Наемный директор для вашего бизнеса: Как передать оперативное управление компанией наемному менеджеру

Рубрика | Рекомендации

Текст | Федор СПИРИДОНОВ, управляющий партнер группы компаний SRG, http://srgroup.ru

На определенном этапе развития бизнеса возникает необходимость смены собственника на наемного менеджера на посту генерального директора. Речь идет о бизнесе, уже генерирующем как коммерческое предприятие или потенциально способном генерировать доход для собственника, который, соответственно, может позволить себе не участвовать в оперативной деятельности. Это отнюдь не подразумевает полного самоустранения владельца от дел компании. Разумеется, контролировать свой бизнес он будет на всех ключевых точках, но с учетом правильного делегирования полномочий это потребует не очень много времени — не более нескольких часов в неделю.

Собственнику, который в настоящий момент занимается оперативным управлением и выполняет функцию генерального директора, легко проверить, насколько готов его бизнес к такому развитию событий. Нужно прикинуть материальную мотивацию наемного генерального директора, включив эти дополнительные траты в свой годовой бюджет. Если рентабельность бизнеса коррелирует со среднеотраслевой и является приемлемой, предприятие можно доверить наемному менеджеру.

Многих собственников, размышляющих о передаче оперативного управления, беспокоят предполагаемые потери из-за этого сотрудников, клиентской базы, снижения прибыли.

На деле все оказывается не так страшно. Соб­ствен­ник с опытом управленца в критической ситуации всегда способен встать «за руль» и достаточно быстро выровнять ситуацию. Так или иначе, но передача оперативного управления — это необходимый шаг каждого собственника, который хочет развивать свое дело и дальше. Ведь в таком случае у вас появится шанс сконцентрироваться на стратегических задачах, взглянуть на бизнес с другой стороны (порой и более критично) и освободить свое время. Стало быть, пробовать надо, главное — все тщательно взвешивать и готовиться к каждому шагу и структурному изменению.

На своем опыте могу сказать, что передача оперативного управления — достаточно серьезный шаг, сделать который я готовился не один год. Процесс перехода оперативного управления от собственника к наемному директору вряд ли будет абсолютно безболезненным, поскольку он предполагает несколько непростых этапов.

Во-первых, адаптацию нового наемного менеджера. Это неизбежно, даже если ваш преемник выращен «внутри» компании. Уровень взаимоотношений нового генерального директора с коллегами, руководителями структурных подразделений, резко изменится — из «соратников по несчастью», когда все «страдают» от действий собственника — генерального директора, они превратятся в его прямых подчиненных. Возможно, кто-то из бывших соратников начнет завидовать, кто-то увидит у нового генерального директора признаки «звездной болезни». По моему опыту, подобная адаптация занимает около полугода и часто сопровождается увольнениями ряда сотрудников по собственному желанию. При этом участие собственника в выстраивании новых взаимоотношений среди топ-менеджмента может как помогать, так и мешать.

Во-вторых, начнет меняться система взаимоотношений с клиентами. Многие клиенты, которые раньше вели дела непосредственно с собственником бизнеса, обычно с трудом адаптируются к общению с новым генеральным директором компании. Насколько безболезненно пройдет адаптация клиентов, зависит от того, насколько плавно станет снижаться уровень вовлеченности собственника, а также от адекватности наемного менеджера. Не исключено, что клиентская база несколько изменится, однако не стоит забывать, что в некоторых случаях это может быть и положительным результатом.

В-третьих, в компании будет происходить изменение системы качества. Уровень контроля за производственными процессами на предприятии, а также система акцентов могут подвергнуться корректировке со стороны нового руководителя. На систему качества также способны повлиять сложности во взаимоотношениях между специалистами, отвечающими за производственные процессы, и новым руководителем.

Когда вопрос с наемным менеджером уже решен, я бы порекомендовал собственнику задуматься о снижении рисков потери высокой эффективности бизнеса (что, кстати, автоматически увеличивает капитализацию бизнеса при постоянных экономических показателях), а именно:

• О формировании (поддержании) сбалансированной кадровой политики и внедрении механизма кадрового резерва — если, конечно, его в компании раньше не было. Новый генеральный директор должен понимать, что в кадровом резерве есть и его преемники. А при адекватных взаимоотношениях собственника и наемного менеджера последнему это крайне выгодно. Поскольку, во-первых, менеджер волен перекладывать «текучку» на своих заместителей (преемников) и, соответственно, больше участвовать в развитии предприятия, во-вторых, у него появляется возможность дополнительного заработка (и это может быть учтено в системе ключевых показателей работы менеджера).

• О формировании (поддержании) устойчивой системы продаж и клиентских отношений. Зачастую в компании, где собственник является оперативным управляющим, основные продажи контролируются им самим и приближенными к нему топ-менеджерами. При смене руководителя собственник постепенно передает накопленную историю продаж новому руководителю, снижая уровень своей вовлеченности в данный процесс. Однако при отсутствии возможности взаимозаменяемости сотрудников, участвующих в продажах, отсутствии системы контроля (в том числе и автоматизированной) предприятие находится в зоне высокого риска. Поэтому повышение устойчивости системы продаж — один из ключевых показателей успешного наемного менеджера.

• О формировании и усовершенствовании системы контроля качества производственных процессов. Учитывая инертность любых процессов, в первое время, после того как собственник передаст оперативное управление наемному менеджеру, он вряд ли увидит ухудшение системы качества производственных процессов. Но предпосылки для этого уже могут образоваться. Контроль деятельности компании по ключевым параметрам, а также выявление «узких» мест должны оставаться задачей собственника еще долгое время.

Как только собственник отошел от исполнения рутинных функций, связанных с оперативным управлением, он в силах начать заниматься теми важнейшими вопросами, на которые раньше у него не хватало времени. Безусловно, у каждого собственника свои стратегические цели, накопленные в ходе профессиональной деятельности и построения бизнеса. Приведу примеры лишь некоторых из них: поиск и налаживание связей со стратегическими партнерами (в некоторых случаях — с потенциальными инвесторами); изучение сопутствующих отраслей и маркетинга основных игроков для дальнейшего расширения собственной линейки товаров или услуг; поиск, изучение и, возможно, покупка конкурентов; увеличение регионального присутствия. Б