Страна Советов. Выпуск №9 | 2015

БОСС” в помощь  | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В этом выпуске «Страны советов» мы продолжаем тему внутрикорпоративных коммуникаций.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании выстроена коммуникация с сотрудниками, в том числе рядовыми?

2. Как построено общение высшего руководства компании с менеджерами среднего звена? Насколько среднее звено вовлечено в процесс обсуждения проблем, с которыми сталкивается компания, и выработки решений?

3. Насколько часто высшие руководители общаются с работниками структурных подразделений компании на их рабочих местах, в том числе с рядовыми сотрудниками?

4. Существует ли у вас практика приемных дней, как было когда-то в советское время?

5. Есть ли у первого лица компании е-мейл, на который с жалобой или предложением может написать каждый сотрудник компании и который читает только он?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в выстраивании коммуникации с сотрудниками среднего и нижнего уровней?

Ольга ДУМИНА, руководитель административного департамента телекоммуникационной компании Caravan:

1. В нашей компании есть четыре иерархических управленческих уровня: генеральный директор — руководители департаментов — начальники отделов — рядовые сотрудники, то есть инженеры и другие специалисты в рамках функциональных направлений. Безусловно, у нас существуют регламентированные бизнес-процессы, которые предполагают четкую последовательность действий каждого сотрудника, участвующего в них. При этом корпоративная культура в нашей компании дает возможность всем сотрудникам решать производственную задачу сначала на своем уровне; при каком-либо сбое обратиться к непосредственному руководителю; если результат все же не был достигнут, прийти на обсуждение к вышестоящему руководству, в том числе к генеральному директору. В этом плане руководство нашей компании вполне открыто и доступно.

Если говорить о взаимодействии по горизонтали, то между смежными подразделениями сотрудники могут достаточно свободно решать совместные вопросы. Без ограничений используются различные формы коммуникаций — и письменные (электронная почта, CRM-система, «Битрикс24», другие корпоративные автоматизированные информационные системы), и устные.

Кроме того, в нашей компании существует практика объединения сотрудников из разных подразделений в рабочие проектные группы для решения новых сложных задач.

2. В связи со спецификой и масштабом бизнеса нашей компании среднее звено в целом достаточно сильно задействовано в процессе решения задач по развитию компании. При этом степень вовлеченности в решение стратегических задач уменьшается от более высокого управленческого уровня к более низкому — от генерального директора и далее. Степень вовлеченности в решение тактических задач, наоборот, максимальна на низком уровне, минимальна на высоком.

3. Руководители департамента общаются с работниками структурных подразделений компании на их рабочих местах на регулярной основе, каждый день.

4. В нашей компании такой практики нет, так как в ней отсутствует необходимость. Доступность руководства очень высокая, что сильно повышает скорость принятия решений и является одним из конкурентных преимуществ нашей компании.

5. У генерального директора и владельца бизнеса есть персональный е-мейл, который читает только он и который знает каждый сотрудник нашей компании. По сути, любой сотрудник всегда может написать генеральному директору письмо и получить обратную связь.

Впрочем, в 2006 году у нас существовал специальный электронный адрес для жалоб и предложений. Однако такой инструмент коммуникации оказался невостребован и, как все ненужное, со временем был отменен. В нашей компании выстроены достаточно доверительные отношения.

Это позволяет для достижения результата использовать стратегию сотрудничества, то есть открытое общение с декларацией своих истинных интересов и учет этих интересов сторонами. Ведь сотрудничество — это взаимодействие, в результате которого все стороны получают выгоду.

6. Думаю, в разных компаниях по-разному бывает. Крупные организации обычно страдают сильной бюрократизацией. При этом понятно, что без регламентов и инструкций они свалятся в хаос. Но на практике часто оказывается так, что за введением новых регламентов следят усердно, а вот отменять или пересматривать старые не торопятся. Поэтому устаревшие регламенты усиливают бюрократичность компании, отдаляя от необходимой ей нормы, и тем самым увеличивают неповоротливость в условиях меняющегося рынка.

Ровно так же плохо для небольших предприятий строить коммуникации только на договоренностях. Это приводит к появлению «незаменимых» сотрудников — носителей важных знаний — и осложнению передачи знаний и опыта между сотрудниками компании. 

 

Светлана РЫЧКОВА, директор по HR транспортно-экспедиционной компании «ПЭК»: 

1. Мы используем различные инструменты коммуникаций: личное общение, внутрикорпоративный портал, корпоративный журнал, электронные рассылки. 

2. В компании «ПЭК» работает более 7 тыс. сотрудников в 108 городах России и Казахстана, поэтому мы не можем обойтись без выстроенной системы субординации. Однако раз в год мы проводим большое исследование вовлеченности с международным HR-консультантом Aon Hewitt. 

В процессе анализа аккумулируем все вопросы и запросы менеджеров и направляем собственникам нашей компании. Также круглый год на внутрикорпоративном портале открыт центр инноваций, где мы собираем все идеи и пожелания коллег — каждый сотрудник обязательно будет услышан. 

3. Мы, как и любая стремящаяся к повышению эффективности организация, занимаемся оптимизацией бизнес-процессов. И, для того чтобы делать это успешно, нужно хорошо понимать бизнес-процессы уровня линейных сотрудников. 

Поэтому директора департаментов и высшие руководители в целях повышения эффективности своих подразделений часто спускаются в гембу (рабочее место — популярный термин в книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества»). 

4. Приемная у нас открыта, и любой сотрудник компании может лично пообщаться с руководством. Наша корпоративная культура направлена на то, чтобы облегчить все коммуникации, в том числе сделать свободный доступ к общению с топ-менеджерами, предоставить возможность сотрудникам предложить свои идеи и свое видение развития компании. 

5. Да, электронный адрес первого лица нашей компании открыт, ему может написать любой сотрудник. Также доступны контакты топ-менеджеров «ПЭК». Однако эффективнее всего, как уже было сказано ранее, работает специальный инструмент коммуникаций — центр инноваций на нашем внутрикорпоративном портале. 

6. Это в первую очередь отсутствие коммуникаций. И, как следствие, довольно неглубокое представление топ-менеджеров о бизнес-процессах в гембе. Отсутствие коммуникаций неизбежно приводит к разрыву необходимых производственных связей и снижению общекорпоративной эффективности. 

 

Федор СПИРИДОНОВ, управляющий партнер группы компаний SRG: 

1. В ГК SRG формальные рабочие коммуникации осуществляются за счет определенного количества планерок и тренингов. Дополнительно у нас проходит систематическая оценка персонала один раз в полугодие, в ходе которой абсолютно каждый сотрудник может получить обстоятельную обратную связь от своего руководителя, а руководитель, в свою очередь, — обратную связь от сотрудника (хотя, как правило, он ее и так регулярно получает на различных планерках). 

Кроме прочего, существует неформальное общение сотрудников на работе и, разумеется, корпоративные и командообразующие мероприятия. 

2. На мой взгляд, средний менеджмент активно вовлечен в основные задачи группы. Это объясняется тем, что цели у высшего и среднего руководства абсолютно совпадают, и мотивация для каждого сотрудника направлена на достижение этих целей. 

3.  

4. На сегодняшний момент такой практики в нашей компании нет. Возможно, пока мы к этому не готовы, но я не исключаю внедрения чего-то подобного. Качество работы некоторых служб группы постоянно оценивается сотрудниками, и мы видим объективную картину, а также результаты работы. Думаю, что в ближайшее время настроим дополнительный канал связи с высшим руководством, с помощью которого каждый сотрудник сможет проявить инициативу, описав свои идеи и предложения. Главное, чтобы, после того как он проявил инициативу, он еще был бы готов реализовать свои идеи и предложения, а также понимал, какую пользу они принесут группе компаний. 

5. Жалобу необходимо выражать через инициативу. В рабочих отношениях всегда можно найти, к чему придраться. Мы должны налаживать сотрудничество, а не побуждать сотрудников жаловаться или доносить на своих руководителей. В конце концов у нас ведь не рабовладельческий строй. 

6. Среди самых распространенных ошибок: недооценка своих сотрудников, а порой, наоборот, переоценка. Иногда встречается серьезная ошибка, когда компании не задают стандартов корпоративного поведения или же не дают своевременной обратной связи. 

 

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations: 

1. Мы, как и любой малый бизнес, не имеем какой-то своей уникальной системы коммуникации — все сводится к регулярным плановым совещаниям и обсуждению рабочих вопросов по Skype и электронной почте. Впрочем, во времена пиковой загрузки приходится пользоваться нелинейной системой коммуникации, дабы разгрузить ведущих менеджеров. 

2. В отношении менеджеров среднего звена, в особенности старших менеджеров, существует один неписаный принцип — плох солдат, который не хочет стать генералом. Поэтому чем больше вовлеченность таких менеджеров в рабочий процесс, тем лучше. Среднее звено по большому счету является надежным наполнением любой компании, ее костяком, и, по нашему опыту, ничто так не мотивирует сотрудников такого уровня, как полноправное участие в выработке решений. 

3. Все зависит даже не от размеров компании, а от особенностей корпоративной культуры. Многие компании, персонал которых составляет от 20 до 30 человек, построены так, что высшее руководство фактически вообще не встречается с линейными менеджерами. А есть корпорации, в которых топ-менеджеры достаточно часто напрямую общаются с исполнителями. Все зависит от того, какой путь для себя выберет та или иная компания. У нас общение высшего руководства с рядовыми сотрудниками и даже курьерами совсем не является зазорным, разве что времени может отнимать много. 

4. У нашей компании такой практики нет и вряд ли когда-нибудь будет. По опыту наших клиентов такая организация общения высшего руководства часто кончается усилением текучести кадров, общим недовольством среди персонала и потерей мотивации. Кроме того, это непродуктивно с точки зрения решения срочных вопросов. Для того руководству и нужен личный кабинет, чтобы его всегда (за исключением внешних встреч) можно было там найти. 

5. Вообще практика заведения такого рода почтовых ящиков не нова, но по опыту наших клиентов — а среди них минимум пять компаний, в первую очередь финансового сектора и девелопмента, пытались использовать этот инструмент — он всегда или почти всегда будет пустым. У нас даже есть внутреннее исследование, проводимое в интересах одного банка, результаты которого однозначно констатируют: сотрудники не доверяют «жалобным ящикам» и если и жалуются, то находят другие способы быть услышанными. 

6. Главным бичом подавляющего большинства российских компаний является приверженность принципу «я начальник — ты дурак, я плачу — ты делаешь». В некоторых случаях этот принцип, к сожалению, необходим, но они достаточно редки. 

Вторым по распространенности является контрпродуктивный принцип «ваша работа — моя ответственность». Признаться, я и сам временами грешу подобным подходом, за что нередко и получаю не вполне успешные проекты. Ответственность руководителя — это не просто красивое формальное слово. По большому счету топ-менеджеры несут часть ответственности за все провалы, даже если ситуация такова, что виноват именно линейный менеджер. Поэтому систему взаимоотношений внутри компании, в том числе и между «верхами» и «низами», нужно отстраивать таким образом, чтобы точно понимать все риски и иметь возможность их исправить по мере сил и рентабельности. 

 

Елена АРЕФЬЕВА, директор по персоналу DPD в России: 

1. Поскольку компания насчитывает более 50 филиалов и около 2 тыс. сотрудников, то основные средства коммуникации у нас электронные: внутренний корпоративный портал и электронная почта. На портале можно найти информацию о компании, о сотрудниках и подразделениях, где хранятся все документы и регламенты, необходимые для работы различных подразделений. 

Кроме того, на портале каждый день размещаются новости о жизни компании, многие сотрудники, в том числе и генеральный директор, ведут свои личные блоги, есть доска объявлений. Массовые рассылки по электронной почте используются, когда информацию необходимо срочно довести до большого количества сотрудников. У нас существует еще свой внутренний аналог Skype, который в основном задействован при организации видеоконференций или обсуждений. 

Ежемесячно проводятся встречи внутри каждого подразделения, где обсуждаются итоги деятельности компании и подразделения за прошедший месяц, задачи на текущий месяц, а также сотрудники знакомятся с важными событиями, произошедшими в компании. Для проведения таких встреч в поддержку руководителям менеджер по внутренним коммуникациям рассылает презентацию с актуальной информацией о деятельности компании. 

Несколько лет подряд мы ежегодно проводим опрос AQ на согласованность целей, который определяет уровень сфокусированности компании на достижение критически важных целей, повышает вовлеченность сотрудников в общую деятельность компании и ответственность за выполнение задач. 

Сравнивая результаты опроса, мы можем увидеть динамику изменения различных показателей. 

2. Еженедельно проходит собрание руководителей высшего звена — генеральный директор и пять руководителей направлений, ежемесячно — собрание руководителей всех подразделений, а также директоров регионов. На этих собраниях вырабатываются основные управленческие решения. 

3. В компании заведена практика проведения для всех новичков вводного тренинга «Добро пожаловать в DPD». Во время этого тренинга организуется встреча генерального директора с новыми сотрудниками московского офиса. А раз в квартал генеральный директор встречается с сотрудниками центрального терминала для прямого общения. 

4. Процесс общения с генеральным директором и так довольно прост: у помощника генерального директора можно записаться к нему на прием, не обозначая тему встречи, или задать вопрос по электронной почте. 

5. Да, есть. Это его рабочий электронный адрес. 

6. Одна из самых распространенных ошибок в компаниях — непонимание сотрудниками цели своей работы и ее взаимосвязи с целями компании. Сотрудники всех уровней должны знать цели компании, цели своего подразделения и свои личные цели и понимать взаимосвязь между тем, чем они занимаются каждый день, и достижением этих целей. Для избежания подобных ошибок мы уже четвертый год выстраиваем в компании систему управления по целям. Б