Партнеры и конфликты

«БОСС» в помощь | Правозащита
Текст | Мария КУКЛА, партнер компании FTL Advisers Ltd, кандидат юридических наук, магистр права (LL.M), член Палаты налоговых консультантов и Международной налоговой ассоциации, Мария ЧУМАНОВА, управляющий партнер FTL Advisers Ltd

 Корпоративные конфликты в малом и среднем бизнесе — явление нередкое. Как им противостоять с помощью юридических инструментов?

Прошедший 2018 год был особенно богат на громкие дела, связанные с корпоративными конфликтами: можно вспомнить и спор Роснефти с АФК «Система», и дела «Юлмарта», «Центробуви» и «Тольяттиазота». Все эти ситуации активно освещались прессой и анализировались юристами. Однако ошибочно было бы полагать, что только крупные компании могут оказаться предметом корпоративного конфликта. Малый и средний бизнес в неменьшей степени подвержен аналогичным рискам, при этом участники корпоративных конфликтов обычно обладают ограниченными ресурсами и инструментами для их преодоления. А поскольку учиться лучше на чужих примерах, анализ рисков возникновения корпоративных конфликтов и принятие превентивных мер — важная задача для собственника бизнеса любого размера, и заняться этим стоит на самом раннем этапе жизненного цикла компании.

Виды конфликтов

Классификации корпоративных конфликтов представляют не просто исследовательский интерес. Анализ уязвимостей бизнеса может быть полным лишь с учетом рассмотрения перспектив применимости и вероятности возникновения каждого из потенциально возможных видов корпоративных конфликтов. А определение вида уже возникшего конфликта, как правило, помогает лучше понять цели участников, предсказать инструменты, которыми участники могут воспользоваться, варианты развития ситуации, и, соответственно, более эффективно управлять развитием конфликта.

Наиболее распространена классификация корпоративных конфликтов по составу участников. В этом случае корпоративные конфликты разделяют на три группы:

  1. Внутрикорпоративный конфликт между акционерами (участниками). Это ситуация, когда конфликт возникает между фактическими и/или юридическими собственниками компании.

Данный вид дополнительно подразделяется на конфликты:

– между действующими участниками (например, конфликт акционеров «Юлмарта»);

– между бывшими и нынешними участниками (хрестоматийный пример — дело АФК «Система» и Роснефти). Также к данному виду конфликтов могут привести ситуации наследования, когда конфликт возникает между существующими участниками бизнеса и/или наследниками одного из партнеров.

В зависимости от долей участия конфликты между акционерами разделяют на:

– конфликты между мажоритарным и миноритарным акционерами (участниками);

– конфликты между акционерами, владеющими сопоставимыми по размерам долями.

  1. Внутрикорпоративный конфликт между акционерами (участниками) и топ-менеджерами. Этот вид может быть разделен на:

– конфликт между участниками и наемными топ-менеджерами;

– конфликт, который, по сути, является смешанным вариантом — когда все участники конфликта — акционеры (участники) компании, но один или несколько участников при этом занимают руководящие должности. Это обстоятельство придает особенность и значительно влияет на ход конфликта.

  1. Конфликт с участием третьей стороны. Как правило, говоря о таких конфликтах, имеют в виду злонамеренные рейдерские захваты бизнеса. Данный вид конфликтов наиболее часто приобретает дополнительную уголовно-правовую составляющую. Однако в число корпоративных конфликтов с участием третьих лиц также входят конфликты между участниками/акционерами и кредиторами, права требования которых обеспечены залогом долей/акций или имущества компании.

По критерию основания возникновения и цели сторон конфликта корпоративные конфликты могут быть разделены на:

  1. Корпоративные противоречия, когда действительная задача сторон — разрешение возникших спорных ситуаций и/или различное видение развития бизнеса.
  2. Корпоративный шантаж, когда задача одной из сторон — получение личных выгод или преимуществ.
  3. Корпоративный захват, когда цель одной (или каждой) из сторон — получение контроля над бизнесом и исключение из бизнеса другой стороны.

Корпоративные конфликты также можно разделять по объектам корпоративных отношений, а именно на конфликты, связанные:

  1. С прекращением прав собственности на акции/доли (например, внесение в реестр акционеров записи о списании акций со счета акционера на основании подложных документов).
  2. С нарушением прав акционеров/участников (скажем, нарушение права на участие в управлении обществом).
  3. С нарушением интересов общества (к примеру, заключение договоров, направленных на вывод активов).

 Типичные ситуации

Рассмотрим отдельные наиболее типичные виды конфликтов более подробно.

Внутрикорпоративный конфликт между партнерами, имеющими сопоставимые доли в бизнесе.

Возможные причины конфликта — накопившиеся взаимные претензии, неэффективное или недостаточное участие кого-либо из партнеров в бизнесе (по мнению другой стороны), расхождение взглядов на стратегию развития компании и ее финансирование. Например, когда кто-то из партнеров настаивает на равном финансировании за счет собственных средств, а другой партнер не готов вкладываться, либо когда кто-то из партнеров настаивает на привлечении внешнего финансирования, а другому партнеру условия или обеспечение представляются чрезмерными или рискованными.

Бизнес, где два партнера имеют равные доли, одна из наиболее рискованных корпоративных конструкций, если порядок разрешения противоречий не продуман и не согласован партнерами на старте партнерства или проекта.

Особенность конфликта в том, что нередко он приобретает личный характер. Начинаясь как внутрикорпоративный, такой конфликт часто выходит за рамки компании, чтобы усилить свои позиции. Стороны могут привлекать правоохранительные органы, инвестиционные компании или лиц, специализирующихся на участии в корпоративных конфликтах (в лучшем случае — действующих законными методами).

Внутрикорпоративный конфликт между участниками, один из которых занимает должность генерального директора.

Возможные причины конфликта — ко всем причинам, которые способны привести к возникновению конфликта между акционерами, не участвующими в оперативном управлении, добавляются такие основания, как неэффективное управление бизнесом и злоупотребления со стороны участника-руководителя (например, совершение сделок в своих интересах, а не в интересах компании, использование ресурсов компании в собственных целях без согласования с партнерами).

Особенность конфликтов такого вида — то, что в руках участника-руководителя могут быть сосредоточены финансовые потоки, а полномочия единоличного исполнительного органа дают возможность причинить значительный ущерб компании за счет вывода активов и/или создания обязательств (скажем, выпуск векселей). Выступая участником, такой руководитель способен активно противодействовать прекращению своих полномочий в качестве руководителя и избранию нового единоличного исполнительного органа.

Конфликт между «номинальным» держателем бизнеса или его наследниками и реальным бенефициаром.

Нередки ситуации, когда в силу различных причин бенефициары не хотят выступать непосредственными участниками компании (к примеру, опасаясь возможной субсидиарной ответственности по налоговым или коммерческим обязательствам, или в случае, если они или их супруги занимают должности в органах государственной власти). Привлечение «номинального» физического лица представляется самой простой опцией из всего многообразия корпоративных инструментов. В случае изменения жизненной ситуации бенефициара или «номинального» участника (ухудшение финансового положения, развод, смерть) у «номинального» участника, его супруга или наследников может возникнуть соблазн отнестись к активу как к собственному имуществу. Такой вариант конфликта сложно разрешить в правовом поле, если превентивные механизмы для защиты интересов бенефициара не были обеспечены заблаговременно.

Недружественное поглощение (рейдерский захват) — недружественный захват бизнеса против воли его основных собственников.

Возможные причины — наличие ликвидных активов и/или высокая эффективность бизнеса, не обусловленная исключительно личностью участников, при низком уровне правовой защиты активов и коммерческой безопасности.

Особенность конфликтов — в том, что подобные мероприятия предпринимаются, как правило, профессиональными и подготовленными лицами, нередко при поддержке со стороны кого- либо из участников или менеджмента.

Разумеется, многообразный мир корпоративных споров не исчерпывается вышеприведенными иллюстративными примерами. Только список книг, посвященных этой теме, составит не одну сотню изданий, не говоря уже о количестве статей. Мы лишь обозначили наиболее часто встречающиеся варианты спорных ситуаций, возникающих при ведении малого и/или среднего бизнеса.

 Инструменты снижения рисков

Лучшие меры по противодействию корпоративных конфликтов — превентивные. При этом большинство из них не требует серьезных затрат, но лишь вдумчивого, осознанного и профессионального подхода.

К правовым инструментам предупреждения корпоративных конфликтов относятся, в частности, надлежаще подготовленный устав общества, корпоративный договор и трудовой договор с топ-менеджером и своевременно проведенный внутренний due diligence. Рассмотрим каждый из этих инструментов.

Кастомизированный (продуманный) устав

Нередко устав общества рассматривают как формальный документ, не уделяя должного внимания вопросам о порядке принятия решений. Например, о смене директора или о необходимости одобрения каких-либо сделок. Общество с ограниченной ответственностью как организационно-правовая форма, безусловно, имеет преимущество перед акционерным обществом за счет большей гибкости и адаптивности к потребностям конкретного бизнеса. В случае если участников в обществе более одного, пользоваться типовым уставом мы не рекомендуем или рекомендуем исключительно после тщательного анализа на предмет приемлемости его условий для конкретного бизнеса и конкретных партнерских отношений.

Важными при потенциальном возникновении конфликтов выступают вопросы:

– о порядке принятия в общество новых участников, к примеру, при наследовании или реорганизации участников — юридических лиц. В этом случае участники могут предусмотреть в уставе, что наследники, например, принимаются в число участников только с согласия всех остальных партнеров, а при несогласии наследникам выплачивается действительная стоимость доли. Однако подобные решения могут приниматься взвешенно, так как действительная стоимость доли юридического лица, по данным РСБУ, нередко имеет мало общего с реальной стоимостью доли в бизнесе. Это может негативно повлиять на интересы как наследников участника, так и прочих участников или на бизнес в целом;

– о допустимости безвозмездной передачи доли. Дарение миноритарной доли — некогда активно практиковавшаяся «уловка» по обходу преимущественного права покупки доли и возможность «открыть двери» в общество нежелательным участникам. В обществах с ограниченной ответственностью прием в общество новых участников, в том числе приобретающих доли на основании безвозмездных сделок, может быть обусловлен согласием прочих участников;

– о допустимости выхода участника из общества. При выходе участника из общества у юридического лица возникает необходимость выплатить действительную стоимость доли в течение трех месяцев (если иной срок не предусмотрен уставом). В случае если юридическое лицо аккумулирует значительные суммы в виде нераспределенной прибыли в пассивах баланса, кто-либо из участников волен завершить конфликт именно таким образом, поставив бизнес перед серьезным финансовым испытанием;

– о компетенции единоличного исполнительного органа. Эта компетенция должна быть достаточна для осуществления оперативного управления бизнесом и при этом не чрезмерна: участникам следует определить, какой круг вопросов (виды сделок, стоимость вовлеченного в сделку имущества и т. п.) требует их участия;

– о порядке принятия решений: в уставе нужно предусмотреть, какие вопросы требуют единогласного решения, какие — простого большинства (более 50% голосов), а какие — квалифицированного (и сколько процентов должно составлять такое квалифицированное большинство).

Корпоративный договор. Это инструмент, позволяющий зафиксировать в правовом поле дополнительные договоренности по важным аспектам корпоративной жизни. Он ни в коем случае не замена уставу, не параллельный или противоречащий ему документ.

Корпоративный договор помогает предусмотреть порядок разрешения спорных ситуаций между участниками.

В корпоративном договоре участники вольны согласовать порядок решения вопросов о выплате дивидендов, о финансировании компании, о совместной продаже. Стороны также могут предусмотреть предоставление опционов в отношении долей при возникновении определенных условий или в определенные сроки. Стороной корпоративного договора может быть не только участник, но и третье лицо, обладающее «законным интересом», например кредитор.

Договоры с топ-менеджментом. Наиболее значим, безусловно, трудовой договор с единоличным исполнительным органом, который помимо четко определенной компетенции (должностных полномочий) должен содержать права, обязанности (в том числе порядок передачи дел при прекращении трудового договора) и ответственность.

Внутренний due diligence (правовой аудит и анализ прав и правоустанавливающих документов в отношении имущества и нематериальных активов). Самые большие риски несет бизнес, в котором владельцы не уделяют должного внимания обеспечению прав в отношении активов: недвижимости, земельных участков, интеллектуальной собственности. Примерами могут служить отсутствие правоустанавливающих документов в отношении объектов (когда какое-либо здание или сооружение не внесено в план приватизации предприятия, тем не менее оно существует и используется в рамках имущественного комплекса), несоответствие целевого назначения земельного участка его реальному использованию, отсутствие документов о возникновении прав на объекты интеллектуальной собственности1. Подобные уязвимости имеют высокие шансы быть использованными в рамках внутрикорпоративного конфликта или при попытках захвата бизнеса недружественными третьими лицами.

 Предупрежден — значит вооружен

Мы привели лишь минимальный набор правовых инструментов. Он может быть серьезно расширен в зависимости от особенностей конкретного бизнеса, партнерских отношений и семейных ситуаций участников. Создание превентивной системы правовой защиты должно сопровождаться механизмами финансового контроля, а также административными мерами (к примеру, обеспечением доступа к документам, организацией хранения документации и охраной имущества, мерами кибербезопасности и т. п.).

Как самурай, который каждую минуту должен быть готов к смерти, современный предприниматель в любой момент должен быть готов не только к налоговой проверке, но и к корпоративному конфликту. И такая подготовка требует и личной вовлеченности, и системного подхода, и профессиональной поддержки. Б

1 Подробнее см. http://www.bossmag.ru/boss-it/investirovanie-v-it-proekty-pyat-yuridicheskih-riskov. html