Александр ГЛАЗКОВ: о менеджменте, детях и «языках любви»

«БОСС» в помощь | Методы управления
Текст | Юрий КУЗЬМИН, Алексей СЕРГЕЕВ
Фото | ГК «Диасофт»

Александр Валериевич Глазков — фигура в российском бизнесе известная. Он ИТпредприниматель и топ-менеджер: сооснователь и председатель совета директоров одного из крупнейших в России поставщиков ИТ-решений для финансовых организаций «Диасофт». Кроме того, Александр Глазков уже на протяжении 10 лет активно интересуется практической психологией, он автор и преподаватель курса лидерства для управленцев.

Александр Глазков убежден, что эмоциональная компетентность — основа эффективного менеджмента, залог карьерного роста и успешного развития бизнеса, ведь высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет человеку быстро ориентироваться в чужих мотивах, предугадывать поступки и намерения людей, избегать конфликтов и выстраивать качественные взаимоотношения, сохраняя энергию и силы для дела.

Александр Валериевич, ваша первоначальная специальность — конструктор космических и автоматических летательных аппаратов, полученная в МАИ. Что заставило вас заняться практической психологией и как эта практика сочетается с вашим бизнесом?

Более двадцати лет я руковожу компанией, в которой сегодня работает больше тысячи человек. В нашем бизнесе самое главное — люди: все в ИТ-бизнесе делается людьми. Поэтому для меня эффективный менеджмент или управление людьми — это прежде всего эмоциональная компетентность, а ее основа — психология.

Понимание психологии людей для меня является невероятно важным с точки зрения эффективности управления большой компанией. Обладать эмоциональной компетентностью — это ключевой навык. Она позволяет понимать, что чувствуем мы сами и окружающие нас люди, почему наблюдаются те или иные ответные реакции.

Любая организация сталкивается с множественными конфликтными ситуациями и вынуждена ими управлять. Теория конфликтов позволяет понять, что конфликты — неотъемлемая часть бизнеса. Нужно учиться управлять ими, понимать их источник и последствия, учиться коммуницировать в рамках конфликтов и договариваться о решениях, в том числе с клиентами.

Мы делаем сложнейшие проекты, и это требует особенно высокой эмоциональной компетентности. Для того чтобы ее развивать, нужно понимать основы психологии.

Как вы пришли к психологии?

В моей жизни произошло два события, которые заставили меня погрузиться в психологию. Первое — запуск бизнеса. Для развития компании и достижения существенных результатов мне было необходимо развивать собственную эмоциональную компетентность, которая на тот момент оставалась слабым местом.

Чтобы совершить прорыв, часто требуется заниматься развитием слабых, а не сильных сторон, которые, напротив, стоит сдерживать. Если существует несколько ключевых факторов, от которых зависят успех и результативность какого-то дела, следует посмотреть, какой из них является самым слабым местом. Его легче развить, особенно с нуля.

В пример можно привести машину, для нормальной работы которой необходимо качественное функционирование всех механизмов. Достаточно одного слабого места, скажем, пробоя в топливной системе или поломки в электронике, и она не поедет. Аналогично устроено и в бизнесе, и в жизни в целом. Так вот, эмоциональная компетентность была моим слабым местом, и ценность ее повышения оказалась невероятной для того дела, которым я занимаюсь.

А что второе?

Второе — выросли мои старшие дети. Сейчас им 30 и 25 лет. Тогда им было 20 и 15 лет, и я чувствовал, что наделал каких-то ошибок, выстраивая отношения с ними.

Каких именно ошибок, я не понимал, но меня что-то не устраивало. Я считаю, что не смог реализовать себя со старшими детьми в качестве успешного родителя, я был не очень эффективным, чрезмерно жестким и непонимающим. 

Следующее «поколение» детей у меня родилось через 10–15 лет. Тогда я уже четко осознал потребность вложиться в их воспитание и искренне заинтересовался тем, что необходимо делать, чтобы они росли успешными, результативными и счастливыми.

Бизнес и дети — главное в моей жизни, и я действительно вложил сотни, а может быть, и тысячи часов, чтобы в этом разобраться. Многие люди, которые окружали меня за последние 10 лет, заметили, насколько сильно я изменился как личность. Я и сам ощущаю, насколько значительно под влиянием этих знаний и опыта поменялись мои подходы к взаимодействию с командой, качество коммуникаций с клиентами и общение с семьей. И все это называется эмоциональной компетентностью.

В США провели исследование: что определяет степень успешности продвижения человека по карьерной лестнице — интеллект или эмоциональный интеллект. Оказалось, что она определяется прежде всего эмоциональным интеллектом. В частности, для управляющих позиций — на 85%. То есть можно быть не слишком глубоким, не чрезмерно умным, но эмоционально компетентным. Это для достижения успехов в карьере важнее.

Что это такое — эмоциональная компетентность?

Эмоциональная компетентность держится на четырех столпах.

Первый основывается на том, что движущей силой действий человека выступают чувства, которые мы испытываем. Например, для того чтобы пойти покушать, необходимо испытывать чувство голода. Эмоциональный интеллект — это в первую очередь способность понимать, почему мы испытываем те или иные чувства. Если мы действуем, не осознавая этого, вероятность испортить отношения с окружающими велика. Поэтому мы должны понять, почему природа заложила в нас те или иные чувства, и проанализировать их.

Второй — умение воздействовать на свои чувства. Природа по каким-то причинам толкает нас чувствовать и действовать определенным образом, но для нашей жизни это может оказаться невыгодным, и мы должны справляться с чувствами, чтобы действовать эффективнее в семье, на работе, в коммуникации с людьми.

Третий — способность понимать чувства других, что еще сложнее, так как часто мы не можем разобраться даже в своих чувствах и какие чувства своими действиями вызываем у других. Это основа всех проблем, возникающих в коммуникациях и управлении.

И четвертый — умение влиять на чувства и поведение людей так, чтобы коммуникация с ними становилась легче.

В результате эмоциональная компетентность, или эмоциональный интеллект, складывается из умения понимать себя, справляться с собой, понимать других и влиять на их чувства и действия.

Вы используете знания в области практической психологии только в своей компании?

Да. Наша компания много занимается персоналом и образовательными программами. У нас есть корпоративный университет, в рамках которого я веду лидерский курс. Лидерство для меня — это та же эмоциональная компетентность. Оно определяется способностью коммуницировать, понимать и воздействовать.

Мой лидерский курс состоит из восьми блоков, по четыре часа каждый, итого тридцать два часа. В последние два-три года я параллельно вел пятнадцать групп, в каждой из которых было по пятнадцать-двадцать человек. В результате курс прошли триста человек внутри компании.

Вы сами разрабатывали этот курс?

Конечно же, мне помогали. В любом продукте есть суть и форма. Самую большую помощь в создании этого курса мне оказала руководитель корпоративного университета Ольга Батова. Она психолог по образованию, профессионал, способный разрабатывать уникальные учебные программы. Учить — это наука.

Благодаря Ольге Батовой я многое почерпнул для собственного развития. Часто менеджеры компании рассказывают: «Я в психологию, в эмоции и чувства почему-то не верю». Им кажется, что важнее всего интеллект, знание продукта, программы; что на работе необходимо работать, а чувства надо оставлять дома. И тут вдруг приходит большой руководитель и говорит: «Ребята, вы чего? На работе нужно не просто работать, а изучать чувства, коммуницировать, общаться, испытывать эмоции. И это невероятно важно как внутри компании, так и в отношениях с клиентами».

Такой подход заставляет менеджеров искренне удивляться. Но благодаря тому, что они слышат это от большого руководителя, который не просто рассказывает, но и применяет сказанное на практике, они получают мощный толчок в развитии, в способности достигать результатов.

В практической психологии существует отработанный инструментарий воздействия на слушателя. Расскажите, какие инструменты используются вами и как они работают.

Таких инструментов, конечно, очень много. Как практик, я наработал их достаточно, однако это лишь 1% из того, что существует. В жизни я применяю то, что эффективно. Основное — это системные законы Берта Хеллингера. Он сам начал их использовать для понимания и анализа взаимодействия между членами семьи.

С точки зрения теории эволюции, люди развивались и выживали в рамках неких человеческих систем, а не в одиночку, как некоторые животные. Понятно, что семейные системы, как и человеческие системы вообще, — это тоже системы взаимоотношений между людьми, у которых возникают определенные проблемы. Влияние членов семьи друг на друга весьма велико.

Сейчас некоторые исследователи считают, что разумным человека сделал не труд, а необходимость развивать эмоциональный интеллект. Именно с этим было связано выживание. Поэтому законы взаимодействия между людьми невероятно важны. Они, возможно, закладывались, с точки зрения эволюции, миллионами лет.

Хеллингер первым вывел законы такого взаимодействия. Их три.

Первый — закон равновесия, второй — порядка, третий — принадлежности. С практической точки зрения они хороши тем, что работают со всеми людьми. Конечно, существуют уникальные индивидуальные особенности у каждого человека. Хотя системные законы работают для всех. И если вы их усвоили, то на эту базу хорошо ложатся возможности взаимодействовать, коммуницировать, понимать и т.д.

Коротко расскажу о двух базовых законах, действие которых каждый чувствует в своей жизни. Один из них — закон порядка. В человеческих взаимоотношениях все подчинено порядку. Равенства нет — кто-то старше, кто-то младше. В более жестких условиях, например в состоянии войны, этот порядок проявляется очень сильно.

У кавказских народов уважение возраста непререкаемо. С точки зрения эволюции, это выглядит так — старшие люди опытнее. Уважение их мнения дает больше шансов на выживание семьи.

Другой порядок — это порядок силы: я главный, я альфа-самец, я имею право приказывать, и все должны подчиняться, иначе будет бунт. И если альфа-самец прислушивается к старшему по возрасту, у такой системы больше шансов на выживание. В организационных системах порядка больше. Они, может быть, не такие жесткие, но основаны на тех же принципах.

Организационная система выживет, если ее лидер способен прислушаться к мнению старших или более опытных людей, а не потому, что он забрался на вершину власти. В моей компании точно есть люди, которые намного лучше меня разбираются в архитектуре, программировании, технологиях или банковском деле. И если я способен слышать их и учитывать их мнение, принимая решения, то у компании больше шансов на выживание. По порядку знаний в каких-то областях они выше, чем я. И либо я этот порядок признаю и извлекаю из него силу, либо не признаю и извлекаю слабость. При этом, будучи управляющим директором компании, я жду, что люди признают и мой порядок силы.

Люди так устроены, они все время проверяют. Помните, как в «Маугли» они проверяли: Акела промахнется или не промахнется? Всегда идет эта игра, некая провокация. Ты еще сильный? Всегда кто-нибудь поднимет руку и скажет: «Я тебе не подчиняюсь». И тут надо щелчком по лбу дать понять: «Нет, я пока еще сильный».

И организация или семейная система от этого только выигрывает, чувствуя, что ее лидер обладает силой, харизмой, желанием, волей. Если обладает — здорово, значит, в этой организации хорошо работать. Если нет — пора из организации уйти либо занять место лидера. Это весьма важно. В человеческих системах это зашито на подсознательном уровне. Там что-то происходит, какой-то анализ, в результате которого нашему сознанию даются сигналы на уровне чувств: нам либо хорошо, либо плохо. И у нас появляются ощущения: «Надо из этой организации валить» или «Нам здесь хорошо».

Если я чувствую себя по порядку как специалист, а ко мне не проявляют уважения, мне становится плохо. Есть клиентский порядок. Клиент в силу того, что от него поступают деньги, ждет к себе большего уважения. Порядок требует уважения — такова формула. Если я коммуницирую с клиентом, он может позволить себе даже матом ругаться — моя терпимость к нему существенно выше.

На уровне сознания необходимо все эти порядки аккуратно отрабатывать, воспитывая уважение к специалистам, к клиентам, к старшим по возрасту. Внутри моей компании есть люди, к которым я обращаюсь по имени и отчеству. Ко мне же они обращаются по имени, несмотря на то что я управляющий компанией. И это естественно и искренне.

Известно, что клиент всегда прав, но исполнитель тоже может выступать в роли заказчика в отношениях с другими. Должен ли быть какой-то «переключатель» между ролями?

Весь бардак и происходит из-за того, что эти порядки перекрещиваются. Я могу прийти к клиенту и чувствовать себя продвинутым специалистом, а клиент может быть не продвинутым. По порядку знаний я выше, однако он клиент, от него поступают деньги. Я должен признавать его порядок и ожидать, что он проявит ко мне уважение, даже требовать от него уважения, настаивать на нем.

Если я слабый и не способен защитить свой порядок, возникнут проблемы. Один человек может быть выше по порядку «знание», другой по порядку «сила», а третий — по порядку «клиентские отношения». Эти порядки способны пересекаться и быть разными. Необходимо одно от другого отделять и с каждым порядком аккуратно работать. Уважение к порядку другого, как и требование уважать свой порядок, приводит к снижению конфликтности, к пониманию того, что происходит на подсознательном уровне, к качественному общению, коммуникации, способности достигать договоренностей, чувствовать себя хорошо и действовать эффективно. Это закон.

В порядке никогда нет равенства. Конфликты происходят между людьми близкими по рангу, по порядку. Моя дочь — очень волевой человек, а сын, который старше, — очень мягкий. У меня было ощущение, что по порядку дочь старше сына. Когда в доме появилась собака, я сразу увидел, кто старше по порядку на деле, а кто младше.

Собака пыталась конфликтовать с дочкой. Она почувствовала, кто в семье самый слабый, и его надо попробовать спровоцировать — облаять, укусить. Хотя дочь пару раз дала ей подзатыльник, и собака поняла, что ее место в конце «пищевой цепочки», и все встало на свои места. Такая игра всегда происходит и в жизни, и в природе.

Мы такие же животные и играем взахлеб. Это часть нашей жизни. Порядок — часть такой игры, и если ты в нем разбираешься, если сам в силах проявлять уважение и требовать уважения к своему порядку, то создаешь хорошую базу для того, чтобы избежать конфликтов.

Не надо думать, что ты равен, например, с клиентом лишь потому, что ты «крутой». Я специалист, пришел к клиенту, который не столь хороший специалист, и пытаюсь через свой порядок «крутизны» сказать: «Ты ничего не понимаешь, а я понимаю, что ты делаешь». Это ошибка! Ты должен показать: «Я специалист — уважай меня. Я требую этого уважения. Ты клиент. Я прекрасно понимаю клиентский порядок, поэтому уважаю тебя. Ты выругался на меня матом, и я могу стерпеть и не ответить».

Второй закон называется законом равновесия. В быту его называют «брать–давать». Проявляется он следующим образом. Система человеческих взаимоотношений — семейная система, организационная система — устойчива и базируется на двух принципах. Первый заключается в том, что поток «брать–давать» находится в равновесии. Очень важен масштаб этого потока. Чем больше я сделал для тебя, а ты для меня, тем устойчивее и основательнее наша система.

К примеру, в семье у каждого есть обязанности, и мы понимаем, что должны их выполнять. Если мы хотим, чтобы наши семейные отношения, допустим «муж–жена», были устойчивыми, необходимо постоянно что-то делать друг для друга, поддерживать и увеличивать взаимные потоки. Жена должна, условно говоря, суп варить, я должен много работать и обеспечивать стабильность.

При этом мы обязаны проводить какое-то время вместе, разговаривать по вечерам или еще что-то. На самом деле это работа. И мы ее делаем искренне, потому что мы любим, нам нравится коммуницировать — это человеческие взаимоотношения, они для нас ценны. Однако такие отношения не складываются автоматически. Для того чтобы они являлись устойчивыми и нам было хорошо, мы должны обеспечивать некий взаимный поток и держать его в равновесии. Но тут есть некая проблема.

Наши оценки качества взаимной коммуникации могут быть разными. Приведу самый яркий пример из моей жизни. Моя тетя, к сожалению, покойная, была очень близким для меня человеком. В какой-то момент им с мужем пришлось жить на одну ее пенсию. А я успешный бизнесмен, и, естественно, мне захотелось ее как-то поддержать. Я через своих родителей стал передавать им немного, в моем понимании, денег, чтобы поддержать близкого человека. Это же естественно.

Мои деньги удвоили или даже утроили ее пенсию, и возник конфликт. Его суть вылилась в то, что сумма, которая для меня ничего не значила, для нее оказалась весьма значимой, и ей хотелось ее вернуть. В равновесии «брать–давать» на этом часто попадаются. Отказ принимать, как и отказ давать, является преступлением против системы взаимоотношений.

Чтобы нам комфортно коммуницировать, надо было, чтобы она мне давала что-то такое же значимое в своем понимании. Я и стал отправлять к ней детей. Она интеллигентный человек, историк. И в ответ она начала им передавать свои знания, а мне связала свитер. Я могу купить себе свитер, но мне приятно надеть свитер, связанный тетей. С подобной проблемой часто сталкиваются в благотворительности.

Правильная благотворительность, когда со стороны получателя помощи идет обратный поток. Получая что-то, люди должны отдавать взамен, тогда они будут чувствовать себя хорошо. Если они получают, не имея возможности отдать, то часто становятся неблагодарными и даже злыми. Почему это происходит в отношениях с близкими людьми или в благотворительности? Потому что нарушается закон. Когда ты хочешь что-то дать — дай лучше удочку, тогда в ответ тебе дадут рыбы. Если отношения «брать–давать» односторонние, они не способны стать системными и разрушаются.

Поток «брать–давать» касается не только хороших историй, но и плохих. В этом причина всяческих конфликтов. Если я кому-то сделал больно, неприятно, то в ответ появляется потребность уравновесить. Когда по какой-то причине этого равновесия не достигается, людям становится плохо. Если я сделал кому-то хорошо и он не в силах мне вернуть назад, для себя равновесно, то человеку становится плохо, начинаются внутренние конфликты, депрессия, ощущение несчастья. Чем сильнее этот дисбаланс, тем хуже делается — это основа человеческих взаимоотношений.

Я расскажу об инструменте, который можно использовать в своем ежедневном взаимодействии с людьми. Например, на переговорах с клиентом мы подписываемся, что сделаем проект хорошо, а в итоге проект не получается. Ответственного человека со стороны клиента вызывают к начальнику и говорят: «Что же ты так? Привел нам компанию, а она не справилась». В результате его лишают премии. Невольно мы принесли ему боль. Такое в жизни бывает. У этого человека появляется потребность уравновесить.

Есть эффективный инструмент, которым я весьма активно пользуюсь. Называется он «я–сообщение». Если вы сделали мне больно, у меня возникает потребность это вернуть. Эта потребность подсознательная и формируется как необходимость уравновесить систему наших отношений. Раз вы мне сделали больно, значит, и вам должно стать больно. Так как мы слабо чувствуем друг друга, я попробую ответить вам таким образом, чтобы вы точно поняли, что сделали мне больно. Но вы можете этого не понять, потому что прошли мимо и не заметили, какую боль мне причинили.

Если я эмоционально компетентный человек и хочу восстановить равновесие, то смогу объясниться с вами, рассказать, что вы не заметили и не осознали, какую причинили мне боль, из-за чего теперь я испытываю плохие чувства. И если я не постесняюсь и окажусь в силах донести эту информацию до вас, то у вас появится потребность уравновесить, сделать мне что-то хорошее взамен или хотя бы извиниться. Потому что в большинстве случаев мы причиняем другим боль неосознанно. Даже если вы просто попросите прощения, этого может оказаться достаточно, чтобы уравновесить наши отношения. Важно вести такую коммуникацию один на один. В 90% случаев это может разрешить назревающий конфликт, который способен перерасти в борьбу и ненависть. Это ответственность, которую мы берем на себя, некий эмоциональный навык, срабатывающий в любых отношениях.

Еще один весьма эффективный инструмент называется «языки любви». Мы нуждаемся в любви. Смысл нашей жизни заключается в том, чтобы нас любили, чтобы мы чувствовали, что нас любят. Для людей это жизненно необходимо, особенно для детей. Они буквально питаются этим. Когда мы в силах насытить их любовью, они вырастают психологически зрелыми личностями. Если мы не насыщаем детей любовью, со взрослением это перерастает в психологические травмы, с которыми потом работают психотерапевты.

Если мы хотим выстроить качественную коммуникацию, надо уметь «брать–давать» по Хеллингеру с любовью, показывать, что ты любишь. Когда мы рождаемся и познаем этот мир, любовь для нас очень важна.

В процессе взросления и постижения мира мы учимся тому, как любят, как демонстрируют свою любовь. В нас закладывается разное представление об этом мире, в том числе о том, как делиться любовью, рассказывать о ней, воспринимать ее, понимать, любят нас или не любят. Есть удачная книжка Г. Чепмена. Называется она «Языки любви». Это довольно простая книга. В ней говорится о пяти основных языках, и некоторые из них крайне важны.

В детстве мы умеем разговаривать практически на всех этих языках, а во взрослой жизни каждый выбирает один-два языка, на которых мы говорим лучше остальных, и навык разговаривать на других языках пропадает, мы их практически не чувствуем. Проблема заключается вот в чем: когда я хочу продемонстрировать свою симпатию или свое уважение, я делаю это на своем языке, и человек может его не понять. Я ему отправляю посыл: «Я тебя уважаю», а он не понимает. Я говорю своей жене: «Я тебя люблю», она не понимает.

Язык любви — это «слова одобрения». Я говорю: «Ты у меня такая красивая, такая умница». Мне кажется, что этого уже достаточно, так как, если она меня хвалит и утверждает, что я умный, грамотный, успешный, мне становится хорошо. Но для моей жены, к примеру, слов недостаточно. Она их не очень хорошо чувствует. Ей нужно, чтобы вечером я посидел с ней один на один. Этот язык называется «качественным временем».

Женщинам реже требуются слова одобрения — им необходимы дела и поступки. Вечером я должен посидеть с женой одной, поговорить. Женская физиология так устроена. Чтобы оставаться здоровыми людьми, им нужно выговорить в среднем в пять раз больше слов в день, чем мужчинам. Я на работе наговорился, а она с детьми, ей общения не хватает. Когда я с ней сяду один на один, послушаю про химчистку, между нами возникнет тот самый поток «брать–давать».

Второй язык, который работает в отношениях с моей женой, называется «акты служения». Работает потрясающе! Ей необходимо, чтобы в семье я что-то делал своими руками. Я вижу, что она раздражается, ей чего-то не хватает. Я как-то говорю: «Слушай, лампочка у нас перегорела, давай я ее заменю».

Знаете, какой был шок! Сколько любви! Мне принесли стул, лампочку, все подали. Я одну выкрутил, другую вкрутил. После этого неделю не надо было ничего делать, у нас наблюдалась тишь да гладь, и все были счастливы. Кажется, такие мелочи, однако они реально работают. Есть еще язык подарков, дети его любят. Подарки — недорогие. Дорогой подарок — это акт служения. Когда ты много работал, а потом купил бриллиантовые серьги — это акт служения, и женщины его требуют. А подарочки — это когда ты приезжаешь из командировки и привозишь какую-то мелочь. Например, магнитик. Сам факт того, что ты об этом подумал, не забыл, для детей просто фантастичен. Им ведь лишь бы что — карандашик, ластик… Это весьма важно.

Мне это трудно осознать. Я не понимаю, зачем эти магнитики. Заходишь в этот duty free и осознаешь, что везде там какая-то чепуха, какие-то не нужные никому сувениры. Заставить себя чтото купить очень сложно. Потом начинаешь осознавать, что нет, надо купить, потому что это сделает детей счастливыми. Они счастливы не оттого, что ты привез им магнит или футболку, а потому что ты о них помнишь.

Такие на первый взгляд незначительные поступки необходимо совершать. Это важные моменты в коммуникации. На них выстраиваются благополучные отношения, потому что появляется поток на уровне передачи: «Я тебя люблю, ты меня любишь, мы друг о друге заботимся».

Если говорить об организационной системе, то в ней не менее важно проявлять уважение, признание, слышать мнение других. Когда я еду к клиенту и знаю, что он будет на этой встрече один, я никогда не поеду на нее с помощником. Коммуникация один на один называется «качественное время», она принципиальна и очень полезна с точки зрения передачи отношения, уважения, любви.

Для детей, к примеру, «качественное время» — самый сильный язык коммуникации. Это означает, что один родитель и один ребенок должны проводить хоть какое-то время вместе. Для меня, скажем, это сложно, так как у меня двое детей и жена. Мне надо проводить «качественное время» с женой, с одним ребенком, с другим, тогда как хочется это делать со всей семьей, выделить, например, субботу и куда-нибудь вместе поехать. Конечно, мы проводим время все вместе, но качество этого времяпрепровождения страдает. Достаточно один раз в году взять ребенка с собой в командировку, чтобы вместе посидеть в поезде, поболтать, и это будет тот поток любви, который он запомнит на всю жизнь. Я стараюсь это делать отдельно с дочкой, отдельно с сыном. Так же поступает и жена. Для детей это невероятно важно. Если дети ощущают, что их любят, то, повзрослев, они стараются поступать хорошо и признают порядок. Если они понимают, что их любят, они пытаются вернуть любовь. Как вернуть любовь старшему по порядку? Надо подчиняться порядку, делать то, что хочет родитель: учиться хорошо, не злить, пытаться поступать правильно, чтобы тебя оценили хорошо. Тебя же любят, значит, следует этому соответствовать.

Не менее важны для детей физические прикосновения. Мы часто об этом забываем, не понимаем, насколько это важно. Детей нужно целовать и обнимать. Потом, во взрослой жизни, большинству это становится ненужным, однако для детей это крайне важно. Особенно наши дети нуждаются в любви, когда мы их наказываем. Должны ли мы их наказывать? Конечно! Потому что, как старшие по порядку, мы учим их тому, что они должны делать, закладываем в них систему ценностей, объясняем, что правильно, что неправильно. Они обязаны следовать каким-то правилам, достигать определенных результатов. Таким образом, мы воспитываем в них ответственность.

Мы говорим: «Ты должен был пойти в школу, учиться и принести пятерку, а ты принес двойку. Кто в этом виноват? Ты сам!». Как объяснить ребенку, что он виноват? Он обязан понести наказание. Если он принес двойку, значит, он в кино не пойдет, будет лишен iPad, не получит карманных денег. Когда мы это делаем, мы показываем детям, что они должны нести ответственность за свои поступки и их результаты. Мы обязаны это делать. 

В этот момент мы одной рукой делаем им плохо, а другой должны дать им еще больше любви. Часто родители совершают ошибку, лишая детей любви на время наказания. Это классическая ошибка всех родителей, которую обязательно следует исправить. Наказывая детей, мы пытаемся наказать их и любовью. Хотя в этот момент они нуждаются в любви больше, потому что им больно. Исправить эту ошибку довольно просто. Если вы наказали ребенка, вам необходимо, например, посидеть с ним перед сном не пятнадцать минут, как обычно, а полчаса, поцеловать его не один раз, а десять, и сказать: «Я тебя люблю, но извини, iPad не будет и в кино мы не пойдем». Если вы примете эту формулу, то поймете, что она работает эффективно не только в отношениях с детьми.

Моим младшим детям сейчас 15 и 13 лет. Есть кризисы, не все всегда проходит гладко, но у меня с ними фантастические отношения! Языки любви очень правильные, их нужно чувствовать. Главное — это любовь и умение ее передать. В организационной системе она может проявляться как уважение, признание и симпатия.

Вы активно используете знания в области практической психологии в управлении своей компанией и убеждены, что они помогают вашему бизнесу становиться эффективнее. Большинство же руководителей такими знаниями не обладает, однако у многих из них бизнес не менее успешен. Насколько, на ваш взгляд, в реальности сильна связь между применением навыков практической психологии в бизнесе и его динамикой?

Я начал наш разговор со ссылок на исследования, которые демонстрируют сверхвысокую значимость эмоционального интеллекта для достижения успеха на любом уровне, будь ты специалистом или руководителем бизнеса. Я верю в то, что успешные руководители эмоционально компетентны и в этом смысле, может быть, интуитивно больше психологи, чем другие. Им приходится выживать, успешно вести бизнес и развиваться.

Развиваться можно, читая учебники, проходя какие-то курсы, а можно на основе практического опыта. И эффективные руководители умеют делать это довольно качественно, даже не связывая с практической психологией свой опыт взаимодействия с людьми. Многие из них очень эмоционально развиты, и я вижу среди них весьма талантливых людей. Как они к этому пришли? Опытным путем, через наработку своих уникальных подходов к взаимодействию.

Кто-то рождается с высокоразвитым эмоциональным интеллектом. Мой пятнадцатилетний сын невероятно эмоционально компетентен. В него это заложено природой. Дочка же — напротив, и в ней я узнаю себя. Только в сорок лет, осознав, что эмоциональная компетентность мое слабое место, я стал ее активно развивать. Теперь я убежден, и мой опыт это подтверждает, что эмоциональный интеллект, неважно, врожденный, приобретенный путем практики или больших усилий над собой, крайне важен для успеха. Это основа моего курса. Я учу этому молодых людей, которым в двадцать пять — тридцать лет еще трудно осознать, насколько это важно.

Многие молодые люди, прошедшие этот курс, пишут мне письма с благодарностью. Они признают, что я перевернул их миропонимание, что они стали обращать внимание на важнейшие вещи, которых раньше не замечали. Это позволило им стать более успешными в работе и в семейных отношениях и в итоге более успешными в жизни.

Александр Валериевич, подводя итоги нашей беседы, посоветуете ли вы руководителям направлять свои усилия на развитие эмоциональной компетентности?

Однозначно да. Эмоциональная компетентность — это не просто важно для решения рабочих задач, но и полезно во многих жизненных ситуациях, о чем я и рассказывал.