Страна советов | Выпуск №08 | 2006
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №08 2006
Найти ценного специалиста — полдела. Надо еще ухитриться сделать так, чтобы в вашей компании он трудился с удовольствием и даже не думал о переходе к конкурентам. А для этого необходимо использовать разный инструментарий. Тема этой «Страны советов» — как правильно выстраивать отношения с сотрудниками (предыдущие опросы см. в № 12 за 2005 год и № 1—7 за 2006 год)
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Каковы типичные ошибки в установлении отношений с сотрудниками?
- В какой мере тенденцией современной корпоративной культуры является сознательное отношение к работе, ответственность за результат, а в какой — механистический подход: человек — винтик, отвечающий за конкретную операцию?
- Насколько важна в определении обязанностей сотрудника должностная инструкция? Надо ли ее юридически оформлять?
- Используете ли вы такой прием мотивации, как установление заработной платы выше чем средняя на рынке?
- Весь ли объем финансовых поощрений фиксируется у вас в трудовом договоре?
- В какой мере для сотрудников, с вашей точки зрения, важны нематериальные стимулы поощрения: высокие должности, привилегии, награды и пр.?
- Что вы делаете для профилактики ухода ключевых сотрудников: перлюстрируете электронную почту, собираете информацию о странных контактах, подозрительном поведении и т. д.?
- Нужно ли во взаимоотношениях с сотрудниками подчеркивать их ключевые достижения и неудачи?
Татьяна СКВОРЦОВА, руководитель отдела персонала ЦКТ «PRопаганда»:
1. Типичной ошибкой в установлении отношений с сотрудниками можно назвать недоиспользование методов нематериального стимулирования, которые незатратны для компании, но очень эффективны с точки зрения управления персоналом. Одной из часто встречающихся кадровых ошибок является недооценка или, напротив, переоценка управленческого или профессионального потенциала того или иного специалиста. Также к типичным ошибкам следует отнести недостаточную выстроенность горизонтальных и вертикальных информационных потоков в компании, что приводит к непрозрачности управленческих решений и снижает уровень мотивированности персонала.
2. Человек-винтик — такой подход просто невозможен в рамках деятельности нашей компании. Работа наших сотрудников — это сложный процесс с высокой долей творчества, где каждый отвечает за свою часть деятельности и от качества работы каждого зависит конечный результат. Более того, сознательное отношение к работе и готовность нести за нее ответственность — один из принципов отбора сотрудников в компанию. Думаю, что в современной постиндустриальной экономике, где постоянно растет объем производства сферы услуг, тенденцией развития корпоративной культуры является именно сознательное отношение сотрудников к своей деятельности и максимально высокая персональная ответственность за результат.
3. Деятельность сотрудников PR-агентства содержит немалый элемент творчества, креативности, которые довольно трудно зарегламентировать. Поэтому в настоящее время должностные инструкции мы не используем, хотя их подготовка стоит в плане работ отдела персонала на 2006 год.
4. Нет, не используем. Заработная плата сотрудников в нашей компании примерно на том же уровне, что и в других PR-агентствах. При этом мы отдаем себе отчет в том, что в реальном секторе заработные платы PR-менеджеров выше, чем в агентствах. Да, мы не можем предложить столь же высокие зарплаты, но зато наши сотрудники получают концентрированный профессиональный опыт, который значительно повышает стоимость специалиста на рынке труда.
5. В нашем трудовом договоре фиксируется должностной оклад сотрудника. Также в компании есть система бонусов и премий, размер и принципы расчета которых в договоре не указаны.
6. Нематериальные стимулы, безусловно, важны. Для такой специфической категории, как сотрудники PR-агентства, стимулами служат скорее не высокие должности и привилегии, а возрастающая сложность решаемых задач, внимание к их профессиональной деятельности со стороны коллег и руководства. Очень важен и такой вид стимулирования, как возможность повышать свою квалификацию.
7. Методы, перечисленные в вопросе, мы не практикуем. Сотрудников, чьи знания, умения и навыки составляют ключевую ценность нашего агентства, стараемся удерживать путем предоставления им адекватных по сложности профессиональных задач, карьерного роста, материального стимулирования. Мы понимаем, что рано или поздно специалисты достигнут потолка своего карьерного роста в компании и будут выходить на внешний рынок труда. Это естественно, и мы рады за наших специалистов, когда они очень успешно выстраивают собственную карьеру за пределами агентства, при этом сотрудничество с ними может развиваться на новом уровне. Кстати, компания открыта для сотрудников, если они, поработав вне ее, захотят вернуться. Подобные случаи бывали у нас неоднократно.
8. Ключевые достижения подчеркивать необходимо. Сотрудникам очень важно признание их заслуг со стороны коллег и руководства, это, безусловно, мощнейший фактор нематериального стимулирования. Что касается неудач, то их тоже нужно учитывать, обсуждать, выявлять причины — с целью недопущения подобных случаев в будущем. Но если признание заслуг — процесс публичный, то обсуждение персональных неудач — дело интимное, его нельзя выносить на всеобщее обсуждение.
Татьяна КОПЫЛОВА, руководитель отдела персонала торговой сети компании «ТехноНИКОЛЬ»:
1. Часто ошибки совершаются уже в самом начале сотрудничества. Здесь важно определить взаимные ожидания: цели, ответственность сторон (кто, за что и в какой мере отвечает), критерии оценки результатов. Необходимо убедиться, что обе стороны отлично поняли друг друга. Цели должны быть максимально конкретными, ориентированными в пространстве и во времени, измеримыми. Например, не просто «увеличить продажи», а «за один год увеличить продажи на 30% по сравнению с результатами предыдущего периода». Упущения на данном этапе ставят под вопрос успешность и перспективность всей совместной работы. Особенно это касается взаимодействия с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. Второй наиболее частой ошибкой, на мой взгляд, является отсутствие контроля. Если результаты не проверяются, со временем у сотрудника снижается мотивация к качественному выполнению задач.
2. На мой взгляд, многие компании сейчас делают упор на развитие корпоративной культуры. Каждый руководитель хотел бы, чтобы сотрудники душой болели за свое дело.
3. Должностная инструкция нужна. Другой вопрос — насколько она должна быть подробной. Закономерность такая: чем ниже уровень позиции, тем более подробной и детальной должна быть инструкция.
4. Мы стараемся отслеживать динамику изменения заработных плат и быть в курсе последних тенденций в области оплаты труда. Поскольку большая часть сотрудников торговой сети относится к категории «добывающих» специалистов, оплата их труда состоит из двух частей: постоянной и переменной. И если постоянная часть устанавливается руководством, то на переменную влияет сам сотрудник. Таким образом, средний уровень заработной платы соответствует среднему на рынке, при этом каждый специалист имеет возможность зарабатывать больше.
5. Трудовой договор в нашей компании на сегодняшний день носит больше формальный характер.
6. Закономерность такая: чем выше уровень позиции специалиста, тем более для него значимы нематериальные стимулы. Ими являются возможность карьерного роста, возможность расширения круга и сложности решаемых задач, да и просто общественное признание. Мы это понимаем и стараемся задействовать такие стимулы максимально полно. Ведь каждый год у нас строятся новые заводы, открываются филиалы, запускаются новые проекты. Что касается признания, то раз в году у нас проходит общекорпоративная конференция, на которой помимо всего прочего чествуют руководителей подразделений, показавших в прошедшем году лучшие результаты. Кроме того, в нашем корпоративном журнале есть рубрика «Менеджеры месяца». И каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника сети в разных областях: по продажам, технической поддержке, маркетингу и рекламе, финансам, IТ. В журнале публикуем имя и фото победителя, рассказываем о том, что позволило ему занять столь почетное место. Успешные сотрудники также становятся героями статей, интервью, которые можно прочесть на страницах нашего издания.
7. Лучший способ удержать сотрудника — сделать так, чтобы он сам не захотел уходить, а значит, создать условия, которые окажутся для него комфортны и вместе с тем будут мотивировать на достижение нужного результата. Лучше предупреждать проблему, чем потом с нею бороться. Мы не просматриваем почту сотрудника, не собираем информацию о странных контактах. Как правило, если человека начинают посещать мысли о смене места работы, это в той или иной степени отражается на результатах его труда, на отношении к своим обязанностям, поведении. Если мы замечаем такие изменения в поведении ценного специалиста, то всегда стараемся разобраться в причинах, после чего принимаем меры, направленные на его удержание.
8. И похвала, и порицание играют важную роль в управлении людьми. За достижения нужно хвалить обязательно. Порой похвалить нужно и тогда, когда на первый взгляд вроде бы и не за что. Возможно, у сотрудника что-то произошло в семье, не все получается на работе, и ему кажется, что жизнь не удалась. В таких случаях одна маленькая похвала способна сотворить чудо. Порой и порицание является сильным стимулом. Неудача — это тоже результат. Это опыт. А любой опыт ценен, если умеешь учиться на ошибках.
Александр ГУСАКОВ, президент компании HELIOPARK Group:
1. Одной из самых типичных ошибок, с точки зрения работодателя, является то, что мы еще не научились вовремя оценивать возросший потенциал наших сотрудников. С приходом в компанию человек получает новые знания, его опыт и квалификация растут, поэтому со временем он становится заинтересован в большем объеме работы и, конечно, более высокой ее оплате. Нам нужно научиться это отслеживать, чтобы карьерный рост специалиста соответствовал его возможностям. Проблема, актуальная для многих компаний.
2. В компании HELIOPARK Group людей, которые механистически выполняют свою работу, единицы. Наша корпоративная культура формирует лояльное отношение персонала как к самой компании, так и к собственным обязанностям. При этом чем выше должность, тем более выражена сознательность и ответственность за результат.
3. Должностная инструкция необходима. Это внутренний документ компании, с которым сотрудник знакомится при приеме на работу. В первую очередь она должна быть актуальной. У нас в настоящее время как раз идет процесс переработки некоторых должностных инструкций в соответствии с теми задачами, которые стоят перед компанией.
4. Такой прием мы практически не используем. Это возможно лишь в том случае, если мы сами заинтересованы в конкретном специалисте и готовы за счет различных способов мотивации, в том числе и финансовых, привлечь его в нашу команду. В целом заработная плата наших сотрудников соответствует уровню рынка. Но есть и другие способы мотивации: бонусы, премии, нематериальные поощрения (скидки на проживание в отелях сети, обучение и т. д.), социальный пакет (корпоративный мобильный телефон, ДМС).
5. —
6. Нематериальные стимулы важны для любого сотрудника. Поэтому я стараюсь всегда поощрять людей, которые вносят весомый вклад в развитие нашей компании, независимо от их должности.
7. —
8. Отмечать достижения нужно максимально публично, так как это хороший стимул для других улучшить качество своей работы. А вот неудачи нужно разбирать с каждым сотрудником отдельно, чтобы понять причину ошибки и исключить ее повторение.
Юрий СМЫШЛЯЕВ, директор по продажам компании «Ренессанс Life»:
1. В установлении отношений руководители часто ударяются в крайности: либо чересчур близко общаются с сотрудником, либо совершенно дистанцируются от него. Изначально необходимо найти золотую середину и постараться наладить хороший личный контакт на основе рабочих взаимоотношений. Таким образом можно одновременно повысить лояльность подчиненного и сохранить рычаги влияния на его профессиональную деятельность.
2. В современном мире большинство компаний осознали бесперспективность механистического подхода к роли сотрудника в организации. Ведь он ведет к пассивному отношению человека к работе, к замедлению усовершенствования бизнес-процессов в компании, а также к общей напряженной атмосфере в коллективе. В России механистический подход чаще всего используется в госучреждениях, коммерческие же структуры, развивающиеся в условиях жесткой конкуренции, применяют коллективный или личностный подходы. При коллективном подходе основной упор делается на команды сотрудников, которые должны добиваться поставленных задач сообща. Личностный подход подразумевает выделение отдельных сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей. На Западе во многих компаниях даже ввели новую должность — Organizational Communication Manager. Этот специалист отслеживает тенденции в развитии коллектива и корректирует их по мере необходимости.
3. —
4. Хороший управленец всегда должен иметь свежую информацию о состоянии рынка и чутко реагировать на любые изменения. Однако это не означает, что надо пытаться удерживать своих сотрудников или переманивать чужих только с помощью необоснованного повышения заработной платы. Ведь конкуренты могут сделать то же самое, и в целом это приведет к росту средней заработной платы, что невыгодно всем игрокам на рынке. Помимо оклада у управленца есть довольно много других инструментов мотивации, таких как уникальная бонусная система, достойный соцпакет, гибкая карьерная лестница и повышение профессиональных навыков.
5. —
6. По данным анкетирования наших сотрудников, очень часто на первое место при выборе работы ставится не заработная плата, а нематериальные стимулы. Уважение в коллективе, возможность карьерного роста, общая атмосфера в компании значат для многих гораздо больше, чем просто лишняя сотня долларов к зарплате.
7. —
8. Руководитель всегда должен оценивать, в правильном ли направлении развивается подчиненный, указывать на недостатки или достоинства. Однако форма оценки зависит от того, добился ли человек успеха в своей работе или потерпел неудачу. В первом случае следует максимально публично осветить его достижения, например объявить благодарность или наградить почетной грамотой. В случае же негативной оценки лучше обсудить сложившуюся ситуацию с сотрудником наедине.
Кирилл ТОЛМАЧЕВ, руководитель проекта International Logistic Systems — ILS:
1. Основные ошибки в установлении отношений с сотрудником возникают в процессе переговоров с кандидатом на получение должности в компании и согласования условий его работы. Для того чтобы избежать таких ошибок, у нас этот процесс формализован, мы используем так называемое «Предложение о трудоустройстве», или Job offer. В него включены все значимые условия: размер зарплаты на испытательный срок, его продолжительность, зарплата после испытательного срока, весь социальный пакет, месторасположение рабочего места, другие важные аспекты (персональный автомобиль, ноутбук, отдельный кабинет, обучение за счет компании и др.). Этот документ является приложением к трудовому договору и подписывается самим сотрудником и руководителем.
Другие ошибки совершаются обычно на этапе юридического закрепления трудоустройства — при оформлении приказа, трудовой книжки, трудового договора, должностной инструкции. Все эти моменты мы учитываем.
Необходимы также ясные и максимально прозрачные системы адаптации, мотивации работника и мероприятия, направленные на повышение его лояльности.
Ни в коем случае недопустимо изменение условий труда задним числом или же введение разного рода непопулярных мер без объяснения причин. Даже нелояльный сотрудник всегда поймет временную отмену медицинской страховки, если это правильно обосновать. Вместе с тем самый лояльный сотрудник вряд ли примет такие действия со стороны руководства, если они будут проведены без каких-либо объяснений.
2. Сейчас можно говорить о существовании обеих тенденций, хотя, на мой взгляд, преобладает смешанная система корпоративной культуры. С одной стороны, должны быть четко прописанные бизнес-процессы, в которых человек представляется как часть единого механизма, с другой — и без таких качеств сотрудников, как ответственность, целеустремленность, лояльность, сейчас не обойтись. Важны оба подхода к роли работника в деятельности организации, а уже от особенностей каждой компании зависит, насколько будет преобладать та или иная составляющая.
У нас пропагандируется современная модель корпоративной культуры, когда сотрудник в первую очередь осознает свою ответственность за результат работы. И весь процесс с момента появления нового специалиста направлен на формирование и поддержку именно такой модели.
3. Должностная инструкция в определении обязанностей очень важна, ведь этот документ — основа деятельности специалиста. Начнем с того, что инструкция делается под должность, а не под конкретного человека. В ней формализованы как процесс назначения и увольнения сотрудника, так и те обязанности, за качественное исполнение которых он получает вознаграждение. При грамотном составлении должностная инструкция исключает дублирование функций и разграничивает полномочия. Она должна быть утверждена руководителем и согласована с юридической службой. Обязательным условием является подпись сотрудника, ознакомленного с данным документом. К сожалению, во многих российских компаниях должностная инструкция носит номинальный характер. Как работники, так и работодатели вспоминают о ней только в случае возникновения конфликта.
4. Я бы не назвал установление заработной платы выше чем на рынке приемом мотивации в чистом виде. Тенденции определения уровня дохода сотрудников таковы, что сейчас компании сознательно делятся на три группы. Первая — те, у которых зарплата ниже рыночной (они, как правило, не заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве со своими работниками, и текучесть персонала — неотъемлемая часть их бизнеса). Вторая группа — те, у кого зарплата совпадает с рыночной. Таких большинство. Здесь, чтобы удержать сотрудника, помимо величины заработной платы используются механизмы нематериального стимулирования. Третья — это компании, сознательно устанавливающие уровень зарплаты выше рыночной для того, чтобы получить лучшие кадры, лояльность сотрудника и приоритетную возможность выбора при поиске кандидатов на рынке. Мы относимся к третьей группе.
5. Да, конечно, все оговоренные при трудоустройстве виды финансовых поощрений фиксируются в трудовом договоре. В этом вопросе компания ILS декларирует западные стандарты и правила выстраивания взаимоотношений с сотрудниками.
6. Сразу необходимо уточнить, что трудно назвать нематериальными такие виды поощрений, как повышение в должности (если только это не происходит с сохранением прежнего оклада) или изменение статуса сотрудника (например, увеличение стоимости социального пакета), поскольку все это так или иначе отражается на доходе сотрудника. К нематериальным относятся те формы, которые не влекут постоянных затрат со стороны работодателя и изменения в доходах сотрудника.
Безусловно, нематериальное поощрение не менее, а в некоторых случаях и более важно, чем материальное. Допустим, для менеджеров по продажам одним из показателей является объем продаж, но если использовать в системе мотивации только материальное стимулирование, то рано или поздно оно исчерпает себя. Поэтому здесь должны работать одновременно и формы нематериального поощрения, скажем, вручение переходящего вымпела «Лучшему сотруднику отдела продаж» по итогам месяца, года или по мнению клиентов. В качестве поощрения можно использовать благодарность от руководства компании в виде приказа или сообщения. Мы практикуем все перечисленные формы нематериальной мотивации.
7. Не хотелось бы раскрывать всех секретов, ведь в этом вопросе есть как находящиеся в открытом доступе вещи (это прописанная политика компании в области безопасности, в которой четко сказано, что электронная почта и другие виды связи передаются в пользование сотрудника для выполнения им своих служебных обязанностей, а за все остальное он может быть наказан вплоть до увольнения), так и закрытые для персонала методы предупреждения увольнения ключевых фигур. В тесной связке с грамотной и планомерной кадровой работой в нашей компании это дает хороший результат.
8. Подчеркивать достижения нужно всегда. Если сотрудник видит, что его работа замечена и оценена по заслугам, он будет работать хорошо и долго. Неудачи желательно разбирать, а вот афишировать их не надо. Тем более если ошибка была проанализирована по горячим следам и ясно, почему такое могло произойти.
Юлия ЯРМАРКОВИЧ, вице-президент компании SK Communications:
1. Могу назвать несколько типичных ошибок. Ожидание, что денежная мотивация — это единственный стимул для полноценной работы. Показательно дружеские, «теплые» отношения с подчиненными и подмена денежной мотивации подобной политикой поведения. Доверие самостоятельной, неконтролируемой работы в тех случаях, когда сотрудник недостаточно сориентирован в вопросе, по принципу «резкого погружения». И, наоборот, чрезмерное недоверие, постоянный контроль в тех ситуациях, когда специалист имеет возможность продумать вопрос до самых глубин и представить его комплексное решение.
2. По собственному опыту, дала бы грубую статистику — 50 на 50. С учетом, что есть позиции, на которые человека приглашают именно как «винтика», и его движение вправо-влево грозит сбоем в механизме.
3. Это прямым образом зависит от специфики самого бизнеса. В творческих организациях, а также в компаниях, чьи действия должны мобильно и динамично подстраиваться под рынок в целом и под каждого клиента в частности, должностная инструкция скорее сковывает и руководителя, и подчиненного, и саму компанию, тормозит ее мобильность, ее развитие. На производстве же, где персонал в большинстве своем — это как раз те самые важнейшие «винтики», должна быть четко прописана функция каждого. Юридическое оформление такой бумаги, на мой взгляд, необязательно. В редких случаях конфликт между сотрудником и руководством доходит до суда. Но на основании должностной инструкции, безусловно, легче формулировать претензии к работнику и в каком-то смысле оценивать его деятельность.
4. —
5. —
6. Если эти поощрения не утрированы, не доведены до казусов, то, конечно, нужно стремиться к адекватной оценке сотрудника по всем направлениям. Амбициозного человека с явными административными способностями необходимо в какой-то момент поставить на правильное место и в правильные обстоятельства. Привилегии могут быть объявлены как публично, так и приватно. Это зависит от того, насколько корпоративная ситуация требует показательного инцидента.
7. Никаких разведывательных действий мы не проводим, целиком полагаемся на свою интуицию. И если с сотрудником что-то происходит, мы это чувствуем. Но самое главное — стараемся предупреждать такие ситуации, не гнушаемся давать понять ключевым сотрудникам, насколько ценим их и как они важны для нашей компании. Инструментарий же используем разнообразный.
8. Достижения — обязательно. Неудачи — зависит от обстоятельств. Тут надо ответить на следующие вопросы. Насколько эти провалы связаны напрямую с профессионализмом сотрудника? Не был ли он перегружен вашими же заданиями? Адекватно ли вами оценены его возможности?
Тигран ТАМАЗЯН, вице-президент страхового холдинга Prime Insurance:
1. —
2. Второй из обозначенных подходов, на мой взгляд, более характерен для советской эпохи, когда не существовало действительно материальных стимулов к труду (грамотами награждали поголовно, а премировали на незначительные суммы далеко не всех, кто этого был достоин), стремление же к саморазвитию и самовыдвижению активно подавлялось пропагандой. Сейчас превалирует первый подход, в основе которого не столько моральное, сколько экономическое (больше отдача — больше зарплата) и эгоистическое начало (много работаешь — займешь хорошую должность, сделаешь карьеру).
3. Должностная инструкция должна быть. Это требование Трудового кодекса РФ. Другое дело, что нельзя создать инструкцию на все возможные корпоративные ситуации. Однако в любом случае детализированная инструкция необходима, чтобы работник понимал круг своих стандартных прав и обязанностей, свое место в коллективе и знал, кому он непосредственно подчиняется.
4. Да, но в индивидуальном порядке. Это необходимо для привлечения высококлассных специалистов. А они стоят дорого.
5. В общих чертах — да (опять-таки это требование ТК РФ), но точный размер не оговаривается, он зависит от результата работы компании в целом, ее структурного подразделения и конкретного человека (за квартал, год).
6. Важны, но они не определяющие. Во многом это зависит от психологии работника. Есть люди, результаты своего труда оценивающие только деньгами. Но есть и те, что работают на перспективу, и понимание высокого социального статуса у них связано не столько с доходом, сколько с положением в обществе, одним из элементов которого является занимаемая должность.
7. Если это делать, то тогда начальник службы безопасности компании станет выше любого ее руководителя, включая президента или генерального директора, так как будет обладать исчерпывающей информацией об их деловых и личных контактах. Сколько тогда ему придется платить, чтобы у него не возникло соблазна продать информацию конкурентам?
На мой взгляд, работа службы безопасности должна сводиться не к профилактике ухода сотрудников (это достигается экономическими методами), а к профилактике шпионажа и иных недружественных действий конкурентов.
8. Подчеркивать достижения просто необходимо. А неудачи бывают со всеми, постоянно тыкать в них носом категорически нельзя. Достаточно провести один раз «разбор полетов», чтобы сотрудник понял свои ошибки и сделал нужные выводы. Ну а если этого не происходит, то какова цена такому работнику? Нужен ли он компании?
КОММЕНТАРИЙ ЭКCПЕРТА
Мы попросили ведущего консультанта по общему и стратегическому менеджменту ЗАО «ФинЭкс-пертиза Консалтинг» Александра Зильбермана рассказать, какие ошибки совершают работодатели в процессе адаптации сотрудника на новом месте.
— Момент вступления в организацию является важнейшим. От того, как и насколько быстро человек осваивается в компании, во многом зависит его деятельность на протяжении всего периода работы здесь. Главная задача, которая стоит перед руководством на данном этапе, — это сделать так, чтобы сотрудник почувствовал свою значимость для организации. Основным элементом является успешное выполнение заданий, которые ставит перед ним начальник.
На этапе адаптации компания должна стремиться к тому, чтобы сотрудник:
отказался от старых поведенческих норм;
заинтересовался работой в организации;
принял новые формы поведения.
Многие совершают ошибки, связанные с постановкой задач новым работникам.
Иногда новичку предлагают слишком простые задачи. В результате, тот начинает думать, что ему боятся доверять что-то важное и не рассчитывают на него всерьез. Кроме того, простая задача не дает специалисту проявить себя, показать свои способности. Это приводит к существенному снижению уровня мотивации и заинтересованности.
Часть же руководителей, наоборот, предлагают самую сложную задачу. Они считают, что необходимо бросить новичка в самое пекло, с тем чтобы проверить, «выплывет» или нет. Большинство сотрудников на первом этапе не очень хорошо понимают, чего же именно от них ждут и каким образом необходимо выполнять задание. В результате велика вероятность, что работник не справится с поставленной задачей.
На наш взгляд, верно поставленная задача обладает следующими характеристиками:
сотрудник должен иметь возможность выполнить задание самостоятельно;
задание должно нести элемент вызова и необычности;
для его выполнения человеку будет необходимо демонстрировать поведение, требующее отказа от старых методов работы.
Мы рекомендуем очень тщательно подходить к постановке задач для новых сотрудников, что позволит значительно повысить качество и скорость адаптации.
