие возможности! Нам никто раньше не позволил бы самостоятельно принимать решения об издании книг, о книжной торговле. Были прейскуранты, установленные цены, рамки, которые нам отводили.

Сейчас интереснее, но и сложнее. Нужно думать над каждой возможной ошибкой, потому что она сразу сказывается на коллективе.

— Какой объем продукции идет в Калининград, какой — в остальную Россию, какой — за рубеж? В процентном соотношении — на каком регионе Вы больше зарабатываете?

— Мы ориентированы на внешний рынок — продаем продукцию за пределами области, поскольку возможности нашего предприятия намного превосходят способность внутреннего рынка региона потреблять нашу продукцию.

Поэтому мы работаем сейчас и с Литвой, и с Латвией, и с Москвой, и с Петербургом, и с другими городами. В процентном соотношении, может быть, 10—15% продукции потребляется в области, а все остальное идет на внешний рынок. В Россию — 70—75%, 10—15% — за рубеж.

— Насколько я знаю, у Вас текучесть кадров не очень велика, многие работают еще с советских времен. Каково им в новых условиях?

— Мы просто разработали систему адекватной оценки труда каждого сотрудника. Есть, конечно же, золотой кадровый фонд нашего предприятия. Лучшие наши работники имеют возможность зарабатывать 2—3 оклада. Некоторые получают вторую зарплату, потому что делают работу качественно и в короткие сроки.

Мы ввели коэффициенты, которые позволяют оценивать индивидуальный труд каждого сотрудника. Каждый может себя проявить, независимо от того, сколько времени он проработал на предприятии. Конечно, как правило, более качественно работают те, у кого уже стаж — не менее 5—10 лет. Специалисты высокого класса у нас достаточно хорошо оплачиваются.

Следует признать, что есть и те, кто только начинает, делает первые шаги. Хотелось бы, чтобы и у них была достойная зарплата. Но они должны соответственно трудиться, демонстрировать свои возможности.

— А как у Вас с высокими технологиями? Внедряются ли технологии с использованием Интернета?

— Последнее время мы успешно работали над развитием предпечатных процессов: поставили новое оборудование, дополнительные компьютеры, внедрили новейшие программные средства. Это позволяет нам проводить ретушь и монтаж полос электронными средствами, вводить сложные эффекты. Все это внедрено за последние два года.

В 1999 году мы начали эксперимент по расширению своего бизнеса путем организации электронного магазина в Интернете. У нас зарегистрирован свой сайт. Заключены договоры с фирмой, которая занимается дизайном сайта, и проводится конкретная работа по созданию базы данных, необходимая для торговли через Интернет.

Я бы сказал, что для развития предприятия решающую роль сыграли несколько факторов. В первую очередь, создание РИЦ — рекламно-информационного центра. Этот центр не только сосредоточил у себя новые, наиболее высокотехнологичные процессы, но и выступил инициатором разработки новых видов продукции, нового оформления, дизайна книг, рекламных материалов.

Кроме того, я бы отметил весьма положительное влияние системы дополнительной рекламы, созданной тем же РИЦ. Это стало возможным благодаря выпуску бесплатной информационной газеты “Дворникъ”. Первый ее номер вышел 28 ноября 1998 года, и в нем рекламировались наша продукция, торговая сеть, наши полиграфические возможности. С этого момента у нас начали резко расти обороты — сегодня они выросли в 2,5 раза. Повысилась прибыль — практически в 4 раза.

— А в Интернете, на своем сайте, Вы помещаете рекламу?

— Сейчас наши специалисты разрабатывают следующий вариант: “вывешиваются” полосы газеты для читателей и параллельно рекламируется наша книжная продукция. Это для индивидуального заказчика: кто захочет почитать статью, тот параллельно ознакомится и с книгами. Кроме того, мы подготавливаем рекламные материалы и для оптовых покупателей, пользующихся Интернетом.

— Давайте поговорим немного о Вашем стиле управления. Вы “командир”, “комиссар” или все же человек команды? И есть ли у Вас команда управленцев? Кому Вы сможете “передать дело”, когда соберетесь уходить?

— Я, к сожалению, скорее командир. Конечно, хотелось бы работать с командой, которая могла бы решать самые сложные вопросы, но для создания команды, наверное, нужен был иной подход с моей стороны.

Создание команды “под себя” позволяет подстроить под интересы предприятия некую группу специалистов. Мне кажется, это присуще новым предприятиям, которые создаются с нуля. Наше же предприятие развивалось на старой базе. И работать со старыми кадрами приходится аккуратно, их надо выращивать до уровня команды. Многие достигли этого уровня, они уже составляют некую часть команды. Но далеко не все.

Что касается корпоративной культуры управления, о которой мечтают многие руководители, то я бы тоже с удовольствием о ней поговорил, но, по большому счету, я еще не сумел ее внедрить. Не хватило времени или возможностей, да, пожалуй, и собственного опыта. Кстати, я замечаю, что в каких-то направлениях молодые люди смелее, способнее. Мне кажется, я умею слушать молодежь и находить в ее предложениях рациональное зерно, основываясь на собственном опыте и вспоминая собственную молодость, когда можно было не бояться ошибок. Сочетая эти факторы, хотя, может быть, и не в полной мере, нам удается осваивать передовые направления.

— Как Вы считаете, государство должно взаимодействовать с бизнесом, в частности с Вашим — ведь, хотя у Вас и государственное предприятие, все равно это бизнес…

— Я думаю, что в первую очередь надо разработать и хоть какое-то время не трогать законодательную базу, чтобы мы знали, на что можно ориентироваться, каковы правила игры. В настоящее время, имея противоречивую законодательную базу, часто не состыкованную с ведомственными инструкциями и различными указами, чиновники используют фискальные службы в “борьбе” с самостоятельными руководителями, чем наносят ущерб производству и в целом развитию промышленности.

Много примеров загубленных производств, в том числе в нашем регионе. Вероятно, государству вовсе нет нужды вмешиваться в профессиональную, производственную деятельность предприятий: оно должно ставить перед собой свойственные ему задачи. Например, создавать такие экономические и политические условия, чтобы предприятия развивались, решая при этом социальные вопросы.

Таким образом, государство было бы осведомлено о проблемах своего народа через деятельность предприятий. И помогало бы решать эти проблемы, не мешая предприятиям в их работе.

— А как оно могло бы помочь решить проблемы?

— Необходимо, чтобы производству реально не мешали развиваться, стимулировали его вклад в эффективные инвестиции путем освобождения от уплаты налога на сумму инвестиций или кредитов. Можно использовать различные договорные условия для расширения рынка сбыта, увеличения рабочих мест, повышения оплаты труда до определенного, но высокого уровня, не менее западного.

А под эти требования готовить руководителей за счет государственных средств (я имею в виду руководителей государственных предприятий). Акционерным и частным компаниям необходимо представлять те же льготы, только подготовка специалистов должна вестись за счет этой компании. Конечно, нельзя в интервью определить всю программу, но основные требования — это создание условий в государстве для достойной жизни человека. Ведь мы обладаем колоссальными природными ресурсами, а народ от этого мало что имеет.

Беседу вел Юрий КУЗЬМИН

“Янтарный сказ” — одно из крупнейших издательско-полиграфических предприятий России. Оно находится в Калининграде, на перекрестке традиционных торговых путей Запада и Востока.

Основано предприятие в 1947 г. До 1992 г. издательство входило в систему предприятий Управления делами ЦК КПСС и называлось “Калининградская правда”. С 1992 г. в порядке реорганизации получило статус государственного с присвоением нового названия — “Янтарный сказ”.

Коллектив предприятия составляют около 500 человек, многие из которых — профессионалы высокого класса; немало сотрудников имеют стаж свыше 20, 30 и даже 40 лет.

Калининграду самой судьбой было предназначено стать мостом между “внутренними” российскими регионами, Белоруссией, прибалтийскими государствами, Финляндией, Швецией, Данией, Польшей и Германией. Специфика геоэкономического положения Калининграда определяет целесообразность вхождения его в балтийское экономическое пространство в той мере, в которой можно говорить о вхождении в это пространство России в целом.

В 1996 г. Федеральный закон “Об особой экономической зоне в Калининградской области” определил правовые и экономические основы создания и функционирования Особой экономической зоны (ОЭЗ) в Калининградской области. В соответствии с этим законом предприятия, расположенные в ОЭЗ, имеют таможенные льготы, льготы при уплате налогов на прибыль и др.

Используя преимущества ОЭЗ, ГИПП “Янтарный сказ” последовательно и динамично наращивало производственный и интеллектуальный потенциал. В результате предприятие превратилось в современный комплекс с замкнутым циклом, включающим в себя полиграфическое производство, разветвленную торговую сеть в Калининградской области с устойчивыми партнерскими связями практически во всех регионах Российской Федерации, а также электронный магазин по продаже и покупке продукции через Интернет; кроме того, на предприятии успешно функционируют рекламно-информационный и издательский центры.

Подтверждением успешной работы “Янтарного сказа” служат многочисленные дипломы, грамоты, призы на Всероссийских и международных конкурсах. Предприятие является обладателем Гран-при Всероссийского конкурса детской книги “Отчий дом” 1996 г., награждено многими дипломами Всероссийского конкурса “Искусство книги” за 1997 г.

По итогам работы в 1998 г. в программе “Партнерство во имя прогресса” издательству присуждены диплом и приз “Золотой Меркурий” (Россия — Франция). На международной выставке, посвященной 200-летию со дня рождения А.С. Пушкина, издательство получило диплом 1-й степени. На международном конкурсе “Классика русской литературы в современных изданиях для детей (до XX века)”, проходившем в Москве в 1999 г., 13 книг “Янтарного сказа” получили дипломы 1-й и 2-й степеней.

Среди книг “Янтарного сказа” особой оценки удостоились уникальные издания — полные собрания сочинений в одном томе А.С. Пушкина, М.Ю. Лермонтова, выполненные в виде дорогих подарочных экземпляров. Готовятся такие издания и других классиков русской литературы.

Сотрудничество с лучшими российскими издательствами — “Аврора” (Санкт-Петербург), “Большая Российская Энциклопедия” (Москва), “Советский спорт” (Москва), “Золотой век” и “Диамант” (Санкт-Петербург), “Бизнес и компьютер” (Москва), а также собственное издательство позволяют предприятию успешно конкурировать с лучшими зарубежными типографиями по качеству печати при значительно более низких ценах.