Не пасите ваших кошек

БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Петр МЕБЕРТ

Как выбрать оптимальную форму контроля сотрудников и почему иногда контроль — зло.

Вопрос о том, в какой форме контролировать сотрудников (и, соответственно, как их мотивировать), рано или поздно задает себе каждый руководитель. В моей практике как эксперта по оргразвитию такие запросы всплывают в 90% случаев, когда речь идет о реализации бизнес-стратегии.

Первое, из чего нужно исходить при выборе формы контроля сотрудников, — это отрасль, к которой относится организация, и ступень эволюции, на которой она находится.

Если речь о заводе или строительной фирме, при создании системы контроля ставка делается на эффективность, но при этом о вовлеченности персонала тоже не стоит забывать. Конкретные инструменты в данном случае включают четкие планы с отслеживанием их выполнения, детальные графики рабочего времени, систему контроля качества продукции, отслеживание времени прихода и ухода с работы и т. д. Это некий аналог японской системы «Канбан», когда каждый следующий работник конвейера выступает, по сути, контролером для предыдущего, оценивая качество его работы и соответствие продукта заданным критериям. Здесь задача контроля сотрудников решается с помощью четких KPIs, процедур оценки и технических инструментов, которых ныне множество и которыми владеет любой продвинутый эйчар. Но даже в такой строгой системе есть вещи, которые сложно поддаются измерению и контролю. Это гордость за компанию и свою причастность к ней, ощущение стыда и раскаяния, в случае если допущена ошибка, атмосфера семейственности, в которой люди работают с максимальной отдачей.

Вопросы контроля становятся более сложными, когда речь заходит о компаниях, стоящих на высоких ступенях эволюции и создающих интеллектуальные продукты, и их сотрудниках, особенно топ- менеджерах и тех, кто непосредственно отвечает за креатив. Тут реально контролировать только выполнение KPIs стратегического уровня. Я более 20 лет работал в таких компаниях, а теперь занимаюсь собственными проектами, имея дело с «особенными» партнерами и сотрудниками. Это высокоинтеллектуальные люди, обладающие опытом работы с акционерами крупных и средних компаний и задачами стратегического уровня. Они профессионалы с большой буквы, люди с ярко выраженной индивидуальностью, харизмой, часто — с высокой чувствительностью. Таких людей не нужно, да и невозможно контролировать по шаблону. Это все равно что пасти стаю кошек — задача бессмысленная и невыполнимая в силу физиологии самих кошек.

Здесь на первый план выходят вовлеченность и осознанность. Человек должен понимать, какова миссия компании, на которую он работает, и разделять ее. Приходя в компанию, он словно подписывает некий неформальный пакт о профессионализме и порядочности. И контроль над рабочей активностью и качеством в данном случае осуществляет сам человек, опираясь на свои внутренние принципы. Как правило, у тех, о ком я говорю, очень высокий уровень самодисциплины.

Разумеется, им важна обратная связь от той группы партнеров и коллег, с которыми они работают, их признание и благодарность. Это как в спецназе или оркестре: человек просто не имеет права поступить непрофессионально, опоздать на важную встречу, сорвать проект и т. д.

Когда такие профессионалы собираются в одном месте, находят синергическую связь и начинают играть как команда, результат превосходит все мыслимые и немыслимые ожидания. Они способны создавать уникальные интеллектуальные продукты с высокой добавленной стоимостью, поскольку делать другие не умеют и не считают возможным. Их не нужно контролировать — нужно создать условия, в которых они раскроются в полной мере. И главное тут — возможность самореализации в среде людей с похожими ценностями, интересные задачи и гордость результатом. Б


МЕБЕРТ Петр, международный предприниматель и инвестор, эксперт по организационному и личностному развитию. Член советов директоров ряда российских и зарубежных компаний. Президент Mebert Group.

Является автором методологии гармоничного развития Vivacracy, адресованной акционерам среднего бизнеса.

С 2012 года в качестве персонального эксперта по личностной трансформации работает с акционерами и топ-менеджерами ряда компаний в России, США, Гонконге.

Обладает более чем 20-летним опытом работы в крупнейших российских и международных компаниях (Tne Boston Consulting Group, TNK-BP, ГК «Сбербанк» и другие) и Оргкомитете «Сочи-2014».

Реализовал более 20 международных проектов в интересах British Petroleum, Procter&Gamble, LVMH, Pernot-Riccard, QUALCOMM, Mondi Paper, ПАО «Газпром» и других.

Основатель бизнес-сообщества Integrity Circle.