Страна советов | Выпуск №12 | 2006

Текст | Елизавета МИЛЮТИНА | Босс №12 2006

Люди — главная ценность компании. Однако какой бы квалифицированный персонал у вас ни работал, рано или поздно его знания и навыки устареют. Чтобы этого не произошло, нужно следить за развитием и обучением сотрудников. Тема этой «Страны советов» — как построить политику обучения персонала (предыдущие опросы см. в № 12 за 2005 год и № 1—11 за 2006 год).

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как действует в вашей компании система подготовки новых сотрудников для наиболее адекватного выполнения ими своих должностных обязанностей — контролируемая по срокам и качеству система обучения со стороны более опытных коллег?
2. Как строится у вас система повышения квалификации персонала? Включает ли она специализированные семинары, школы?
3. Cуществует ли разница в системах подготовки и переподготовки рабочих, служащих, выполняющих технические функции, с одной стороны, и специалистов с высшим образованием — с другой?
4. Сотрудничаете ли вы со специализированными учебными заведениями и специалиcтами (тренерами) в деле обучения кадров?
5. Некоторые крупные корпорации идут по пути создания собственных комплексных учебных центров. Разделяете ли вы такой подход?
6. Как вы относитесь к обучению менеджеров деловому администрированию в школах MBA?
7. Кто, на ваш взгляд, должен отвечать за обучение персонала: линейный руководитель, специалист кадровой службы или топ-менеджер, ответственный за стратегическое развитие?
8. Как правильнее всего оценивать эффективность обучения?
9. Какие типичные ошибки совершают бизнес-структуры в обучении персонала?

Никита ИСАЕВ, председатель совета директоров Prime Group, президент страхового холдинга Prime Insurance:

1.В компании действует программа, в соответствии с которой проводится подготовка новых сотрудников. Как правило, каждому из них дается наставник. Для руководящих должностей таким наставником является директор, для исполнителей — руководитель подразделения. Он следит за тем, чтобы человек ознакомился с необходимыми проектами, программами, прошел соответствующий курс обучения.

2.После прохождения аттестации наши сотрудники обучаются на курсах компании. Гораздо реже они занимаются на курсах в сторонних организациях.

3.На рынке, если ты не монополист, у тебя нет других конкурентных преимуществ, кроме обученности твоего персонала. Поэтому переподготовку все сотрудники должны проходить регулярно. И здесь каждая компания вправе выбирать: будет ли сотрудник обучаться по индивидуальному плану или в группе — такой вариант тоже возможен.

4.У компании есть свои тренеры, но мы приглашаем и фрилансеров. Внутри фирмы имеет смысл обучать персонал фронт- офиса — тех, кто в первую очередь общается с клиентами: продавцов, консультантов, сотрудников службы маркетинга. Надо заметить, что если вы заказываете у сторонней тренинговой компании качественную программу и качественного тренера, то это удовольствие не из дешевых, но еще дороже обойдется необученный персонал. Руководители, как правило, обучаются у тренеров специализированных учебных заведений.

5.Корпоративный университет оправдан, если в компании немало фронт-менеджеров. Это актуально для торговых сетей, которые обычно имеют свои корпоративные университеты. Продавцов и консультантов в большой фирме, как я уже сказал, целесообразно обучать внутри самой компании, причем такая работа должна идти непрерывно. Остальных же сотрудников лучше направлять в специализированные учебные заведения, где качество тренеров и программ выше. Внутри корпорации, как правило, тренер получает гораздо меньше, и на эти позиции чаще всего берут молодежь с небольшим опытом работы.

6.Весьма положительно, только считаю, что нужно очень внимательно выбирать саму школу.

7.За обучение персонала несут ответственность топ-менеджер и линейный руководитель. А специалист кадровой службы — это исполнитель, и за обучение персонала он отвечать не должен.

8.Эффективность обучения в немалой степени зависит от отношения руководства компании к данному процессу, от мотивации сотрудников. Главное здесь — это желание обучаемого. И если, например, людей против воли загоняют на занятия в выходной, то ни о какой эффективности говорить не приходится. Оценки эффективности сейчас разрабатываются в самих компаниях, созданы стандарты, по которым можно ее оценивать. Но есть и общее для всех: если компетенции сотрудника увеличились, он стал более профессионален и это отмечается как клиентами, так и его коллегам, значит, обучение было эффективным.

9.Первая наиболее распространенная ошибка состоит в том, что руководители порой склонны винить в просчетах компании исключительно низовой персонал и считают, что «вот сейчас мы их поучим, и все у нас изменится». Но система обучения персонала должна охватывать все уровни, начиная с топ-менеджеров. Поэтому нередко в компаниях происходит обратное: сотрудники учатся, видят ошибки своего руководства и в результате либо уходят, либо ничего не делают, потому что в данном случае ничего и не изменишь.

Вторая ошибка — когда обучение проводится разово. Да, после курсов, семинаров некоторое время все работают лучше, от такого обучения чувствуется эффект, но максимальная отдача от него может быть получена только в том случае, если оно спланировано и проходит регулярно. В среднем занятия надо проводить примерно раз в три-четыре месяца, если речь идет о двухдневных тренингах, с дальнейшим отслеживанием результатов.

Виктор ЯЦЕНКО, директор по персоналу компании «Квазар-Микро»:

1.В нашей компании преобладает проектный характер организации работ, поэтому новички никогда не работают сами по себе. Обучение и контроль происходят одновременно. Требования к срокам и объему работ заложены в техническом задании и других проектных документах, есть руководитель проекта, который контролирует эти показатели и дает обратную связь фактически ежедневно.

2.Наша компания много инвестирует в поддержание квалификации специалистов, и система повышения квалификации постоянно развивается. На данный момент она включает учебные курсы и тренинги, заказываемые у внешних провайдеров, и внутреннее обучение в рамках корпоративного университета, а также обучение по продуктам наших партнеров в их учебных центрах.

3.У нас принято несколько иное разделение сотрудников по категориям: есть фронт-офис — специалисты, работающие «в поле», у заказчиков, реализующие проекты в клиентских компаниях, и бэк-офис — подразделения, которые оказывают поддержку фронт-офису, занимаются оформлением документов, бухгалтерскими проводками, обеспечивают логистику поставок, организуют командировки, встречают и провожают сотрудников в аэропортах. У каждого подразделения свои потребности в обучении и подготовке, свой квартальный бюджет на это. Однако и в том и в другом случае обучение направлено как на развитие деловых и личностных качеств, так и на повышение квалификации в предметной профессиональной области.

4.Конечно. Я уже называл учебные центры вендоров, которые помогают поддерживать квалификацию в области технологий и разработок. Мы регулярно проводим тренинги для продавцов. Используем такую форму развития персонала, как деловые игры. На них обобщается опыт и генерируются новые направления деятельности, коллективно моделируется изменение бизнес-процессов. Эти виды работ выполняют приглашенные специалисты.

5.У нас есть свой учебный центр. Он обеспечивает организацию курсов для сотрудников компании и сдачу сертифицированных экзаменов в онлайновом режиме. Эту услугу мы оказываем и клиентским компаниям. Держать внутрикорпоративных тренеров для нас не имеет смысла: внешние специалисты обладают информацией о том, что происходит в других компаниях, и потому могут в обобщенной форме ознакомить нас с лучшей практикой.

6.Обучать надо. Это серьезные инвестиции компании, нужно уметь их планировать и обеспечивать их защиту.

7.Эта функция распределенная. Линей-ный руководитель обучает в рамках предметной области своего подразделения и передает опыт. Отдел обучения в компании собирает данные о потребностях в этом, проводит тендеры среди провайдеров обучающих услуг и мониторинг персонала, оценивает эффективность обучения. Топ-менеджер, отвечающий за стратегическое развитие, определяет тенденции в развитии компетенций всей компании в соответствии с изменяющимися тенденциями на рынке.

8.На этапе работы с провайдером при подготовке программы надо заложить четкие задачи — что мы хотим получить. Эти ожидания должны быть согласованы с ожиданиями специалистов, которые участвуют в программе. Они же и дают первую обратную связь. Объективные критерии оценки эффективности должны быть привязаны к повседневной работе. Например, мы провели цикл тренингов по использованию SMART-принципов в деловой переписке. В результате уменьшилось количество писем, которые сотрудники посылают друг другу, потому что они научились структурировать информацию и исчезла необходимость уточнять, чего же хочет запрашивающий. Как следствие, ускорилась работа по подготовке документов. Собственно, этого мы и добивались.

9.Ошибка первая: не проводятся встречи с тренерами, которые готовят программу. Это надо делать всегда. Ошибка вторая: не надо ориентироваться только на брэнд компании, проводящей обучение. Все упирается в личность тренера, знание им предмета и умение работать с групповой динамикой. Ошибка третья: унификация процесса обучения, когда перекос идет либо в сторону использования только внешних ресурсов, либо в сторону обучения только внутренними специалистами.

Георгий ЖУРАВЛЕВ, исполнительный директор компании Business Forward:

1.Для новых сотрудников все начинается со стажерского корпуса. А для нас все начинается с того, что мы ставим трудновыполнимые цели стажерам (например, связанные с продажами) или привлекаем их для выполнения любых других действий, где не требуется высокой квалификации. В эмоциональном плане это достаточно тяжело, но полностью оправдано тем, что клиентами нашей компании являются исключительно первые лица компаний. И каждому сотруднику так или иначе приходится иметь с ними дело, что бывает непросто. Поэтому для нас очень важна стойкость наших сотрудников.

Стажерский срок длится две недели, и если мы не расстались с кандидатом на работу ранее, то он становится сотрудником, назначается на какую-то конкретную должность и получает описание своих должностных обязанностей. Он должен сначала изучить инструкцию, а уже после этого может приступать к занятиям в нашем классе обучения персонала.

2.У нас практикуется постоянное обучение. Несколько раз в неделю сотрудники компании занимаются в классе обучения персонала. Кроме того, каждый работник, независимо от должности, проходит нашу программу «Усилитель мощности руководителя».

3.Мы не делаем различий на основе того, кем являлся человек ранее и какое образование он получил. Для каждой должности имеется своя программа. Естественно, что обучение менеджера по продажам отличается от обучения бухгалтера. Но, даже занимая эти разные должности, люди проходят схожее обучение, изучая правила и принципы, на основе которых строится наша работа.

4.Мы редко сотрудничаем со специализированными учебными заведениями и сторонними специалистами.

5.У нас есть класс обучения персонала, о чем я уже говорил, где сотрудники занимаются еженедельно. Дело в том, что существует еще один важный принцип: если что-то не улучшается, то спустя какое-то время это начинает ухудшаться. Вот почему каждый сотрудник постоянно учится. Очень интересно бывает проанализировать связанные с этим цифровые показатели. Например, если подсчитать общую выручку за какой-то период и разделить на число сотрудников, работавших тогда в компании, получится то, что можно назвать «ценностью сотрудника». Потом можно взять следующий период и провести такие же расчеты. Если делать их постоянно, то можно увидеть, растет ли в среднем продуктивность сотрудников или нет. Это основной критерий для оценки качества обучения персонала.

6.Мы не обучаем своих руководителей в школах MBA.

7.В нашей компании два подразделения, отвечающих за персонал. Естественно, у каждого из них своя область ответственности. Есть подразделение, которое занимается наймом, расставляет на посты сотрудников, разрабатывает должностные инструкции и выполняет некоторые другие функции. Второе подразделение — это отделение квалификации, ведующее обучением персонала.

8.Эффективность оценить очень просто. Это показатель, который мы называем «ценность сотрудника». Для того чтобы ее высчитать, как я говорил ранее, надо суммировать общий доход и разделить его на число работников, которое было в компании на тот момент. Потом нужно взять следующий период и сделать то же самое и т. д. Для наглядности я рекомендую отобразить это в виде графика. Если график растет, то у вас хорошее обучение.

9.Я вижу две главные ошибки. Первая — отсутствие обучения вообще. Вторая ошибка — проблема с оценкой качества обучения. Иногда кажется, что лучше — это то, что выбирает большинство. На самом деле это далеко не всегда так.

Роман САФРОНОВ, директор по персоналу компании «Энвижн Груп»:

1.Мы очень внимательно относимся к процессу адаптации нового сотрудника. Еще на этапе приема на работу его будущий руководитель формирует документ, описывающий задачи сотрудника на испытательный срок, чтобы понимать, чему и за какое время должен обучиться новичок. За каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных специалистов подразделения, или эту функцию выполняет руководитель. Для контроля процесса адаптации составляется план, в котором, кроме перечисления задач на испытательный период, есть еще сроки и критерии успешности их выполнения. Контроль осуществляет руководитель подразделения и отдел по работе с персоналом. Чтобы процесс адаптации был понятен новичку, его описание формализовано в виде внутреннего нормативного документа.

2.Наша система повышения квалификации персонала находится под особым контролем руководства компании и отдела по работе с персоналом. Для проведения обучения мы используем как собственные ресурсы, так и внешние — привлекаем аутсорсеров. Значительную долю занимает обучение в рамках партнерских программ.

3.Система повышения квалификации построена таким образом, чтобы учитывать специфику профессий и функциональных обязанностей. Направление на обучение производится после анализа результатов выполнения сотрудником своих обязанностей. Так как основную часть коллектива составляют технические специалисты, то в программах обучения превалируют технические тематики. Однако в последнее время мы стараемся больше внимания уделять повышению управленческих и административных навыков, поскольку рост численности персонала компании приводит к изменению организационной структуры, усложняется структура управления, коммуникации.

4.Мы сотрудничаем со специализированными учебными заведениями. Выбор их обучения определяется не наличием регалий у тренера или учебного центра, а пользой получаемых знаний и навыков для сотрудника при выполнении должностных обязанностей.

5.При принятии решения о создании собственного учебного центра нужно руководствоваться эффективностью и рентабельностью такого подхода. Сейчас мы проводим работы по совершенствованию системы обучения и развития сотрудников, направленные как раз на создание подобного центра. Это связано с тем, что в настоящее время приходит много новых сотрудников и мы направляем их на обучение по одной и той же тематике. В данном случае дешевле иметь собственного тренера, который будет не просто давать знания, но и учитывать специфику компании и реализуемых ею проектов.

6.Как показывает практика российского бизнеса, наличие диплома еще не означает, что менеджер способен решать любые задачи. К сожалению, уровень современных школ МВА не всегда соответствует требованиям бизнеса. Этот вид образования, как и любой другой, позволяет сотруднику познать что-то новое, систематизировать практические знания в привязке к теории, но говорить о том, что диплом MBA обязателен для менеджера, сегодня нельзя.

7.Задача топ-менеджера — это стратегические вопросы, обучение же относится, на мой взгляд, к операционной деятельности. У линейного руководителя и так достаточно много административных задач, чтобы возлагать на него еще и ответственность за обучение. Это входит в обязанности специалиста кадровой службы. Ведь обучение — одна из составляющих системы управления персоналом, которые должны работать во взаимосвязи. Но отсюда вовсе не следует, что топ-менеджер и линейный руководитель полностью исключены из данного процесса. Обучение должно способствовать достижению стратегических бизнес-целей компании, поэтому его задачи и концепция организации согласовываются с топ-менеджером. Определение потребности в обучении производится на основании результатов и эффективности выполнения сотрудником и подразделением своих задач, и здесь без руководителя подразделения не обойтись. Он также участвует в процессах оценки результатов обучения и применения полученных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

8.Повышение квалификации персонала должно способствовать росту капитализации компании, поэтому и эффективность обучения должна оцениваться по соотношению затраты/прибыль. Сложнее всего посчитать полученную выгоду от обучения, так как это многофакторная величина. Мы, во-первых, оцениваем изменение квалификации сотрудника после обучения, во-вторых, контролируем объем применения полученных навыков при выполнении должностных обязанностей.

9.Обучение не носит системного характера. Им охвачены не все категории персонала. Не контролируются результаты обучения, не оценивается его эффективность. Разная доступность обучения. Обучение не влияет на развитие карьеры сотрудника.

Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании «ИВК»:

1.Мы стремимся работать с людьми долго, поэтому, подыскивая нового сотрудника, оцениваем не только, а возможно, и не столько его способность к выполнению какого-то вида работ, сколько системность его знаний, способность мыслить и находить нестандартные решения и внутреннюю потребность самораскрытия через работу в сложных проектах. Когда человек уже работает, включается система мониторинга его достижений. Опираясь на эту информацию, мы даем специалисту возможность реализовать себя, находя стык его личных интересов и интересов компании.

2.Система повышения квалификации практически полностью основана на опыте, приобретаемом сотрудниками при работе в конкретных проектах. Это относится и к менеджерам проектов, и особенно к разработчикам. Мы ведем сложнейшие разработки системообразующего ПО, а для программиста участие в таких проектах — лучшая школа.

3.У нас действует система повышения квалификации, в которой учитываются полученные результаты, качество созданного кода, если речь идет о программистах, оригинальность технических или организационных решений, принятых человеком за прошедший период. Если эти показатели высоки, то новый фронт работ выбирается с учетом возможностей дальнейшего роста и более полного раскрытия потенциала.

4.Да, сотрудничаем, но как «поставщики знаний». Так, например, на кафедре информационной безопасности МВТУ им. Баумана создан некоммерческий учебный центр, где основные и специализированные предметы ведут совместно педагоги кафедры и представители одного из департаментов нашей компании.

5.Если компания работает на переднем крае прогресса и соответственно ей нужны не просто первоклассные, а выдающиеся специалисты, то другого пути просто нет.

6.Специалисты с дипломом MBA и соответствующими знаниями более востребованы в тех отраслях экономики, где уже доминирует западный стиль менеджмента, например в крупных розничных сетях, банках и т. д. А на тех предприятиях, которые проходят период становления или работают с госсектором, это образование мало что дает.

7.Думаю, здесь нужна двойная ответственность. Топ-менеджер, возглавляющий технический департамент или производство, отвечает за выбор общего направления и приоритетов в системе обучения, распределение ресурсов и контроль результатов. А за практические мероприятия по обучения конкретного человека должен отвечать его прямой начальник. Кадровая служба здесь может выступать в качестве помощника, не более того.

8.Если, вложив деньги в обучение специалистов, вы можете поручить им более сложную и ответственную задачу и уверены в том, что она будет решена, значит, средства потрачены не зря. Если нет — нужно понять, в чем проблема, и «перенастроить» систему обучения, чтобы не возник конфликт между возросшей самооценкой сотрудников, прошедших дополнительную подготовку, и их реальной ценностью для предприятия, сохранившейся на прежнем уровне.

9.Встречаются две крайности. Иногда система обучения просто не создается, и предприятие «выжимает» из специалистов то, что в них уже есть. В долгосрочной перспективе такой подход обречен. Ценный специалист или уйдет, или деградирует, или его знания устареют. Другая крайность — возможности обучения слишком широки и слабо связаны с реальными результатами. Средства компании распыляются, контроль за приобретением новых квалификаций ослаблен, и возможность превратить результаты обучения в инновационные разработки практически теряется.

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте