“Я управляю, как полевой командир”

ЧАЙ ИНДИЙСКИЙ, СОРТ ПЕРВЫЙ

— Борис Георгиевич, что означает “1С”?

— У потребителей возникает множество положительных ассоциаций по поводу этого наименования. Например, раньше писали: чай индийский, 1 с — то есть первый сорт.

Или еще одно хорошее значение. Когда мы начинали, компьютеров в стране еще было мало. Мы предлагали на рынке базы данных и гарантировали, что время ответа системы на любой запрос не превысит одной секунды.

— А что на самом-то деле скрывается за этим наименованием?

— Так я вам и сказал! Да и важно ли это?

Название очень удачное. Дурацкие короткие наименования хорошо запоминаются, они сильно отличаются от других.

Фирма наша довольно старая — появилась в 1991 году. Тогда компьютерные компании носили длинные, одинаковые наименования — какое-нибудь “Информсистемпрограммирование”. Название “1С” на этом фоне, естественно, отличалось в лучшую сторону.

Да и на клавиатуре его набирать удобнее: не надо переходить с латинского на русский и наоборот. Буква “C” русского и английского алфавитов — одна и та же клавиша.

Наконец, название это всегда стоит первым в списке, если сортировка правильная.

В ПОЗЕ “ЛОТУСА”

— А как Вы начали заниматься разработкой программного обеспечения?

— Первую небольшую группу разработчиков я собрал из таких же, как сам, студентов старших курсов специальностей “АСУ”, “Механизированная обработка информации” и “Прикладная математика” Московского экономико-статистического института, — часть этих ребят и теперь работает вместе со мной.

Фактически рождением коллектива “1С” мы считаем лето 1988 года, когда под ответственный проект в области баз данных я получил возможность возглавить хозрасчетный отдел с “пустым” штатным расписанием и сам набрал 24 человека, в основном из тех, с кем имел определенный опыт совместной работы. До сих пор большая часть этих людей работает в “1С”, в том числе из 20 руководителей подразделений нашей компании пятеро с нами уже более 8 лет.

Мы занимались базами данных с доступом по телеграфным, телефонным и так называемым Х.25 каналам, системами электронной почты и электронных торгов (тогда это имело спрос), с 1991 года начали дистрибуцию делового “софта” с электронных таблиц фирмы Lotus: Lotus-1, 2 и 3. А свои бухгалтерские программы стали продавать с апреля 1992года.

Первые программы я писал сам. По мере того, как их тиражи росли — сто, двести, пятьсот копий, я стал получать замечания от пользователей, устранять их, придумывал более универсальные решения, устраивающие всех.

Потом уже выступал не только как разработчик, но и как руководитель разработки, хозяйственник. Но тот первый опыт сразу расставил все на свои места — я понял технологию работы для широких масс покупателей. Это ведь совершенно особая технология. Она должна быть одновременно проста и эффективна, должна воплощать последние технические достижения и при этом быть доступна по цене.

— То есть Вы изначально — программист?

— Вообще-то я закончил экономико-статистический институт и по специальности — инженер-системотехник. По этой специальности фактически и работаю.

— Ваш бизнес, насколько мы знаем, развился в свое время во многом как раз благодаря дистрибуции продуктов Lotus, о которых Вы упоминали?

— Да, Lotus — электронные таблицы, простые и удобные в работе, в начале девяностых были очень популярным средством автоматизации бизнеса. Их позиции на рынке были, может быть, даже сильнее позиций продуктов Microsoft. Компьютер в те времена покупали, чтобы работать с Lotus.

Мы этот продукт активно продвигали. Сотрудничество с западной фирмой позволило нам многое узнать об индустриальных методах разработки и поддержки программ. Известно, что “хот-лайн”, “горячая линия консультаций” Lotus по праву считалась одной из лучших в мире — знакомство с этим подразделением помогло нам построить свою линию консультаций, которая ежедневно обслуживает более 500 зарегистрированных пользователей наших программ. Опыт сотрудничества с фирмой Lotus очень пригодился и впоследствии, при работе с другими лидерами мирового рынка информационных технологий.

— Наверное, хорошо шел бизнес по продвижению Lotus?

— Нельзя сказать, что очень уж хорошо. Это было начало 90-х — программные продукты были очень дороги. Lotus в Соединенных Штатах стоил порядка 450 долларов. А что для России того времени 450 долларов, если средняя зарплата была около 12?!

Только относительно недавно у наших пользователей появилось понимание того, что высококачественный, надежный, но при этом недешевый “софт” — вещь нужная…

Вообще, один из принципов работы “1С”— изучать чужой опыт, но при этом думать своей головой. То есть не пытаться механически перенести чужой опыт на нашу почву, а находить решения, нужные пользователям и выгодные партнерам именно в наших условиях “рискованного земледелия”. Так произошло с организацией сети франчайзи — западные аналоги использования принципов франчайзинга в сфере информационных технологий мне до сих пор не встречались.

ДВА В ОДНОМ

— Многие Ваши российские коллеги говорят, что рынок заполонила западная программная продукция и нашим фирмам не продохнуть. Как Вам удалось не только “продохнуть”, но и начать дышать полной грудью?

— Западной продукции особенно бояться не надо. У них — голова, у нас — голова. Правда, у них денег больше…

Но вот вопрос — что такое западные продукты? Продукты Microsoft, например, западные? Я считаю, что они международные.

И, кстати, с Microsoft не только российские производители, но и германские, например, не в состоянии бороться. А в Германии компьютерная индустрия побольше и помощнее нашей будет — в несколько десятков раз.

— То есть отвоевать у “западников” реально только отдельные сегменты рынка “софта”?

— Бороться можно, соблюдая принципы компании “1С”. Один из них, например, — ориентация на реальные потребности массового пользователя. В следовании ему два принципиальных момента.

Во-первых, нужно оценить, насколько реальны потребности, которые предполагаются: то есть что действительно людям нужно, какие есть ниши и какие ниши не закрыты.

Во-вторых, следует ориентироваться на потребности массового пользователя. А если фирма занимается “индпошивом” — ходить по красным ковровым дорожкам, сидеть часами в приемных, выстраивать отношения с солидными заказчиками. И терпеливо ждать, когда эти заказчики соизволят заплатить.

— А Вы таких вот, с красными коврами, обслуживаете?

— Конечно, они ничем не хуже других. Тут уместна аналогия с производителями других продуктов массового спроса — например, сантехники. Ведь фаянсовые раковины стоят везде, в том числе в учреждениях с красными коврами. Но завхозы таких учреждений покупают сантехнику в тех же магазинах и на оптовых складах, что и обычные граждане. Так и с нашими программами: любой, в том числе и очень солидный клиент, может прийти к нам или к нашим партнерам, выбрать и купить нужную ему программу.

Но в основном мы, конечно, работаем на массы.

— На малый и средний бизнес?

— Не только на бизнес, но и на бюджетные организации. Госорганизации достаточно часто используют нашу “1С: Бухгалтерию”.

Но, конечно, основные наши заказчики— бизнес и “домашний” рынок. Частные лица покупают много наших игр, развивающих программ…

— Вы, условно говоря, ориентируетесь на аудиторию журнала “Деньги”?

— Игра, которая стоит 70 рублей, — это уже, скорее, аудитория “Московского комсомольца”.

Особо обращаю внимание на такой принцип нашего бизнеса — работать рентабельно. Очень часто бывает так, что грамотные, заводные ребята что-то придумают — нечто действительно интересное. Загорятся, начнут это что-то делать: делают, делают, им кажется, что уже вот-вот будут золотые горы. Но не то что гор — холмов все нет и нет: выясняется, что надежды были необоснованными.

Задача-то действительно интересная, но интересна она достаточно узкому кругу людей. Или будет интересна в отдаленной перспективе. А семьи кормить надо сейчас. И придумывают новую идею, такую же неприземленную, потом — третью. Влезают в долги, берут все новые и новые кредиты. Этот сюжет очень характерен именно для рынка high-tech, высоких технологий.

Одно из средств избежать таких проблем— в программистской компании должны быть не только разработчики и технари, но и крепкие хозяйственники. Чтобы помогали ориентироваться именно на реальные, а не на придуманные потребности. Или потребности, вызванные разными маркетинговыми ухищрениями.

Ведь бывает, что в компаниях очень хорошо построена сбытовая машина — продать получается практически все что угодно. И известно множество случаев, когда какого-то продукта продается больше, чем рынку реально требуется. Продукт заставляют покупать, грубо говоря, “впаривают”. Мы же смотрим, что действительно нужно рынку, и пытаемся это сделать.

— А Вы себя к кому относите — к разработчикам или хозяйственникам?

— Наверное, и к тем, и к другим. Но по должности я, конечно, хозяйственник…

Мы в “1C” всегда исходили прежде всего из того, что должны работать прибыльно, зарабатывать сами, чтобы кормить себя, свои семьи. И потребитель-то заинтересован, чтобы у нас все было благополучно, дабы мы и дальше развивали и совершенствовали программы. Так что, как говорят в Одессе, чтоб я для вас был здоров.

Важнейшая наша задача — давать заработать своим партнерам — дилерам нашей продукции и франчайзи. Франчайзинговая сеть фирмы “1C” — 1400 компании, средняя численность одной такой фирмы — более 23 человек.

Потребителям это выгодно: только небольшие частные предприятия реально могут быть внимательны к конкретным нуждам конкретного клиента. При этом наличие у франчайзи за спиной известной фирмы — “1С” дает клиентам уверенность, что предложенные им решения по автоматизации будут совершенствоваться и поддерживаться на регулярной и долговременной основе.

ТУПОЛЕВ ОТ БУХГАЛТЕРИИ

— Ваша структура — наверное, уже как поезд, который разогнался, и теперь его практически не остановить…

— Как и всякое образное сравнение, это слегка хромает. Локомотивом ведь рулить не надо — можно и на автопилот поставить. А в бизнесе на автопилоте долго не проедешь.

Хотя, конечно, многое в компании делается на автопилоте — я же сам всего не могу сделать. Я не разрабатываю программы — этим занимается коллектив, не общаюсь непосредственно с клиентами. Я больше занимаюсь развитием, думаю, куда дальше рельсы прокладывать.

— То есть Вы — архитектор фирмы?

— Скорее, компоновщик.

Был академик Жуковский, который открыл подъемную силу крыла. А был академик Туполев, который ничего не открыл, — он был компоновщиком. Он говорил: будем строить центроплан, двигатели возьмем такие-то…

Так что моя задача — скомпоновать, собрать все элементы, чтобы “самолет” взлетел.

— Следовательно, в Вашей компании должна быть слаженная команда: одни занимаются коммерцией, другие — разработками…

— Совершенно верно. Я как раз и занимаюсь созданием этой команды. Мы всегда старались брать хороших профессионалов, которые многое могут. Эффективность каждого из этих людей выливается в общую эффективность компании. Люди у нас работают не только ради зарплаты, но и ради результата— личного и общего.

Структура, в которой работают личности, гораздо проще управляется, для нее требуется меньше всяких функциональных элементов. Уж не говоря о том, что требуется меньше рабочих мест.

“ДРИМ ТИМ” ИЗ ТОЛЕРАНТНЫХ

— Хорошие профессионалы — зачастую тяжелые люди. Как Вам удается создавать из них единую команду?

— Умение взаимодействовать, работать в коллективе — одна из составляющих профессионализма. Этот критерий профессионализма есть во многих сферах — у альпинистов, в спецназе. У менеджеров и у разработчиков он, конечно, тоже должен присутствовать.

— А кто Вы в фирме — командир или комиссар? И если командир, то есть ли комиссар — для объяснения Ваших директив?

— Трудно сказать, командир я или комиссар — скорее всего, и то, и другое. Мне приходится много объяснять свои действия. Ведь даже в армии нужно сначала объяснить, а потом заставить брать под козырек. Что уж говорить о по сути творческой фирме: ведь программисты — люди творческие, нежные, ранимые… Им можно объяснить свою мысль, убедить — переламывать их через колено нельзя.

Нам в “1С” удается налаживать эффективное сотрудничество — с 1996 года текучесть кадров у нас меньше 6%.

— Наверное, деньги большие платите?

— Дело не в деньгах. Из ста человек, которые приходят к нам на собеседование по поводу трудоустройства, только двоих оставляем на испытательный срок.

— Это разработчики? Или это менеджеры, которые работают с дилерами и франчайзи?

— И разработчики, и методисты — все типы творческих работников.

Система программ “1С: Предприятие” (основные продукты):

— 1С: Бухгалтерия

— 1С: Торговля и склад (Оперативный торговый учет)

— 1С: Зарплата и кадры (Расчет заработной платы и кадровый учет)

— Конфигурация “Производство+Услуги+Бухгалтерия”

— 1С: Налогоплательщик

— 1С: Платежные документы

— 1С: Деньги

— 1С: Аспект. Компактная торговая система

КУДА ВСЕ РАСТЕТ

— А на каких условиях Вы разрешаете использовать Вашу торговую марку?

— Фирмы, продающие и внедряющие наше программное обеспечение, должны обеспечивать качество. А это значит, у них должен быть аттестованный персонал, им нужно соблюдать определенные принципы деятельности, выработанные практикой.

Организация должна понять, что обязана обеспечить нашему продукту клиентов, а клиентам — высокий уровень обслуживания. И понять, что если она этого не сможет сделать, то ей придется уйти с этого рынка, а на ее место придет другой франчайзи.

Вообще-то быть пользователем торговой марки достаточно просто — аттестуй специалистов, плати за товар, делай небольшие ежеквартальные отчисления за марку и продавай себе продукцию.

Единственная проблема, с которой мы сталкиваемся, — рынок очень быстро растет. По результатам опроса самих франчайзи (март 2000 года), 65% процентов сказали, что растет, 17% — что быстро растет, и только 3% считают, что не растет.

— Этот рост — результат ценовой политики “1C”?

— Нет, результат того, что экономика больше нуждается в информационных технологиях.

— То есть рост рынка программного обеспечения — свидетельство роста экономики?

— Прежде всего роста конкуренции — она требует более эффективной организации деятельности. Ведь хорошо поставленный учет дает серьезное конкурентное преимущество.

В первые пореформенные годы “1С: Бухгалтерию” покупали для того, чтобы раз в квартал сдавать отчетность. Основной категорией приобретателей был малый торговый бизнес, рентабельность в котором тогда была под 200 процентов. Потом она снизилась до 100, затем до 20. А когда норма прибыли снизилась еще, появилось желание выяснить, что продается, а что не продается. И спрос на нашу продукцию диктовался уже другими основаниями — потребности заказчиков мы вовремя учли. Вообще, “1С: Бухгалтерия” — гибкая, быстронастраиваемая система…

Большие перемены сейчас происходят в реальном секторе — производство, спасибо кризису 1998 года, растет. В этой сфере тем более нужны бухгалтерские программы — чтобы руководитель предприятия мог в реальном времени “видеть” нормативные и фактические трудозатраты, себестоимость производимой продукции, финансовые результаты.

ПОЛЕВОЙ КОМАНДИР

— А Вы авторитарный руководитель? Или первый среди равных высших менеджеров—совладельцев?

— Я — директор компании. Мне кажется, в условиях России очень важно, когда один человек принимает решения. Все-таки наш бизнес живет во фронтовых условиях.

— И Борис Нуралиев — командир полка?

— Скорее, спецподразделения. Полевой командир…

Но это предполагает большую и разноплановую ответственность. Это сложнее, чем командовать батальоном или даже полком — структура намного более сложная.

— Вы единственный владелец “1С”?

— Нет, владелец я далеко не единственный.

В “1С” первоначально очень сильна была этакая социалистическая закваска. Некоторые из нас рассуждали так: “Если в фирме будут наемные сотрудники, я буду эксплуататором”. Кроме того, была надежда, что если сотрудник является совладельцем, он будет лучше работать. Это подтвердилось далеко не в полной мере.

Сейчас у нас множество сотрудников, которые не являются соучредителями и тем не менее, что называется, горят на работе.

— Есть и обратные примеры?

— Есть.

КОЛХОЗ “ЗАВЕТЫ НУРАЛИЕВА”

— Ваша фирма в смысле владения ей — просто заповедник первых лет рынка. С большого числа учредителей начинали все, но затем их количество резко уменьшалось и доходило до трех-четырех, а то и до одного.

— Мы никакой не заповедник, а явление в своем роде уникальное. Ни у кого в первые годы реформ не было 26 компаньонов — обычно 10—12.

— У всех 26 владельцев — равные доли?

— Нет, они разные. Но ни у меня, ни у кого-то из высших менеджеров нет контрольного или блокирующего пакета — такого, который позволял бы решать вопрос, не считаясь с остальными.

— Но Вы как полевой командир имеете приоритет?

— Скорее, как председатель колхоза. Председатель — выборная должность, но претендентов на эту должность обычно немного. В колхозе, где работают, а не воруют, председатель обычно встает первым, а с поля уходит последним.

В СТИЛЕ СТАРЫХ МАСТЕРОВ

— Как Вы учились управлению?

— Я не могу себя позиционировать как отличного управленца. Мне много еще чему надо научиться. К сожалению, не успеваю.

Вообще-то у меня старая школа. Еще в 1988 году, как я уже говорил, я руководил большим хозрасчетным отделом проектного института.

— И какова же была модель хозрасчета?

— Она была полноценной. Мы должны были найти заказ, сделать его, часть денег оставить себе, а часть — отдать институту. В принципе, это мало чем отличалось от последующих занятий собственно бизнесом.

Многим мне помог Московский экономико-статистический институт — ведь я изучал там и экономику, и организацию производства, и трудовое право, и эргономику. Причем изучал со вниманием и интересом, до сих пор многое помню.

Когда ко мне сегодня приходят сотрудники и говорят, что им, мол, тесно, я отвечаю, что по советским-то, человеколюбивым нормам было четыре квадратных метра на работника, а они в рыночных условиях стонут.

Помню делопроизводство и других ему учу. А то приходят на работу молодые менеджеры — в костюмах, в галстуках, ботинки надраены, а писем писать не умеют. Я взял книжку “Машинопись и основы современного делопроизводства”, кое-что поправил, и сделал руководство для написания писем в учреждения… Вот так, советское образование оказывается очень полезным.

Я уже не говорю о том, что прямо применяю все, что проходил в МЭСИ по организации промышленного производства, — у нас ведь самое настоящее индустриальное производство.

— А рыночные науки как изучали? Некоторые бизнесмены начинали с “Основ маркетинга” Котлера и до сих пор держат эту книгу у себя на рабочем столе как Библию.

— По маркетингу я ничего, по-моему, не читал. По менеджменту читал — особенно как строить отношения с людьми, мотивировать их. Среди прочитанного было особенно много практических книжек — например, книга о том, как устроена компания IBM, или книги по малому бизнесу.

СТАВКИ ДЛЯ ФУТБОЛИСТОВ

— Чего не хватает российским программистским фирмам, чтобы добиться такого же успеха, как у Вас? Чего нет у них, что есть у “1С”?

— Знаете, мы внимательно следим за рынком программного обеспечения для автоматизации учета, изучаем и сравниваем разработки коллег, их подходы к решению задач автоматизации. Но не являемся независимыми экспертами, поэтому мнение свое, хорошее или плохое, о разработках коллег не публикуем — это политика фирмы. У всех “русских” компаний есть свои сильные и слабые стороны, и рассуждать о них нужно наблюдателям, а не игрокам рынка.

Чтобы достигать результатов, нужно больше работать, выкладываться — мысль, может быть, тривиальная, но от этого она не становится менее верной. У нас во время кризиса 1998 года объемы упали в несколько раз, но мы и работать стали намного больше, чтобы выправить ситуацию.

Я как тогда начал домой приходить в два часа ночи, так и приходил почти год — до самого недавнего времени. Потому что кризис— это когда денег меньше, а работать надо больше.

Так что наша стабильность достигнута не только грамотными бизнес-решениями, но и большим напряжением всей системы. У фирм наших много проблем, и, как правило, это типичные проблемы российского менеджмента в целом.

— А как бороться с этими проблемами? Может быть, брать на работу больше управленцев с дипломом MBA?

— Нет, нужно просто уметь подбирать и стимулировать сотрудников. Люди должны быть ориентированы на результат, на что-то конкретное, что нужно сделать к такому-то числу.

И потом на преданности делу, на хорошем отношении достигаешь больше, чем на материальных стимулах, каких-то процентах… Особенно в IT-индустрии нематериальное стимулирование очень важно.

Уже давно один из моих коллег, известный деятель нашего рынка, Рустем Ахияров рассказал мне такую байку на тему стимулирования. Вы сидите, делаете что-то, требующее сосредоточения, — пишете книжку, например. А во дворе пацаны играют в футбол, кричат, шумят. Есть лобовое решение: выйти во двор, сказать им: “Ребята, не шумите, а то мешаете работать”. Они, скорее всего, не отреагируют, скажут: “Ты кто такой?”

Но есть и более долгое, но эффективное решение. Выходите вечером и говорите: “Ребят, я весь день на вас смотрю, вы так классно играете, весело, с огоньком. Вот вам по полтиннику — вы и завтра приходите”. На следующий день они обязательно придут. Вы им говорите то же самое. Так же поступайте и на третий день.

А на четвертый выйдете и скажете: “Ребят, что-то сегодня вы похуже играли, вот вам по десятке”. На пятый они придут по привычке — будут вяло переминаться, не понимая, что они вчера сделали неправильно. Вы выходите и говорите: “Ну, сегодня вы совсем… Извините”.

На следующий день они не придут вообще — звуковое сопровождение вашего умственного труда прекратится. Более того, они вообще перестанут играть в футбол — потому что уже привыкли делать это за деньги, а не для удовольствия.

Это только один из примеров, когда якобы стимулирование творческой работы помогает достичь обратного результата — создать источник вознаграждения за работу, которую человек и так с удовольствием делает, а затем, когда человек привыкнет к вознаграждению, лишить его. Но подобные “приемы управления” могут не только отбить охоту играть в футбол у вас под окнами, но и из энтузиаста-разработчика сделать “холодного сапожника”, интересующегося только цифрами в своей платежной ведомости.

А что касается MBA… У меня менеджеров с MBA, по-моему, нет. Знаете, компьютерная индустрия очень специфична — здесь должна быть все-таки техническая закваска. И я, честно говоря, боюсь чистых управленцев в сфере IT.

Вы посмотрите на “больших братьев”. Они же выросли из разработчиков: главы крупнейших из них — Microsoft и Oracle — “технологи”. Пока фирмой Novell (крупнейший в прошлые годы производитель сетевого программного обеспечения. — Ред.) руководил “технарь” — пусть старый, пусть уже нездоровый — все было нормально. Как только он ушел от дел — фирма потеряла “видение” тенденций отрасли, и ей понадобилось много времени и усилий, чтобы вернуться на позиции одного из лидеров рынка.

ТРУДОГОЛИЗМ ПЕРВОЙ СТЕПЕНИ

— Судя по тому, что Вы уходите с работы в два часа, Вы законченный трудоголик?

— Это было сразу после кризиса — сейчас я так поздно не ухожу. Но для меня работа — главное, что правда, то правда.

— То есть для Вас формула некоторых бизнесменов “Я живу работой только до 18.00” неприемлема?

— Просто у меня не получается уходить в 18.00…

ЗАСНЕЖЕННЫЙ РИО-ДЕ-ЖАНЕЙРО

— Сейчас много говорят об Интернет-революции в бизнесе. Как Вы оцениваете перспективы Интернета?

— Мне кажется, что пресса его часто переоценивает. Когда было изобретено радио, говорили, что когда оно распространится повсеместно, жизнь станет совершенно иной, будет строиться на других началах. Этого не произошло.

— Так же говорили и после изобретения телефона.

— Вот именно.

Сейчас все торговцы имеют свои контактные телефоны — кроме, может, булочников и палаточников.

Возможно, конечно, торговать, не имея телефонов, но это не принято, неправильно, неудобно. Точно так же и Интернет — можно делать бизнес без web-сайта, без системы электронного заказа. Но очень скоро это будет не принято, неправильно и неудобно.

Мы сделали web-расширение для наших продуктов, чтобы компания имела возможность свой бизнес “выложить”, встроить в Интернет.

— Речь идет о возможности создания электронных магазинов?

— Скорее, об отношениях business-to-business, чтобы заказчик или будущий партнер мог посмотреть, что к чему в компании, с которой он хочет сотрудничать, как у нее с взаиморасчетами, как происходит отработка заказа и т.д.

“1С” такой компонент сделала, начинает его продвигать. Сейчас учим своих франчайзи — ведь эту технологию мы сделали прежде всего как кормушку для них. Или, если хотите, новую удочку, чтобы они больше рыбы наловили. С еще более яркой блесной.

— Некоторые Ваши коллеги — компьютерные бизнесмены, относятся к развитию Интернета с большим энтузиазмом, другие же считают, что мы не в Америке…

— Я тоже полагаю, что мы не в Америке. Разве что в Южной. Только с климатом вот неувязка…

ВЫСОКОЕ ИСКУССТВО — В МАССЫ

— Каковы, на Ваш взгляд, перспективы отечественного рынка программной продукции? Его сегментов массовой продукции, с одной стороны, и “индпошива”, “высокого искусства” — с другой?

— Это еще вопрос, кто занимается высоким искусством! Для того чтобы сделать массовый продукт, нужно больше усилий, лучшие технологии.

Смотрите: если человек покупает уже готовую систему учета, законченное решение с возможностью настройки и если ему разрабатывают такую систему на заказ, “с нуля”, он получает в результате одно и то же. Только во втором случае платит в десятки раз больше.

Что касается тенденций… Во-первых, на рынке постоянно возрастает интерес к новым технологиям и происходит их “демократизация” — они становятся доступны более широкому кругу потребителей.

Три года назад продукты, построенные на технологии “клиент — сервер”, были способны купить только крупные предприятия и банки. Теперь такие продукты стали достаточно массовыми, наши совместные с Microsoft комплексы “1С: MS SQL-Предприятие 777” покупают средние и даже мелкие предприятия.

Самые современные технологии, как я уже говорил, проникли в массовое программное обеспечение — они позволяют, например, учитывать при настройке компьютерной учетной системы и изменения требований законодательства, и привычки бухгалтера.

Во-вторых, происходит переход от разовых продаж “софта” к постоянному, как мы говорим, ведению программного обеспечения. Ведь, с одной стороны, все учетные и деловые системы становятся все более и более сложными и их нужно постоянно поддерживать. С другой же стороны, у нас в России постоянно меняется отчетность, и информационная “начинка” учетной системы нуждается в оперативном обновлении.

То есть происходит переход от вложений в какое-то одно приобретение к постоянному поддержанию программного обеспечения. Мы сейчас продвигаем компакт-диск с информационно-технологической поддержкой, с помощью которой пользователь сможет каждый месяц получать обновления программ, новые методики работы с ними идругую информацию, необходимую для работы.

Ведущиеся уже достаточно давно разговоры о грядущем переходе на “международные” стандарты учета мы воспринимаем достаточно спокойно. Во-первых, само понятие “международного учета” довольно умозрительно: в Америке, например, он один, а в Европе — совершенно другой, причем немецкие стандарты учета одинаково далеки как от французских, так и от современных российских. С другой стороны, опыт успешного выпуска украинской версии “1С: Бухгалтерии 7.7”, реализующей новые стандарты бухучета Украины, соответствующие международным, позволяет говорить о том, что возможности платформы “1С: Предприятие” позволят без проблем настроиться на любой стандарт, который предпочтет финансовое ведомство.

В-четвертых, происходит переориентация на проблемы реального сектора — производственников. А это означает иной подход к созданию управленческих и учетных программ. В бухгалтерии предприятий разных отраслей много общего, но очень важна и специфика. Поэтому будут появляться специальные учетные системы, например, для обувного производства.

В-пятых, на нашем рынке растет спрос на интегрированные, комплексные решения, в которых соединены функции бухгалтерского учета, кадровой работы, управления. Там будет все — от операционной системы до разнообразных баз данных.

Можно, конечно, приобрести отдельные компоненты у разных поставщиков и пытаться связать их потом воедино, но гарантий хорошей работы это не даст. А целостная система из одних рук, уже интегрированная — это и для поставщика удобно, и для пользователя, кстати, стоит намного дешевле.

В-шестых, при номинальном сохранении цен будет продолжаться реальное их снижение. Программа бухучета, например, как стоит на протяжении нескольких лет 200 долларов, так и будет стоить. Но в 1994 году это были простенькие программы под MS-DOS, а теперь это 32-разрядные решения с современным, максимально удобным интерфейсом, продуманной учетной схемой и широчайшими возможностями конфигурирования.

ГИБКАЯ СИСТЕМА

— А каким Вы видите будущее “1C”?

— Будущее зависит еще от того, что в стране будет происходить…

— Но фирма же, наверное, как и учетная система “1С: Бухгалтерия”, — гибкая и быстронастраивающаяся?

— Конечно. Мы готовим новые решения. Делаем свое дело и будем продолжать его делать. Голова и руки — на своих местах.

Беседу вели Юрий КУЗЬМИН

и Александр ПОЛЯНСКИЙ