“ERP-системы позволяют планировать в рыночных условиях”

ЭВОЛЮЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

— Андрей Викентьевич, насколько распространены на российском рынке ERP-системы?

— Прежде всего давайте определимся с терминами, а то из-за их неправильного употребления часто возникает путаница.

“Стопроцентных” ERP-систем мало: всего несколько продуктов. Это действительно системы высокого уровня с точки зрения функциональных возможностей и, соответственно, привнесенного интеллекта со стороны многочисленных разработчиков. ERP-системы позволяют осуществлять планирование и управление бизнесом по различным направлениям деятельности как отдельного предприятия, так и многопрофильной корпорации. Их не надо смешивать с системами, выполняющими отдельные функции многоаспектного управления некоей структурой. Внедрение MRP-II и ERP-систем, как правило, сопряжено с изменением и дополнением процессов деятельности, пересмотром и коррекцией принципов управления. Соответственно, они не очень пока распространены.

Краткий экскурс в историю. В 60-е годы появились так называемые MRP-системы (MRP — material requirement planning: планирование материальных потребностей). Данные системы “умели” решать задачу расчета параметров и планирования потребностей в материальных ресурсах для производственной программы фирмы, как правило, в сборочном производстве.

Входными данными MRP-системы являются показатели плана производства готовой продукции на период, спецификации (ВМ и СИ) производимой продукции, существующие запасы и т.д.. Выходными данными MRP-системы являются графики заказов на закупку материалов и комплектующих и графики заказов на производство компонентов, необходимых для изготовления готовой продукции.

Позднее были созданы системы следующего поколения — MRP-II (Manufacturing Resources Planning), в которых с помощью различных математических методов моделирования наряду с планированием материальных ресурсов, через описание в системе технологии производства, осуществляется планирование потребностей в производственных мощностях (оборудование, производственный персонал…) и в результате рассчитываются исходные данные для формирования показателей финансовых планов и бюджетов.

Таким образом, материальные, мощностные, и финансовые ресурсы — все это планируется и учитывается в системах MRP-II с оговоркой, что эти системы ориентированы преимущественно на потребности производства.

ЧТО ТАКОЕ ERP-СИСТЕМЫ

— Чем же отличаются ERP-системы от систем MRP-II?

— ERP-системы (ERP — Enterprise Resources Planning: планирование ресурсов промышленного предприятия) появились в результате эволюции MRP-II-систем. Отличие данных систем видно уже из названия: с одной стороны, планирование ресурсов производства (MRP-II), с другой — планирование ресурсов промышленного предприятия/корпорации (ERP).

Развитие систем класса MRP-II происходило и происходит в настоящее время по следующим основным направлениям.

Во-первых, учет особенностей производственных предприятий.

Как я уже говорил, идеология MRP-II предполагает расчет и планирование потребностей для реализации плана производства готовой продукции. В то же время очевидным является факт, что процессы производства, допустим, лекарственных препаратов и выпуска подводных лодок, имеют существенные отличия, что в конечном счете отражается на процессах планирования, и особенно управления производством.

Таким образом, одним из направлений развития систем класса MRP-II стало расширение их функциональности для возможности управления предприятиями с различными типами производства:

— проектное — производство под заказ,

— с различиями по относительно малым объемам — сборка под заказ,

— повторяющееся — производство на склад типовой продукции.

Кроме данного деления, необходимо учитывать принципиальные отличия дискретного и процессного производств, которые в результате приводят к необходимости разработки специальных функциональных подсистем управления именно процессным производством.

Во-вторых, учет различных направлений деятельности —потребителей ресурсов.

Планирование ресурсов предприятия неразрывно связано с понятием потока заказов, который, как правило, рассматривается с двух точек зрения:

— заказы независимого спроса,

— заказы зависимого спроса.

Заказы независимого (рыночного) спроса поступают извне, определяют формирование программы сбыта готовой продукции или ее компонент и в свою очередь имеют следующие основные категории:

— прогнозные (предполагаемые на основе анализа потребностей рынка),

— подтвержденные (существующий портфель заказов).

Заказы зависимого спроса порождаются внутри предприятия и определяются программой сбыта (заказов независимого спроса) и имеют следующие основные категории:

— заказ на производство,

— заказ на закупку,

— заказ на внутреннее перемещение (склад — склад, склад — производство/проект/профилактика или ремонт…),

— заказ на техобслуживание,

— заказ на транспортное средство,

— другие.

Планирование ресурсов предприятия с точки зрения MRP-II и ERP-систем предполагает наличие инструмента, позволяющего осуществить моделирование потока заказов для оценки возможности их реализации в цехах, службах и подразделениях, относящихся к различным направлениям деятельности предприятия.

Предположим, что мы имеем дело с предприятием (так, как правило, бывает в реальной жизни), осуществляющим планирование ресурсов по следующим направлениям:

— капитальные вложения (возведение дополнительного производственного корпуса),

— опытное производство (разработка единичного опытного экземпляра или опытной серии),

— основное производство (сборка на заказ и/или изготовление на склад),

— техническое обслуживание производственного оборудования.

Каждое из этих направлений предполагает возможность планирования взаимно пересекающихся потребностей в материальных, мощностных и, естественно, в финансовых ресурсах.

Возведение производственного корпуса предполагает сетевое планирование этапов и работ, определение потребностей в оборудовании, транспорте, материалах, трудовых ресурсах, субподрядных работах, формирование бюджета проекта строительства по различным статьям и т.д.

Опытное производство, помимо планирования и использования собственных мощностей, выдает дополнительные заказы на производство компонент в основное производство, тем самым увеличивая нагрузку на производственные мощности основного производства. Техническое обслуживание планирует приостановку производственного оборудования, задействованного в производственном процессе для проведения ремонтно-профилактических работ. Планирование материалов и комплектующих для строительного проекта, производства и технического обслуживания формирует суммарный поток заказов, определяющий план закупок по номенклатуре и поставщикам, и т.д. Службы снабжения и сбыта, в свою очередь, планируют и выпускают заказы на транспортные средства и пр.

В-третьих, учет возможности планирования ресурсов предприятий, входящих в состав корпорации (многозвенное планирование).

Если в процессе производства участвуют другие независимые предприятия со своей собственной логистической организацией, но входящие в одну и ту же организационную структуру — и выступающие поставщиками некоторой продукции (плановой единицы) для текущей организации, то ERP-система предоставляет возможность интегрированно управлять поставками и производством данной плановой единицы.

Использование многозвенного планирования производства предполагает формирование собственного плана производства для каждого звена (предприятия) единой организационной структуры с определением источника, потребителя, номенклатуры поставляемой продукции и приоритетов.

На этапе создания (агрегирования) многозвенного плана ERP-система обобщает потребности в плановых единицах в разных звеньях и создает производственные планы для каждого звена с учетом поставок между звеньями, так называемых внутрикорпоративных поставок.

Таким образом, прежде чем утвержать план производства в соответствии с показателями плана сбыта и внутренних потребностей (страховые запасы, внутрикорпоративные поставки…) на конкретный период времени, как я уже говорил ранее, необходимо провести некоторую сценарную оценку его выполнимости. ERP-cистема предоставляет возможность предварительного моделирования потока заказов для выявления критических состояний с учетом перечисленных (взаимопересекающихся по мощностям) потребностей.

В итоге можно сформулировать основное суммарное отличие ERP-систем от развивающихся в этом направлении MRP-II-систем:

— поддержка различных типов производств,

— поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (не только производство продукции),

— поддержка планирования ресурсов и управления сложным многопрофильным предприятием, корпорацией.

При этом необходимо добавить, что, на мой взгляд, вторая особенность является наиболее показательной, так как во многих системах наличие подсистем “Проект”, “Сервис” и “Транспорт” обеспечивает бюджетирование и учет затрат и доходов, не предоставляя необходимой для ERP-систем функциональности по планированию заказов, порождающих планирование потребностей. В особенности это замечание касается подсистемы “Проект”, так как многие ERP-системы предполагают интеграцию с внешними системами управления проектом, что затрудняет интегрированное планирование ресурсов предприятия. Относить данные системы к ERP-классу или нет — дело вкуса, но, строго говоря, слова “Планирование ресурсов предприятия” выведены в наименование, определяющее данный класс систем.

— Столь сложн?о пределение ERP-систем?

— Да. Мы занимаемся данной проблемой шесть лет и стараемся отслеживать литературу по данному вопросу. Термин ERP встречается очень часто в специализированной печати, и имеются многочисленные попытки его определения, но пока строгого, общепризнанного, аксиоматического определения, на мой взгляд, не выработано. Мы в компании “ТопС” считаем, что ERP — это система планирования ресурсов промышленного предприятия по всем основным направлениям его деятельности.

— Что позволяет делать ERP-система?

Упомяну только принципиальные возможности, которые вообще-то хорошо известны: планирование, учет, анализ, управление.

Планирование

Осуществлять планирование деятельности предприятия на различных уровнях значит:

— Формировать программу сбыта.

— Осуществлять производственное планирование (уточненная и утвержденная программа сбыта является основой плана производства, интеграция данных этих планов существенно облегчает процесс производственного планирования и обеспечивает их неразрывную связь).

— Формировать основной производственный план-график (детализированный оперативный производственный план, на основе которого осуществляется планирование и управление заказами на закупку и производство).

— Формировать планы на закупку.

— Осуществлять финансовое планирование и бюджетирование.

Как уже упоминалось ранее, при наличии необходимых исходных данных, система позволяет осуществить предварительную оценку выполнимости сформированных планов на различных уровнях планирования для внесения необходимых коррекций или принятия решения о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет

В случае, если планы получили свое подтверждение, они приобретают статус актуальных планов, и начинается их реализация. Ранее смоделированный поток зависимых заказов превращается в реальный, порождающий потребности в материалах, трудовых ресурсах, мощностях и деньгах. Удовлетворение данных потребностей порождает учетные действия, обеспечивающие оперативную регистрацию прямых затрат, относящихся к производимой продукции (материальных, трудовых, эксплуатационных затрат в привязке к заданиям, технологическим операциям, проектным работам, работам по техобслуживанию…), и косвенных затрат, распределяемых по центрам финансовой ответственности. Все операции по регистрации прямых затрат вводятся, как правило, в натуральном выражении нормативного потребления (материальные — в соответствующих единицах измерения, трудовые — временные…). Для отражения соответствующего финансового результата MRP-II, ERP-системы предлагают мощные средства настройки финансовой интеграции, позволяющие обеспечить автоматический перевод потребленных ресурсов в их финансовый эквивалент.

Анализ

За счет оперативного отражения результатов деятельности управленческий персонал получает возможность в режиме реального времени осуществлять сравнительную характеристику планов и результатов.

Управление

Наличие оперативной информационной обратной связи о состоянии объекта управления, как известно, является основой любой системы управления.

MRP-II и ERP-системы и создавались для предоставления такого рода обратной (достоверной и оперативной) информационной связи о состоянии проектов, производства, запасов, наличии и движении денежных средств и т.д., что в результате позволяет принимать обоснованные управленческие решения.

— Мощное орудие для менеджера…

— Да. Но я хотел бы подчеркнуть, что хотя MRP-II и ERP-системы в России начинают приобретать популярность, руководители предприятий или уполномоченные лица нередко поверхностно относятся к выбору конкретного решения. Рекламируемые потенциальные возможности этих систем не означают, что какой-либо конкретный продукт оптимален для любой компании. Серьезные знания особенностей бизнеса своего предприятия и стандартов информационных технологий управления, реализующих данные особенности, на наш взгляд, должны являться обязательными при принятии решения о приобретении того или иного продукта.

ПРИОРИТЕТНЫЕ ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ERP-СИСТЕМ

— Что Вы имеете в виду?

— Выбор системы для управления предприятием необходимо проводить с некоторым багажом знаний о базовых концепциях, используемых при разработке такого рода систем. Сложнее всего работать с предприятиями, которые, не разбираясь в рынке предложений и не представляя ясно целей внедрения, начинают сравнивать системы в диапазоне по функциональности и стоимости “от нуля до бесконечности”. Имея немалый опыт общения с представителями различных предприятий, мы пришли к идее предварительного информирования предприятий об информационных системах управления, для чего периодически проводим семинары с общей целевой программой “Подготовка предприятий к внедрению информационных технологий управления”.

О чем мы рассказываем?

О том, как правильно подходить к организации выбора и внедрения ERP, MRP-II-систем. О типах производства и особенностях его планирования в ERP, MRP-II-системах. Проводятся семинары по информационным технологиям в области планирования и управления запасами предприятия, особенностям организации управленческого учета на базе такого рода систем и т.д. По крайней мере, после интенсивного общения на семинаре, слушатели начинают лучше ориентироваться в предлагаемых решениях и, надеемся, смогут более грамотно оценить функциональность предлагаемых систем и правильно организовать их выбор и внедрение.

В качестве примера хотелось бы еще раз привести производственное направление.

По нашим оценкам, среди предприятий, которые находятся на активной стадии выбора системы управления, большая часть относится к процессному типу производства. К ним можно отнести предприятия пищевой, химической, фармацевтической, нефтехимической, нефтяной, металлургической промышленности (повторяющееся либо непрерывное процессное производство).

В то же время среди ERP, MRP-II-систем не все могут предложить решения по системе планирования и управления производством процессного типа. Цена ошибки выбора? Построить сквозное управление логистикой предприятия (сбыт — производство — снабжение) будет практически невозможно, управлять себестоимостью выпускаемой продукции также затруднительно, так как учет затрат в производстве связан с рецептурным (формульным) описанием состава продукции и технологией ее изготовления, которая в процессном производстве имеет фундаментальные отличия от дискретного производства. Кроме этого, для предприятий с непрерывным циклом производства на одно из первых мест выходят подсистемы технического обслуживания с необходимостью весьма жесткого планирования и соблюдения планов профилактики и ремонта. В то же время столь часто употребляемые аббревиатуры MRP и CRP, обозначающие соответствующие методологии планирования материалов и мощностей, для этих предприятий не являются столь актуальными, ведь эти методологии в непрерывном производстве практически не используются.

Что касается машиностроения, то, на наш взгляд, методы планирования и управления производством, заложенные в ERP, MRP-II-системах, должны обеспечить требуемый уровень информационного сопровождения процессов управления.

Хотя, при выборе зарубежной системы (по нашему мнению, отечественных систем ERP-класса пока, к сожалению, нет), придется кое с чем мириться:

— для планирования загрузки мощностей придется определяться с так называемыми “рабочими центрами”,

— скрупулезная выверка технологических нормативов необходима при внедрении любой системы производственного планирования,

— для экономических служб внедрять методы direct costing и standard costing, использовать в принципе знакомую методику управления себестоимостью на базе учета и анализа отклонений и т.д.

ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

— ERP-системы, насколько я понимаю, пронизывают, технологический процесс, всю деятельность предприятия?

— Не совсем так. Это информационные технологии управления, а не АСУ технологического процесса. Автоматизированные системы поддержки управленческой деятельности (и MRP-II, и ERP) не управляют технологическим процессом непосредственно, а имеют дело с его моделью, причем с необходимой для учета и управления степенью детализации. И, как уже говорилось, важнейшие функции таких систем — планирование и контроль выполнения планов. Что касается всей деятельности, то необходимо уточнить: в основном той, которая имеет отношение к финансовым, материальным и мощностным ресурсам предприятия.

— Откуда берутся данные для такого контроля?

— Внедрению данных систем всегда предшествует ответственный этап настройки, в процессе которого учитываются и технологические, и экономические особенности предприятия, осуществляется подготовка рабочих мест сотрудников предприятия к оперативной работе по вводу необходимых для планирования, учета и управления данных. В том числе необходимые данные могут поступать от АСУ управления технологическими процессами.

Во время настройки определяется и глубина контроля (детальность планирования и учета) производственной деятельности. Можно весь процесс реализации производственного заказа описать через несколько технологических операций, связанных с критическими для планирования и управления производственными мощностями. На эти операции списываются трудозатраты, материалы, накладные и т.д. Если для планирования и учета этого достаточно, то задача настройки и эксплуатации упрощается. Чем большая требуется подробность, тем сложнее настройка и последующее использование системы, поэтому при внедрении иногда необходим некоторый компромисс.

— Но внедрение подобных систем учета, наверное, сопряжено со значительными трудностями?

— Поэтому основным заказчиком ERP-системы всегда выступает высшее руководство, а не бухгалтерия. Ведь система реформирует на предприятии учетную работу — по сути параллельно с бухгалтерским (финансовым) создает систему управленческого учета.

— То есть формирует базу для основательного финансового менеджмента?

— Совершенно верно. Как уже упоминалось, в MRP-II ERP-системах имеются развитые возможности для подробного анализа состояния финансовых взаимоотношений с клиентами предприятия, прогноза и управления денежными средствами, управления затратами и т.д.

Хотелось бы особо подчеркнуть, что нормативная база, о которой говорилось ранее, являются важнейшим элементом информационной системы управления (ИСУ). Она — залог качества работы системы. Если нормативы хорошо проработаны, система адекватно отражает управляемый объект и позволяет принимать точные и своевременные решения, если проработаны плохо — никакие мощные механизмы и средства моделирования, заложенные в системах управления класса MRP-II и ERP, не помогут.

ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ

— Расскажите, как происходило внедрение ERP-системы на заводе “Нижфарм”?

— Относительно долго — год и восемь месяцев, и не всегда легко. Но в результате эффективно и с тождественным пониманием процесса и конечной цели всеми сторонами.

Если распечатать всю ту документацию, которую наши специалисты вместе с проектной группой предприятия подготовили за более чем полтора года работы, получится несколько солидных томов.

— А что будет в этих томах?

— Там будет описано каждое рабочее место и его роль в бизнес-процессе, то, какие данные с этих рабочих мест вводятся…

Вся эта огромная работа стала возможна исключительно благодаря пониманию, вниманию, поддержке со стороны руководства предприятия.

— “Нижфарм” — один из последних проектов “ТопС”?

— Да. Сейчас мы работаем еще по двум новым проектам — пока не буду называть предприятия.

Вообще “ТопС” не гонется за количеством, старается очень осторожно подходить к внедрению ИСУ, особенно если речь идет о достаточно крупном предприятии. Ведь чем крупнее завод, тем сложнее он управляется.

Кроме этого, нельзя не сказать о проблеме кадров. Не всякий человек с высшим образованием в области финансов, экономики, производства и т.д. может стать профессиональным консультантом или руководителем проекта. Создать группу высококвалифицированных специалистов-консультантов — это задача не одного года. “ТопС” потратил на это около 5 лет. В настоящее время мы на этапе реального и интенсивного развития данного направления, но к подбору специалистов стараемся относиться со всей тщательностью.

— А речь идет именно о заводах, а не о, скажем, торговых организациях?

— У сотрудников компании имеется опыт внедрения информационных систем в торговых фирмах. (Кстати, у себя в “ТопС” мы внедряем интегрированную систему среднего уровня Exact Software.) Но в основном мы занимаемся все-таки больше промышленными предприятиями.

— Крупными?

— Не очень. Но и не маленькими. Диапазон предприятий, которые может интересовать система Baan, внедрением которой мы занимаемся, достаточно обширный, но мы хотели бы работать с предприятиями, которые прежде всего имеют активный и конструктивный управленческий персонал.

“Нижфарм”, например, — химико-фармацевтическое предприятие: тысяча сотрудников, компактно расположено…

— То есть цехи, заводоуправление — все на одной территории?

— Да. На таких объектах легче работать с точки зрения построения информационной сети, организации удаленного доступа и т.д.

Но тем не менее, как я уже сказал, прошел год и восемь месяцев, прежде чем ИСУ вышла на промышленную эксплуатацию. И мы до сих пор продолжаем работать по этому проекту.

— А сколько проектов “ТопС” выполнил за время существования этого направления?

— Четыре. Цифра кажется небольшой, но на самом деле это немало: один проект длится от полугода до 2 и более лет. Это с одной стороны. С другой — предприятие, как правило, забирает у нас консультантов на длительное время. Наши специалисты настолько начинают “жить” проблемами предприятия, что нельзя поручать параллельно другие объекты. В результате при наших нынешних ресурсах мы можем вести два, максимум три проекта в год.

РЫНОК ERP-СИСТЕМ

— А многие ли наши предприятия сегодня внедряют ERP-системы?

— Все относительно, но сказать, что многие, пока нельзя: в различной стадии внедрения находятся порядка 200 проектов. Это капля в море по сравнению с другими странами.

Наиболее активную политику по продвижению своей системы проводила и проводит компания SAP. Эта фирма-разработчик первой появилась на российском рынке, в Москве действует ее представительство. Поэтому, несмотря на высокую стоимость системы SAP R/3, она является лидером рынка по числу проектов.

— При том что системы очень дороги?!

— Да: до 1998 года системе R/3 практически не было альтернативы. Хотя, по оценке известной американской аналитической фирмы Gartner Group, система предназначена для крупных компаний, с годовым оборотом от 200 миллионов долларов.

В течение уже двух с половиной лет на рынке присутствует система класса ERP Baan. На наш взгляд, система является хорошим решением для производственных предприятий с приемлемой ценой.

— А сколько стоит система Baan?

— Как обычно, стоимость в основном определяется затратами на лицензии и внедрение. Для среднего предприятия, где предполагается работа в системе приблизительно 100 — 150 человек, затраты на лицензии составят порядка 300—400 тысяч долларов. Услуги по внедрению, как правило, оцениваются в том же диапазоне. В результате получается цифра: 600—800 тысяч долларов США.

— Это без затрат на аппаратную часть?

— Да. Потому что мы не знаем заранее — может быть, у предприятия уже есть сети и подхоящее серверное оборудование.

— Недешево…

— Эту сумму, конечно, можно сократить. Но только за счет хорошей организации проекта.

ФУНКЦИИ ВНЕДРЕНЧЕСКОЙ ФИРМЫ

— “ТопС” в данной сфере — внедренческая фирма (компания “ТопС”, помимо информационных технологий управления, занимается системной интеграцией информационных систем компаний, дистрибуцией программного обеспечения, развитием Интернет-бизнеса. — Ред.). В чем специфика роли фирмы по отношению к устанавливаемой ERP-системе?

— В том, что “ТопС” с самого начала проекта обеспечивает консультационное сопровождение процессов настройки и внедрения системы на предприятии. Мы проводим обучение персонала, помогаем разрабатывать описания бизнес-процессов и инструкций пользователя и т.д.

Есть производитель системы — в нашем случае фирма Baan, есть эксклюзивный дистрибутор русской версии системы. И есть компании, которые внедряют системы, консультируют по принципам работы с ними. Мы — одна из таких немногих на российском рынке фирм.

— А какие у Вас возникают проблемы во взаимоотношениях с заказчиками?

— Главная проблема — понимание со стороны заказчика. И осознание того, что понимание нужно не только и не столько нам (без нашего понимания не стоит и начинать проект), сколько самому заказчику. Потому что только с его помощью мы можем создать инструмент для управления его предприятием.

Особенностью процесса внедрения является то, что он начинается сверху, на уровне первого лица, а основная часть его реализации происходит на низовом уровне. И если директор с нашей помощью не построит систему, четко связывающую стратегические цели и интересы предпрятия по внедрению системы с деятельностью конкретных исполнителей, этот разрыв преодолеть будет крайне трудно — если вообще возможно.

Первое лицо должно постоянно контролировать реализацию проекта, участие в ней его подчиненных, не реже раза в месяц устраивать совещания по проекту. Потому что внедрение — это процесс постоянного подталкивания, преодоления сопротивления. Кроме того, для успеха дела не обойтись без материального и морального стимулирования сотрудников, активно привлекаемых к проекту.

Наконец, руководитель предприятия просто должен взять проект под защиту — потому что без активной позиции первого лица вероятность успеха близка к нулю.

Процесс внедрения весьма непростой и далеко не каждое предприятие к этому готово. Именно поэтому мы не гонимся за числом проектов. И предпочитаем во всем определиться и договориться заранее. Нам нужны не просто проекты, а успешные проекты.

— А как боссы обычно мотивируют своих сотрудников на участие в создании ERP-системы?

— Как правило, пропаганда использования современных методов управления и материальное стимулирование.

В результате всех этих действий сотрудники компании должны понять, что внедрение ИСУ — не просто очередной проект с целью совершенствования системы управления, а, в некотором роде, революционное преобразование. Если раньше управление в компании строилось по интуитивно-административному принципу, то после внедрения процесс административного управления базируется на объективной и оперативной информации.

Когда такое понимание есть, система работает, все получается — как получилось на “Нижфарме”.

Беседу вел Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ

СПРАВКА “БОССА”

К началу 2000 года компания “ТопС” успешно завершила внедрение интегрированной системы управления предприятием Baan на ОАО “Нижфарм”. С 1 января 2000 года службы предприятия работают в информационной системе Baan в режиме промышленной эксплуатации.

ОАО “Нижфарм” — ведущий производитель так называемых мягких лекарственных форм в России и СНГ. В январе 1999 года предприятие отметило 80-летний юбилей. “Нижфарм” сегодня — это динамично развивающаяся компания фармацевтической индустрии, оснащенная современным высокоэффективным оборудованием. Производственные мощности позволяют ежегодно выпускать 160 млн. упаковок готовых лекарственных средств 25 фармацевтических групп. По данным аналитического журнала “Ремедиум”, ОАО “Нижфарм” входит в первую десятку крупных фармацевтических фирм России.

Одним из первых в стране предприятие получило полнофункциональную интегрированную систему управления предприятием, охватывающую все бизнес-процессы (закупка материалов, управление складским хозяйством, управление производством, реализация готовой продукции, финансы) с отражением всех финансово-хозяйственных операций по движению товарно-материальных ценностей и ведению денежных расчетов.

Основу созданной информационной системы предприятия составляют 3 базовых модуля Baan IV: “Управление логистикой”, “Управление производством” и “Финансы”. Все заказы на закупку, производство, продажу и внутреннее перемещение материалов и изделий обрабатываются в информационной системе в реальном масштабе времени.

Выполненные “ТопС” разработки обеспечили адаптацию системы к внутренним стандартам предприятия и соответствие внешних документов требованиям к российским нормативным документам. Вся сопроводительная документация на вещества, выпускаемые предприятием, формируется в информационной системе Baan.

По мнению вице-президента ОАО “Нижфарм” Евгения Слинякова, внедрение информационной системы, соответствующей требованиям стандарта ISO-9000, позволило значительно повысить инвестиционную привлекательность предприятия, упорядочить внутреннюю организацию бизнес- процессов, создать единую информационную среду,

выявить резервы, материальные, финансовые и организационные, диагностировать ключевые проблемы в управлении предприятием и выработать методы их решения.