Почему российский бизнес предпочитает растить, а не покупать таланты

«БОСС» в помощь | Персонал
Текст | Иван АНШУКОВ, руководитель проектов HR-практики «Консист Бизнес Групп»

Благодаря Talent management отечественные компании получают стабильный, эффективный, планомерно развивающийся кадровый корпус.

Фундаментальные идеи Talent management сформулированы еще в 1970–1990-е годы. В концентрированном виде они выражены в знаменитом исследовании McKinsey&Co 2000 года «Война за таланты».

Суть классического подхода: компания должна растить менеджеров и экспертов внутри, в своей среде. Потому что перекупать «звезд» в ответ на каждый вызов, стоящий перед бизнесом, слишком дорого. К тому же они могут не соответствовать корпоративной культуре и не будут обладать нужными soft skills.

Сегодня Talent management понимается более широко. Это не только выращивание специалистов внутри компании, но и формирование позитивного бренда работодателя, привлекающего талантов извне, а также удержание талантов.

Управление талантами можно определить так: использование талантов сотрудников, то есть их сильных сторон, для повышения эффективности бизнеса. Talent management — это прежде всего HR-идеология, суть которой в следующем: «Люди — не винтики в организационной машине, а движущая сила бизнеса, тот нематериальный ресурс компании, который наиболее важен, так как именно он способен принести максимальную прибыль компании и обеспечивать ее непрерывное развитие».

Управление талантами весьма популярно в нашей стране. По оценке экспертов, в двух из трех российских компаний используются как минимум элементы управления талантами. Системный Talent management применяется прежде всего в компаниях, где значение специалистов в создании конечного продукта критически велико.

Это компании самых разных отраслей экономики. Вот три характерных примера из нашей консультативной практики.

Западная классика на российской почве

Один из средних розничных банков с момента создания во второй половине 2000-х годов не представлял свой HR-менеджмент без системы управления талантами. Команда менеджеров пришла из международной финансовой корпорации — евангелиста Talent management, и руководители банка понимали, что квалифицированные сотрудники — главный его актив.

Talent management в банке предусматривает рост специалистов с самого низового уровня: с работников, встречающих посетителей в дверях отделений. Бóльшая часть корпуса сотрудников банка пришла в него на «рядовые» должности. Хотя и не все: банк быстро растет, потому стимулирует предложения о работе извне и отбирает тех, кто лучше всего соответствует корпоративной философии.

Сотрудники проходят через все этажи банковской иерархии, перемещаются по вертикали и горизонтали, по региональным отделениям. За счет этого формируются разнообразные компетенции, которые очень важны на топ-менеджерских позициях.

Понятно, что служебный рост идет до тех пор, пока есть потенциал роста. Он, конечно, имеется не у всех. Однако приходится бороться с тенденцией российского управленческого менталитета — стремлением работать с «готовым материалом».

В банке уверены, что выращивание сотрудников — кропотливый, но необходимый труд, которым должен заниматься каждый менеджер. Потому в KPI менеджеров «зашивается» обязательное требование по развитию сотрудников. Перед руководителями постоянно ставится вопрос: что было сделано для развития специалистов? Их собственный карьерный рост напрямую связан с успехами в формировании талантов.

По статистике, сотрудников, совсем не способных к росту, менее 10%. Подавляющее большинство готово развиваться и формировать резерв для развития лидеров как в управлении, так и в экспертизе по тем или иным направлениям.

Еще одна национальная российская особенность, с которой пришлось бороться при внедрении системы Talent management, — склонность топ-менеджеров к «размножению» заместителей. Как известно, такого числа заместителей руководителя, как в России, нет нигде в мире.

В нашей стране принято для каждого аспекта работы, каждой группы задач брать заместителя. Правильный подход: руководителю самому необходимо осваивать ключевые управленческие компетенции, понимать основные особенности деятельности подчиненных, разговаривать с ними на одном языке. Потому в банке у каждого топ-руководителя один-два заместителя.

Большое внимание в банке уделяется также формированию уникальной корпоративной культуры, в которой высокая эффективность специалистов трансформируется в удовлетворенность и вовлеченность.

Talent management позволяет банку обращаться на рынок высококвалифицированных специалистов на 30–40% реже, чем конкурентам. И еще важнее, по мнению HR, что ТМ делает сотрудников не просто вовлеченными, а такими, у которых личные цели совпадают с целями работы.

Культура сотрудничества

Для группы компаний ЛАНИТ, многопрофильной группы с ИТ-доминантой, квалифицированные специалисты — важнейший фактор создания стоимости. «В 2000-х годах, — говорит HRдиректор ЛАНИТа Надежда Шалашилина, — начался бурный рост бизнеса, в группе назрела необходимость пересмотра системы управления персоналом. Тогда и было принято решение о внедрении Talent management как системы».

Компании группы имеют высокую степень самостоятельности. Поэтому HR-команда ЛАНИТа предоставила бизнесам инструменты управления талантами. Каждый применяет те инструменты, которые обеспечивают наибольший бизнес-эффект.

При этом в группе используются инструменты управления наиболее талантливыми сотрудниками и на уровне группы компаний. Например, выявление «звезд» в компаниях происходит на основе анализа всех данных, накопленных в информационной системе группы. Все накопленные оценки приводятся к единой шкале, выстраиваются рейтинги в различных карьерных группах.

«Высококлассные специалисты сейчас очень востребованы на рынке труда, — уточняет Надежда, — и один из основных удерживающих факторов — интересные задачи, вызовы. Лучше предложить новый, амбициозный проект в другой компании группы, чем ждать, когда специалист уйдет к конкурентам».

Система управления талантами в группе опирается на автоматизированное решение. Кстати, информационная система может использоваться не только менеджментом, но и всеми сотрудниками. Они видят оценку результативности своей деятельности в реальном времени. За счет этого не только компания планирует продвижение карьеры специалиста, а и сам сотрудник может находить лучшие пути построения карьеры в группе.

По словам Надежды Шалашилиной, группа благодаря управлению талантами добилась не просто сокращения текучести кадров, уменьшения потребности в обращении на рынок труда, но прежде всего формирования культуры сотрудничества между компанией и ее работниками.

Цели — структура — кадры

Для аграрно-промышленной группы «Русагро» квалифицированные специалисты — главный фактор конкурентоспособности на российском и мировом рынках.

Talent management для нее, во-первых, возможность решить проблему острейшего дефицита кадров. 80% производственных площадок группы находится в сельской местности. По словам руководителя направления HR-службы «Русагро» Анны Стадник, цель — обеспечить 80% внутреннего замещения специалистов к 2022 году в стратегическом сегменте кадрового корпуса. Во-вторых, это способ сформировать кадровый корпус, дающий преимущества на рынке.

В группе разработан и внедрен пошаговый цикл управления талантами. Сначала формируется целевая организационная структура компании — в перспективе от одного года до трех лет. Затем определяются требования к должностям, которые потом оцениваются по степени влияния на бизнес компании.

Ключевой элемент системы управления талантами в этой группе — планы эффективности. По результатам выполнения планов проводится комплексная оценка сотрудников, определяется потенциал и так называемая группа дальнейшего развития. Менеджеры при поддержке HR формируют планы обучения и развития, а также прозрачные для сотрудников карьерные планы.

Специалисты группы готовы дать количественную оценку применению Talent management в группе. В результате построения всесторонней системы управления талантами в группе за четыре года вовлеченность персонала выросла почти на 70%, текучесть уменьшилась больше чем в два раза — с 17 до 7%, и внутренняя заполняемость увеличилась с 22 до почти 40%.

То есть Talent management дает количественно измеримый business value, что и делает его привлекательным для отечественного бизнеса.