Основные варианты делегирования полномочий производственным подразделениям

Впервые вопрос делегирования дополнительных полномочий по ведению хозяйственной деятельности производственным подразделениям (цехам) промышленного предприятия стал актуален в период поздней перестройки, когда в стране развернулась кампания по внедрению различных моделей хозрасчета.

Цехи крупных промышленных предприятий получали права самостоятельно определять номенклатуру и объем выпуска, частично — объем поставок, а также права распоряжения частью хозрасчетного дохода и т.д. Тогда вопрос о необходимости предоставления большей самостоятельности казался неоспоримым.

Впрочем, в основе такого подхода лежала скорее идеология, чем экономический анализ, и он страдал чрезмерным радикализмом. Вряд ли нужно было, уходя от зарегулированной системы внутреннего планирования социалистических предприятий, сковывавшей инициативу людей, бросаться в другую крайность — анархию и отсутствие всякого планирования со стороны центрального аппарата управления предприятием.

В результате сотни крупнейших предприятий страны с огромным научно-производственным потенциалом были “разукрупнены”, и каждое из множества так называемых малых предприятий представляло собой довольно примитивную форму кооперативов.

В первые годы реформ процесс делегирования продолжался уже в приватизированных компаниях. Получив по сути в подарок государственную собственность и зачастую просто не зная, как ей оперативно управлять, новые владельцы также прибегали к разукрупнению и выделению на отдельный баланс ряда подразделений в составе некогда унитарных предприятий.

Делалось это в надежде на то, что, после того как полномочия по оперативному управлению будут переданы на уровень среднего менеджмента, а верхнему уровню останется контроль за финансовыми потоками, финансовые результаты компании улучшатся. Но так же, как аспирин не помогает от всех болезней, реструктуризация с выделением обособленных бизнес-единиц вовсе не всегда обоснованна с точки зрения индивидуальных особенностей компании. И на практике очень часто подобное делегирование полномочий приводило к результатам, обратным планируемым.

Сейчас к делегированию стали подходить более рационально и взвешенно, но пропорцию между самостоятельностью и зависимостью от центра находят часто методом проб и ошибок.

Между тем существуют достаточно четкие критерии оценки обоснованности и степени делегирования дополнительных полномочий от центрального аппарата управления к производственным подразделениям.

ОСНОВНЫЕ ВАРИАНТЫ СТАТУСА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОСТАВЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Основными типами статуса промышленных подразделений (и дочерних предприятий) в составе промышленной компании являются следующие.

Центр нормативных затрат. При такой степени делегирования полномочий подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по:

— объему и структуре выпуска продукции;

— верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска (в разрезе видов выпускаемой продукции);

— уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочерних предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами).

Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сферы снабжения и сбыта централизованы. Функции менеджмента подразделения простираются фактически только на сферу производства и фокусируются на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции в рамках централизованно устанавливаемой производственной программы (удельная себестоимость является основным показателем в системе материального стимулирования центра нормативных затрат).

Заметим, что размеры производственного подразделения и даже наличие у него самостоятельного юридического лица (со всеми сопутствующими атрибутами — статусом отдельного налогоплательщика, формальной возможностью самостоятельного заключения сделок и т.д.) не диктуют автоматически необходимость в делегировании широких полномочий.

Так, в начале 90-х гг., например, крупные нефтегазодобывающие предприятия, входившие в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний, — “ЛУКойл”, “Тюменская нефтяная компания”, “Сиданко” и др. — были всего лишь центрами нормативных затрат при том, что сами являлись образованиями холдингового типа и включали в себя множество дочерних предприятий.

Центр прибыли. В этом случае основным централизованно контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения (дочерней компании), то есть менеджменту подразделения (при классическом варианте центра прибыли) передаются полномочия по самостоятельному:

— определению объема и структуры выпуска продукции (производственной программы);

— определению объема и структуры продаж, а также ценообразованию;

— определению структуры и величины производственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов в разрезе видов продукции);

— ведению снабженческой политики (закупки материальных ресурсов);

— краткосрочному привлечению средств (кредиторская задолженность и прочие расчеты).

При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика) остается под контролем центрального аппарата управления.

Центр инвестиций. Этот тип делегирования полномочий отличается от предыдущего тем, что подразделению (а чаще крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы).

Следует отметить, что “полным” центром инвестиций может быть только сама промышленная компания в целом. Ведь отдав руководителю дочерней структуры все полномочия по распределению чистой прибыли, центральный аппарат управления вообще лишается рычагов воздействия на политику дочерней компании или подразделения.

Таким образом, для дочерней структуры может идти речь только об “усеченной” инвестиционной самостоятельности, когда ее руководству передаются полномочия по инвестиционной политике в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации и т.д.).

Названные три типа центров ответственности на практике встречаются редко. Чаще всего используется симбиоз двух или более типов (так называемый смешанный центр ответственности) или частичная передача полномочий в той или иной сфере. Например, подразделению могут быть переданы полномочия по самостоятельной внешней реализации части производимой продукции и самостоятельному определению структуры и величины себестоимости при том, что политика в сфере снабжения в целом остается централизованной, и т.п.

ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

Следует заметить, что обычно образование центров прибыли и центров инвестиций, так называемых стратегических бизнес-единиц, происходит из центров нормативных затрат (см. схему).

Таким образом, выделение стратегических бизнес-единиц фактически подразумевает делегирование полномочий по:

— определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы);

— определению ценовой политики по реализуемой продукции;

— определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно-материальных ресурсов);

— снятию верхнего лимита сметы текущих затрат;

— краткосрочным и долгосрочным заимствованиям (кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям (при наделении подразделения статусом центра инвестиций).

Выделение стратегических бизнес-единиц осуществляется на основе оценки долгосрочных тенденций:

— рынков готовой продукции;

— рынков капитала (по различным способам и временным периодам привлечения кредитных ресурсов);

— рынков снабжения (по видам сырья, материалов и комплектующих);

— рынков услуг по строительно-монтажным работам и рынков оборудования (для целей инвестиционного анализа).

“ИДЕОЛОГИЯ” РЕШЕНИЯ ВОПРОСА ОБ ОПРЕДЕЛЕНИИ СТАТУСА БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

Выделение стратегических бизнес-единиц необходимо производить на основе сопоставления основных выгод и издержек (benefit-costs approach) новой организационной структуры в контексте проведенного исследования долгосрочных тенденций. По результатам сравнительного анализа выгод/издержек выбирается наилучший с точки зрения стратегического развития бизнеса вариант организационной структуры.

Приведем алгоритм сравнительного анализа “центр нормативных затрат — центр прибыли” и “центр прибыли — центр инвестиций” по основным факторам хозяйственной деятельности и стратегического планирования.

В сложных организационных структурах деятельность каждого из подразделений подчинена максимизации финансового результата структуры в целом. Исходя из этого происходит формирование организационной структуры в аспекте определения статуса бизнес-единиц (центров ответственности), целью которого является максимально эффективное управление бизнес-единицами (предприятиями и структурными подразделениями) в рамках целого (компании).

При определении полномочий бизнес-единиц следует анализировать:

— внутрикорпоративное разделение труда;

— эффективность общей сбытовой и снабженческой политики;

— эффективность общей финансовой политики (привлечение и распределение ресурсов);

— специфику хозяйственной деятельности бизнес-единиц.

В качестве примера нами взята вертикально интегрированная нефтяная компания (ВИНК), включающая в себя:

— нефтегазодобывающие предприятия (НГДП);

— нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ);

— предприятия нефтепродуктообеспечения (НПО), занимающиеся хранением и сбытом нефтепродуктов.

АНАЛИЗ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА

Как правило, бизнес-единицы, объединенные по вертикали единого технологического процесса (как в нашем случае: НГДП—НПЗ—НПО), нуждаются в большей централизации управления, нежели бизнес-единицы некоего конгломерата с менее выраженным единым стержнем.

Это диктуется тем обстоятельством, что часть издержек предприятия является постоянной в краткосрочном и долгосрочном временных аспектах, иначе говоря, не зависит от колебаний объемов деятельности предприятия. В этих условиях предоставлять статус центров прибыли дочерним структурам, объединенным одной технологической цепочкой— не говоря уже о статусе центра инвестиций, означает создавать существенные противоречия мотивации структур и головной компании.

Проиллюстрируем это.

Нефтяная компания “Н-ойл” состоит из двух предприятий: нефтегазодобывающего объединения “К-нефтегаз” и нефтеперерабатывающего завода “Т-нефтеоргсинтез”.

Конкурентом “Т-нефтеоргсинтез” на рынке является нефтеперерабатывающий завод “П-нефтеоргсинтез”, принадлежащий компании “А-ойл”.

Объем производства сырой нефти

“К-нефтегаз” составил 1 млн. тонн за некий период. Предложения на покупку для дальнейшей переработки дали “Т-нефтеоргсинтез” и “П-нефтеоргсинтез”.

Исходные данные:

объем добычи “К-нефтегаз” = 1 млн. т;

себестоимость добычи = 20 млн. руб.;

периодические расходы “Т-нефтеоргсинтез” за плановый период = 40 млн. руб.;

стоимость “выхода” нефтепродуктов при переработке 1 млн. т = 100 млн. руб.;

удельная себестоимость процессинга “Т-нефтеоргсинтез” (переменные затраты на переработку 1 т нефти) = 20 тыс. руб./т;

цена оферты “Т-нефтеоргсинтез” = 30 тыс. руб./т;

цена оферты “П-нефтеоргсинтез” = 40 тыс. руб./т;

других НГДП и НПЗ в регионе нет.

Предположим, что “К-нефтегаз” — центр прибыли (имеет полномочия по самостоятельному выбору покупателей и назначению продажной цены). В этом случае “К-нефтегаз” в качестве покупателя предпочтет “П-нефтеоргсинтез”, предложивший более высокую цену оферты. Прибыль компании “Н-ойл” составит:

(1)

цена отпуска сырой нефти X объем отпуска сырой нефти — себестоимость добычи — периодические расходы “Т-нефтеоргсинтез”= 40 тыс. руб./тонна X 1 000 тонн — 20млн. руб. — 40 млн. руб. = — 20 млн. руб.

То есть компания “Н-ойл” в целом получит убыток в размере 20 млн. руб.

Если же “К-нефтегаз” — центр нормативных затрат (полномочия по распределению сырой нефти имеет головная компания), сырая нефть “К-нефтегаз” пойдет на переработку в “Т-нефтеоргсинтез” (компании необходимо загрузить собственные мощности переработки).

Прибыль компании “Н-ойл” в целом составит

(2)

стоимость “выхода” нефтепродуктов— удельная себестоимость процессинга X объем переработки — периодические расходы “Т-нефтеоргсинтез” — себестоимость добычи = 100 000 тыс. руб. — 20 000 руб./тонна X 1 000 тонн — 40 млн. руб. — 20 млн. руб. = 20 млн. руб.

То есть компания “Н-ойл” получит прибыль в размере 20 млн. руб. А разница двух вариантов в стоимостном выражении составляет 40 млн. руб.

Если провести факторный анализ разницы вариантов, то получится следующая картина (см. табл.).

Таблица. Сравнительный анализ эффективности управленческих решений дочернего НГДП (при различных вариантах делегирования полномочий) на конечные финансовые результаты ВИНК

Фактор Результат (2-й вариант по сравнению с 1-м)
Разница в прибыли от продажи сырой нефти 10 млн.руб.
Разница в прибыли от продажи нефтепродуктов 50 млн.руб.
Всего: 40 млн.руб.


Заметим, что в случае, если бы “Т-нефтеоргсинтез” имел возможность загрузки своих мощностей за счет сторонних НГДП, вариант с наделением этого предприятия статусом центра прибыли был бы более выгоден.

Следовательно, при наличии единого технологического модуля (в нефтяной отрасли: нефтедобыча — процессинг (нефтепереработка) — сбыт) основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характер рынка.

В том случае, когда рынок приближен к типу совершенной конкуренции (то есть существует множество поставщиков и потребителей, имеется один уровень среднерыночной цены и нет проблемы загрузки своей ресурсной базы), предприятия холдинга (НГДП, НПЗ, НПО и управляющая компания) вполне могут получить статус центров прибыли. Ведь в таком случае в процессе управления бизнесом у менеджмента предприятий нет резонов делать разницу при выборе контрактора между предприятием данного холдинга и сторонней фирмой.

В случае же, когда рынок является несовершенным (емкость его в части снабжения или сбыта готовой продукции невелика и существуют серьезные издержки при потере конкретного поставщика или потребителя, а единая среднерыночная цена является достаточно “размытой” категорией), должна быть большая централизация — то есть предприятия компании должны функционировать в режиме центров нормативных затрат. При этом во “внутреннем технологическом модуле” ценообразование и распределение поставок осуществляется централизованно с точки зрения максимизации финансовых результатов компании:

(3)

прибыль компании = суммарная выручка на сторону (продажа сырой нефти и нефтепродуктов) — суммарные переменные затраты по стадиям технологического передела (добыча, процессинг, сбыт) — суммарные периодические затраты по стадиям технологического передела

Следовательно, при наличии на рынке ограничений по закупаемым ресурсам и сбыту готовой продукции необходима организационная структура с большим уровнем централизации, в случае же, когда ограничения отсутствуют, целесообразен переход к большему уровню децентрализации.

Особо обращу внимание на аспект трансфертного ценообразования. Формировать трансфертные цены на рыночной основе (и присваивать подразделению статус центра прибыли) можно только в том случае, когда рынок является рынком чистой конкуренции. Если возникает такая ситуация, когда смежные бизнес-единицы связаны жестко и одновременно являют собой монополию и монопсонию (единственного поставщика и единственного потребителя), то ни одна из этих бизнес-единиц не может быть центром прибыли.

Ведь в условиях отсутствия рыночной основы для определения трансфертной цены все зависит от умения торговаться или решения вышестоящего органа, а значит, бизнес-единицы— монопсонисты не смогут в полной мере контролировать выручку, а бизнес-единицы— монополисты — затраты.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕЙ СБЫТОВОЙ И СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ

Если критерий внутреннего разделения труда относится к сфере вертикальной интеграции компаний, в нашем случае нефтяных, то такой фактор, как эффективность общей сбытовой и снабженческой политики определяется степенью горизонтальной интеграции.

Для многих российских предприятий горизонтальная интеграция является весьма существенным моментом хозяйственной деятельности. Скажем, некая компания может иметь в своем составе два и более однопрофильных предприятия, расположенных в одном регионе.

В этом случае отсутствие скоординированности в области сбыта может привести к тому, что эти два предприятия будут конкурировать, что приведет к падению цен и как следствие к снижению финансовых результатов компании в целом. Более того, эти предприятия могут конкурировать между собой и на рынках ресурсов (рынке закупки товарно-материальных ценностей, рынке труда и других), что приведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.

Следовательно, одним из критериев формирования организационной структуры является “вес” компании и ее отдельных бизнес-единиц на рынках ресурсов и сбыта готовой продукции. В том случае, когда “вес” холдинговой структуры на рынке достаточно велик, чтобы можно было говорить о ее рыночной силе (то есть влиянии на среднерыночные цены путем изменения собственных цен и/или физического объема продаж), и когда бизнес-единицы компании представляют собой равновеликие по объему деятельности предприятия, целесообразно предоставление им статуса центров нормативных затрат. При незначительной же доле компании на рынке возможен переход к большей децентрализации (выбор типа делегирования полномочий “центр прибыли”).

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕЙ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ

Как правило, сфера финансового управления для большей части крупных холдинговых компаний остается централизованной. Центром инвестиций является компания в целом. Это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективный механизм внутреннего перелива капитала и не допустить нерационального распыления ресурсов в подразделениях.

Но в силу того, что полностью централизованное инвестиционное планирование в крупной компании невозможно вследствие большого масштаба деятельности, полномочия в отношении тех или иных локальных инвестиций могут делегироваться на места. Как правило, для дочерних предприятий, входящих в состав, например, нефтяного холдинга (ВИНК), устанавливаются верхние лимиты по капитальным вложениям и привлечению средств.

При этом крупномасштабные инвестиционные проекты планируются централизованно и финансируются из единого фонда накопления компании либо за счет централизованно привлекаемых ресурсов.

Особый вопрос — сложная структура владения зависимым предприятием. Очень часто наблюдается ситуация, когда крупный акционер, фактически контролирующий то или иное предприятие, не владеет, однако, контрольным пакетом акций (доля от 30% до 50%), но при этом распоряжается им в полной мере. В этом случае прямой перелив полученной прибыли в головную компанию ущемляет права других акционеров и совершенно правомерно может быть ими заблокирован.

ОЦЕНКА СПЕЦИФИКИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

Специфика хозяйственной деятельности бизнес-единиц оказывает существенное влияние на выбор варианта организационной структуры. Ведь такой выбор в большой мере зависит от характера ресурсной базы бизнес-единиц и текущей загрузки их производственных мощностей и, следовательно, от доли затрат в текущих издержках предприятия, независимых от краткосрочных и долгосрочных колебаний объемов производства и сбыта.

Из приведенной выше формулы максимизации финансовых результатов компании (формула 3) видно, насколько специфика производственного и трудового потенциала бизнес-единицы определяет формирование организационной структуры.

В том случае, когда ресурсная база предприятия является достаточно гибкой, доля периодических расходов в себестоимости незначительна. Это означает, что при уменьшении объемов деятельности данное предприятие может оперативно сократить свою ресурсную базу без ощутимых негативных последствий для компании (уменьшить закупки сырья и материалов, сократить персонал, реализовать часть обеспечивающих служб).

В такой ситуации для эффективности деятельности холдинговой структуры объем загрузки данного предприятия большой роли не играет и процесс снабжения может быть передан самому предприятию. В ином случае предприятие, входящее в состав холдинга, имеет высокую долю периодических расходов и большие издержки по адаптации ресурсной базы к колебаниям объема деятельности.

Например, очень проблематично за один месяц уволить половину высококвалифицированного персонала, заново набрать его или продать нефтехранилище, а затем, при увеличении загрузки, вновь купить. В этом случае предприятие-поставщик в рамках нефтяного холдинга (поставщиком для НПЗ выступает управляющая компания, а для управляющей компании — НГДП) должно иметь статус центра нормативных затрат для обеспечения бесперебойного внутрипланового снабжения предприятия-потребителя.

Здесь мы сталкиваемся с ситуацией, когда рациональный алгоритм принятия одного из типов специальных управленческих решений существенно влияет на формирование организационной структуры.

В самом деле, управленческая задача в данном случае в упрощенном контексте может звучать так: отдавать нефть на переработку собственным НПЗ или передавать ее сторонним НПЗ.

В случае, если субъектом принятия решения является головная компания (система жесткой централизации), релевантными затратами при сравнении альтернатив, будут: цена процессинга сторонних нефтеперерабатывающих заводов и переменные затраты собственных НПЗ. В случае же, когда субъектом принятия решения является НГДП (тип децентрализации), релевантными затратами при сравнении альтернатив будут: цена процессинга сторонних НПЗ и цена процессинга собственных НПЗ.

Последний из названных вариантов принятия решений рационален для нефтегазодобывающих преприятий, но нерационален для компании в целом. При этом величина издержек для холдинговой структуры здесь определяется величиной периодических расходов собственных НПЗ. Следовательно, доля постоянных затрат в себестоимости производства и реализации компании оказывает непосредственное влияние на выбор ее организационной структуры.

В заключение позволю себе выразить надежду, что использование приведенных в этой статье методов принятия решений в области делегирования полномочий поможет сделать эти решения более рациональными и точными.