Страна советов | Выпуск февраль-март | 2023
«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
В центре внимания участников этого выпуска «Страны советов» — параллельная занятость штатных сотрудников.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Как ваша компания относится к трудовой занятости сотрудников вне их основного места работы? Были (есть ли) такие случаи в вашей организации?
- Приняты ли в компании правила (устные или закрепленные в трудовых договорах или локальных актах), затрагивающие возможности параллельной работы сотрудников? Например, ограничения на подработку в определенной сфере, на использование материальной базы и ресурсов работодателя при параллельной занятости, обязанность согласовывать с начальством планы на дополнительную работу, сообщать о дополнительных источниках дохода и другие?
- Чем невыгодна параллельная занятость сотрудника для работодателя? А в чем она может стать для компании плюсом?
- О чем сигнализирует занятость сотрудника на стороне: о том, что ему не хватает заработной платы, которую он получает на основном месте работы, о том, что недостаточно развития на текущем месте работы, о том, что он ищет новые знания и опыт?
- Как найти баланс интересов работодателя и работника, если сотрудник не готов отказаться от параллельной работы/иметь разные виды занятости одновременно?
- Какие ошибки совершают работодатели, пытаясь повлиять на параллельную занятость своих штатных сотрудников?
Любовь ЛЮБИМОВА, HR-директор сети английских детских садов и клубов для детей English Preschool Discovery:
- Я в профессии HR более 12 лет, и персонально я и наша компания в целом настороженно относимся к тому, что линейные сотрудники, которым мы как работодатель оплачиваем 40-часовую рабочую неделю, подрабатывают на стороне.
Три проблемы, с которыми бизнес может столкнуться в таком случае:
— Расфокусировка внимания (и, соответственно, низкое качество труда, дедлайны и т. п).
— Потеря лояльности (рано или поздно будет сравнение: «А вот в компании N…, а у нас…»).
— Выгорание (да-да, человеческие ресурсы небезграничны, и рано или поздно даже самый мощный энерджайзер устает).
- Поскольку мы образовательное учреждение, в локально-нормативных документах, а именно в Кодексе этики Discovery, у нас прописано правило, за выполнением которого мы строго следим. Это правило звучит так: «Сотруднику запрещено оказывать образовательные и иные услуги клиентам сети (бывшим и действующим)». Более того, с каждым сотрудником заключено соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, где мы предусмотрели запрет на использование материально-технической базы, программы и т. п. И в заключение с сотрудниками подписаны РИД (результаты интеллектуальной деятельности): все наработки, материалы, ноу-хау сотрудник передает компании.
- Глобальный минус для компании в параллельной работе сотрудника — это расфокусировка внимания и некачественное выполнение основной работы. Косяки будут случаться… и чем дальше, тем больше. Но есть и плюс. Опыт, который сотрудник приобретает в другом месте, вполне можно переложить на бизнес-процессы внутри основной работы.
- Первое, и я почти уверена, что основное: сотрудник ищет подработку на стороне из-за денег. Ему не хватает заработной платы, он не знает, как и каким образом может получать больше на основном месте работы, или достиг потолка.
Второе. Часто встречаю на практике, что сотрудник получает дополнительное образование или приобретает иную профессию и идет работать по ней, пробовать, но остается на основном месте. Так как стабильно, некий запасной аэродром.
- Поговорить честно с сотрудником. Может ли он выполнять хорошо и качественно свои обязанности, например, четыре дня в неделю? Опыт мне подсказывает, что может. И отпустить его на один день в неделю на вторую работу. Это лучше, качественнее и эффективнее, чем урезать рабочие часы.
- Увольнение. Это не панацея. Особенно если есть ошибки в бизнес-процессах. Увольнение хорошего сотрудника (речь идет о грамотном, качественном сотруднике, имеющим подработку) — это всегда невыгодно для бизнеса. Очень затратно искать и адаптировать новичка (силы, деньги, время — самые важные ресурсы).
Так же как и сокращение заработной платы. Сегодня вы сократите заработную плату в связи с подработкой, и уже завтра лояльность и мотивация вашего сотрудника будут на нуле. Соответственно, пострадают процессы.
Вадим ЮРКИВ, генеральный директор компании ООО «Термопрофи»:
- Деятельность нашей организации связана с инжинирингом и проектированием, соответственно, работают проектировщики, сметчики, инженеры ПТО. Случаи параллельной занятости в подобных профессиях я бы назвал правилом. Мы с соучредителями и сами не так давно работали в таком режиме. Найти фрилансера для исполнения проекта на площадках интернета достаточно просто. И бóльшая часть тех фрилансеров, к которым мы обращались, имела основное место работы.
- Пока численность организации не слишком большая — 26 сотрудников, не вижу смысла прописывать регламенты по поводу ограничений и ответственность за злоупотребление подобным, все и так на виду. Однако в презентации для новых сотрудников есть слайд о том, что мы запрещаем в рабочее время заниматься чужими проектами. Что же касается свободного времени и выходных, то никто не будет против, если сотрудники используют компьютеры и программное обеспечение компании.
- Параллельная занятость невыгодна только в том случае, если вы не используете ее в свою пользу. В нашей компании нередко возникает возможность взять дополнительный проект на выходные, и сотрудники часто пользуются этим. Стоимость таких проектов обговаривается заранее, как и то, что на эти проекты отведено только нерабочее время.
- На мой взгляд, мотивация у людей может быть разной, но чаще это желание заработать дополнительные деньги. Был случай, когда сметчик попросил дополнительную работу, для того чтобы скоротать время пробок на дороге. Он задерживался на полтора часа после работы, занимаясь сметами, а после уже по разгруженной дороге добирался домой. Такая оптимизация принесла ему дополнительную прибыль и сэкономленное время в дороге.
- Вопрос параллельной занятости обязательно надо обсуждать с сотрудником еще на собеседовании. Обговоренные «на берегу» правила сэкономят нервы работодателю и дадут понять те линии, которые сотруднику лучше не переходить. На мой взгляд, подобную инициативу работника следует направить в нужное русло, в противном же случае можно обнаружить, как за вашу зарплату и вашим инструментом делают работу для конкурентов. Такое у нас тоже было.
- Если говорить об ошибках, то я бы выделил три самые фатальные.
Первая, которая больше относится к основной работе, чем к параллельной, — это занятость в рабочее время, вернее, ее отсутствие. Не загруженный работой сотрудник, особенно эффективный, — это почти преступление для работодателя. Вы сами подтолкнете его зайти на сайт в поисках работы.
Вторая — запрет и отрицание параллельной работы. Те, кто все же займется такой деятельностью, будут испытывать чувство вины и несправедливости по отношению к работодателю, что в долгосрочной перспективе обязательно найдет выход в рабочем процессе.
Третья — это не использовать в интересах работодателя дополнительные возможности тех сотрудников, которые готовы работать большее количество времени и потенциал которых не раскрыт.
Анастасия ОГОР, директор по персоналу и организационному развитию финансово-промышленной группы «Профит»:
- Мы не препятствуем, если наши сотрудники берутся за дополнительные проекты вне нашей компании, но, безусловно, просим нас информировать. Также обязательным является условие, что дополнительная работа не будет сказываться на основной (не снизит эффективность труда, не будет пропусков и регулярных опозданий). Информирование основного работодателя о совместительстве или иных проектах, на мой взгляд, весьма важно, так как помогает предотвратить возможный конфликт интересов. Кейсов, когда наши сотрудники были бы совместителями где-то еще, крайне мало, но обратных ситуаций довольно много. Мы периодически привлекаем в качестве совместителей специалистов из других компаний. Они, как правило, выступают консультантами при запуске новых проектов нашей группы компаний.
- Ограничения на дополнительную работу мы нигде не прописываем, поскольку не ограничиваем в этом своих сотрудников. Однако в трудовых договорах важное место отводим разделу, посвященному конфиденциальности, таким образом, обеспечивая сохранность информации и ресурсов внутри компании.
- Работа над несколькими проектами в разных компаниях действительно становится новой нормой. Если подобного рода подработки не мешают сотруднику эффективно трудиться на основном месте работы, то в этом нет никакой проблемы. Наоборот, такие совместительства могут принести пользу не только самому работнику, но и его работодателю. Например, работник выступает где-то с мастер-классами, занимается коучингами и всячески продвигает свой личный бренд. Такие кейсы — это большой плюс для работодателя, потому как личный бренд сотрудников укрепляет HR-бренд работодателя. К вам потянутся кандидаты, и вы станете более интересны на рынке, если у вас работают профессионалы, известные в отрасли.
Кроме того, совместительство сотрудника может подарить полезные связи для его основного работодателя, которые способны перерасти в успешные совместные проекты двух компаний или помогут решить те или иные вопросы. К примеру, ваш работник участвует в каком-то крупном проекте, а ваша компания — производитель какой-то продукции. Как правило, для совместительства люди ищут схожие сферы, и может сложиться интересная для всех сторон ситуация: одним нужно что-то купить, а другие именно это производят и им нужно продать.
- Дополнительная занятость сотрудника может сказать о многом. Тут важно разобраться в каждом конкретном случае, так как у всех разная мотивация.
Возможно, сотруднику не хватает дохода на основном месте работы. Как правило, к подработкам в таких случаях прибегают тогда, когда внутри компании вопрос пересмотра дохода конкретного сотрудника уже поднимался, и решение его не удовлетворило. Бывают случаи, что у сотрудника складываются сложные жизненные обстоятельства, когда в определенный период требуется дополнительный доход.
Может быть, сотруднику стало «тесно» в своем функционале, но тогда следует понимать, что если не повысить для него интерес к работе внутри компании, то в скором времени вы его потеряете, поскольку успешные временные проекты часто становятся постоянной занятостью.
Однако есть и другая сторона медали, которой можно даже гордиться: если ваших сотрудников привлекают в качестве консультантов в сторонние проекты, значит, они достаточно экспертны и востребованы. В этом случае у такого эксперта важно сохранить интерес к работе на его основном месте и научиться видеть плюсы, а возможно, и новые бизнес-возможности в его совместительстве.
- Баланс интересов работодателя и сотрудника найти не так уж и сложно при условии, что вы состоите в регулярной коммуникации с сотрудниками (знаете все о их мотивации, профессиональных интересах, профессиональных и жизненных планах). Если сотрудник не хочет оставлять дополнительную занятость, то, может, и не нужно его принуждать это делать? Другой вопрос, если это действительно негативно сказывается на текущей работе сотрудника. Хотя и здесь ситуация предельно проста: поговорите об этом и придите к компромиссному решению. Нет ничего проще и правильнее, чем выйти на честный и открытый диалог, сказав: «Мы не против твоей дополнительной занятости, но стало страдать качество твоей основной работы. Мы опасаемся, что снижение показателей твоей работы может негативно сказаться на общих результатах. Почему так произошло? Какие у нас есть пути решения?»
- Многие работодатели воспринимают дополнительную занятость сотрудников как истинное зло и видят в этом лишь негативную сторону (ухудшение их работы, неудовлетворенность компанией, нелояльность к работодателю). Времена меняются, и сейчас мы живем в то время, когда проектная занятость — это норма, самореализация вне основной работы — это тоже норма, более того, даже отсутствие основного места работы и фриланс — это тоже новая норма. Не стоит бояться отпустить сотрудника на внешние проекты — важно научиться видеть перспективы и извлекать из этого пользу.
Светлана ЕМЕЛЬЯНОВА, управляющий партнер компании «ШАГ Консалтинг»:
- У нас всегда были и есть сотрудники, имеющие параллельные проекты. Компания допускала и допускает занятость штатных сотрудников где-то на стороне.
- У нас действует правило на приоритетность работы в компании по сравнению с другими местами.
- Для работодателя параллельная занятость сотрудника невыгодна тем, что это отвлечение внимания, сил и времени работника. Ну а плюс в том, что это дает обмен идеями или возможностями.
- У всех разные мотивы. И заработок, и другой статус (например, люди идут куда-то преподавать), и новые перспективы.
- Стоит говорить не о балансе интересов работодателя и работника, а о приоритетах. Установите их, и все будет понятно. Если человеку дорога работа в вашей компании, он будет следовать правилам. Если нет — уйдет.
- Главная ошибка — запрет или перетягивание на свою сторону. Если человеку интересно что-то иное, то его не удержать. Денежная мотивация может ненадолго сработать, но все равно тот другой его интерес проявит себя.
Антон НАЗМИЕВ, генеральный директор транспортной компании «Автобус1»:
- У нас таких случаев не было. Все сотрудники работают на одном месте. Случится такое — посмотрим на результаты. Если человек занимается другой работой во внерабочее время и не во вред основной, то проблемы не будет. Нам неважно, чем он занимается. Может быть, человеку нравится компания, должность и обязанности, но он хочет развивать свое хобби. Может быть, он вяжет и в свободное время продает свои изделия. Почему бы и нет? А вот если сотрудник будет тратить на другую работу рабочие часы, то это станет большой проблемой для всех.
- Никаких правил, которые бы это фиксировали, у нас нет. В крупных холдингах или государственных структурах такое возможно, а мы не спрашиваем, есть параллельная занятость у сотрудника или нет.
- Главных опасности две: если тратится рабочее время и если человек решит использовать конфиденциальную информацию в своих целях или передать ее третьим лицам. Конечно, у нас есть защита данных, но любую систему можно взломать. Невозможно защитить себя от всего.
- Сотруднику может не хватать денег, могут не нравиться обязанности на нынешнем месте работы. Возможно, он хочет развиваться в чем-то еще, реализовывать свои проекты. К примеру, начал чему-то учиться и хочет применить эти знания и навыки, а имеющаяся работа не предполагает таких возможностей. С новым делом может получиться, может не получиться, но бросать то, что имеет, человек не готов.
- Договариваться. Если сотрудник не будет совмещать во вред основной работе и не будет передавать данные, мы будем спокойны. И со своей стороны не станем накладывать на него какие-то санкции, увольнять, да и просто негативно отзываться о его дополнительной деятельности.
- Работодатели ставят условия: либо сотрудник работает только у них, либо не работает вовсе. Так можно потерять хорошего специалиста, и это самый большой риск. Потеряв человека, компания несет затраты: распределяет, пусть и временно, его нагрузку на других сотрудников (и они становятся перегружены), ищет и обучает нового человека. Процессы могут встать. Однако если человек с головой ушел в другую работу в ущерб основной, то лучшее решение — расстаться с ним.
Валерия ЧЕРТОВИКОВА, CEO группы компаний Black Square Group, специалист по корпоративному обучению и коммуникациям:
- Отношение к фрилансу после пандемии сильно изменилось. Люди перестали бояться удаленной работы. Например, многие, преследуя цель увеличить заработок, сотрудничают с разными компаниями и работают сразу над несколькими проектами. Это новая данность, которая позволяет специалистам расти горизонтально, а работодателям — иметь высококлассного специалиста с частичной занятостью.
Так как компания Black Square Group выстроена удаленно, совместители у нас тоже есть. Мы положительно относимся к параллельной занятости наших сотрудников, если они хорошо переключаются между задачами и эффективно распределяют свое рабочее время. Важно обговорить этот момент в самом начале работы, тогда нам проще будет учитывать все нюансы и правила и выстроить комфортный режим работы для обеих сторон. Но, если сотрудник начинает прокрастинировать, отдавать предпочтение другим проектам, сдвигать установленные сроки по необъективным обстоятельствам, это уже не наш человек.
Одна из ценностей нашей компании — открытость. Поэтому наши специалисты с удовольствием делятся своими успехами в общем чате и получают в ответ поддержку коллег и руководителей.
- Мы лояльно относимся к подработкам и не устанавливаем ограничений в сфере параллельной деятельности. Подписываем с сотрудниками соглашение о неразглашении, а на собеседовании сразу проговариваем, как будет определяться эффективность, какой результат работы мы ждем. Это позволяет соискателю сформировать полное представление о деятельности и планах нашей компании. И, если человек уже где-то работает, он сможет адекватно рассчитать свои силы и принять правильное по отношению к обеим сторонам решение.
- В прошлом году журнал The Wall Street Journal опубликовал статью о сотрудниках, которые работают в нескольких компаниях и скрывают это от своих работодателей. У них был высокий уровень дохода, но при этом они потеряли заинтересованность в карьерном росте: зачем стремиться к повышению внутри одной компании, когда можно получать эту же самую прибавку к зарплате, совмещая несколько проектов. В итоге им приходилось постоянно идти на ухищрения, чтобы их не уволили ни с одной работы. Один из героев статьи, программист, параллельно работал в десяти компаниях.
Понятно, что такой подход не может не отразиться на качестве решения задач.
Большой объем задач повышает уровень ответственности. Дедлайны, корпоративные созвоны и собрания могут пересекаться между собой. Это заставляет сотрудника нервничать и переживать. Постоянные напряжение и высокая нагрузка постепенно могут перейти в стресс или эмоциональное выгорание. Когда сотрудник испытывает хроническую усталость, он становится малоэффективным и апатичным.
Важно, чтобы человек не разрывался между двумя работами, а развивал себя, прокачивал свои навыки. Тогда у него будет больше шансов профессионально преуспеть, а компания, если увидит его рост, сможет предложить ему повышение или новый проект.
- Конечно, основная причина, по которой люди ищут вторую работу, — это увеличение своего дохода. Но также с развитием рынка профессий, особенно творческих, людям становится «тесно» реализовывать себя в рамках одной специальности. Их интересы уже не ограничиваются профессией, которую они получили в университете. Поэтому потребность в самореализации, приобретении новых знаний и навыков подталкивает их к поиску других видов деятельности.
Если с появлением дополнительной занятости у сотрудника снизился интерес к основной работе, возможно, он чувствует, что достиг потолка на своем месте и перестал развиваться профессионально. В любом из этих случаев нужно поговорить с сотрудником и подумать, что ему можно предложить.
5–6. Главная ошибка — резкая критика, яркое выражение недовольства, намеренное заваливание дополнительными задачами вместо конструктивного разговора.
Если сотрудник нашел дополнительную работу — это не значит, что он предал компанию и лично руководителя. Скорее всего, он пошел на это, чтобы закрыть свои потребности в знаниях, финансах, признании, личностном и профессиональном росте.
Негативная реакция со стороны руководства отрицательно скажется на состоянии сотрудника, его эффективности и желании работать в компании. Поэтому стóит различать, действительно ли вторая работа мешает сотруднику должным образом справляться со своими обязанностями или верх взяло личное, предвзятое отношение руководителя. В первом случае нужно поговорить и попробовать вместе с сотрудником выстроить комфортную схему работы. Может, в одной компании ему будет удобнее работать днем, а в другой — вечером.
Если руководителю не нравится, что его сотрудник работает где-то еще, а он ценен для компании, можно попробовать закрыть его профессиональные потребности: предложить повышение, распределить более сложные и креативные задачи, перевести в другой отдел или дать возможность попробовать свои силы на новом направлении. Так можно получить еще более эффективного и ценного сотрудника.
Алексей МАКСИМЧЕНКОВ, бизнес-ментор, основатель и преподаватель Бизнес-школы Максимченкова:
- В нашей компании есть сотрудники, которые совмещают основную работу с подработкой. Отношусь к этому спокойно, если сотрудник качественно выполняет свои основные задачи и функции. Однако если подобная занятость будет негативно влиять на результаты основной работы, то буду против.
Иногда подработка сотрудников оказывается полезной для нашей компании. Например, моя сотрудница, подрабатывая на фрилансе, узнала о маркетинговых приемах, которые мы потом применили в своей деятельности.
Наш управляющий директор параллельно руководит собственным агентством недвижимости. Почти все бизнес-тренеры совмещают основную работу с подработкой: занимаются бизнесом и консалтингом, проводят нетворкинги.
Необходима взвешенная реакция на подработку сотрудников. Важно, чтобы параллельная занятость не мешала выполнению задач в компании. Однако если руководитель беспокоится о качестве выполненной работы, то нужно проанализировать причины, почему сотрудник занимается подработкой. Если дело в финансовой составляющей, то руководителю стóит задуматься, почему он не может обеспечить сотрудника на должном уровне.
- Сотрудники, работающие неполный рабочий день или на аутсорсинге, параллельно могут работать в других компаниях. Работники, которые подрабатывают в похожей сфере, не могут использовать наши «секретные» техники по увеличению продаж.
3–4. Занятость в нескольких местах означает, что сотрудник не привержен компании. Поэтому здесь больше минусов, чем плюсов. Подработка на стороне — сигнал к тому, что сотруднику нужны дополнительный источник дохода, новые знания и опыт. Возможно, в его семье какая-то проблема, и срочно понадобились деньги. А может, он не видит карьерного роста в компании. Поэтому важно разговаривать с работниками и находить совместные решения.
- Если вы узнали, что ваш сотрудник занимается параллельной работой, то не надо сразу считать его предателем. И точно не следует давить на него морально. Лучше задаться вопросом, почему он подрабатывает в другой компании. Что его конкретно привлекло: деньги, коллектив, начальство или интересный проект. И нужно искать варианты, как можно мотивировать сотрудника. Например, предложить возможности развития внутри компании. Скорее всего, сотрудник заинтересуется этим вариантом больше, чем подработкой на стороне.
- Главная ошибка — это не пытаться выяснить причину параллельной занятости. Чаще сотрудники с помощью фриланса не стремятся к работе в другой компании, а просто добирают нереализованное в проектах или заработках. Помню, в 1990-х годах по ТВ показывали рекламные ролики на тему всемирной истории, снятые Тимуром Бекмамбетовым. Среди них был ролик с «участием» императора Александра II. В ролике работник Летнего сада подрезал крылья лебедям, объясняя, что иначе они улетят. Император отвечал: «Кормить надо лучше, тогда они не улетят».
Андрей ЖУК, стоматолог-ортодонт, основатель клиник Ortholike:
- Конечно, мы как организация хотим, чтобы мы были у сотрудника основным и единственным местом работы, чтобы мы вместе развивались, чтобы вместе росли.
Однако объективно нужно понимать, что у некоторых специалистов работа только в одной организации вызывает психологический дискомфорт: человек начинает ощущать свою зависимость от работодателя, чувствовать, что компания оказывает на него какое-то давление. Поэтому наличие так называемого запасного аэродрома, то есть другой компании, где сотрудник тоже работает, вполне допустимо.
В настоящий момент мы очень лояльно относимся к совместительству сотрудников. Так им комфортнее, они чувствуют себя в большей безопасности. Это для нас важно. Но при этом условия для сотрудников, для которых наша организация — единственное место работы, — лучше, чем для совместителей. Заработная плата у тех, кто работает только у нас, выше.
- У нас действуют устные договоренности. Не видим смысла закреплять сотрудников какими-то письменными обязательствами, затрагивающими возможность параллельной работы.
Мы не просим согласовывать с начальством дополнительную работу, так же как и сообщать о каких-то дополнительных источниках дохода. Мы определяем то количество часов, которые сотрудник отрабатывает в нашей компании. Оставшееся время он может использовать на свое усмотрение. Важно, чтобы человек выполнял определенные договоренности в рамках основной работы у нас, следовал своим должностным инструкциям. Все остальное решает только он сам. Кто-то предпочитает работать 24/7 и не устает, кто-то хочет меньше работать и больше отдыхать. Каждый человек сам вправе распоряжаться своим временем так, как считает нужным, и навязывать правильное мнение, с нашей точки зрения, нецелесообразно.
В то же время мы сами предлагаем своим сотрудникам дополнительные возможности заработка в параллельных проектах нашего холдинга (он включает в себя ортодонтические клиники, франшизу, производство, учебный центр). Сотрудник, если захочет, может участвовать в других наших проектах и, соответственно, повышать свой доход, развивать компетенции.
- Минус и для компании, и для сотрудника — расфокусировка. Если у специалиста есть дополнительная работа, его концентрация на основном месте работы снижается. Мы занимаемся лечением пациентов, а здесь неотложные вопросы могут возникнуть в любой момент: утром, вечером, в выходной день, в отпуск, в то время, когда сотрудник занят в другой организации… Если человек быстро не отреагирует на наш запрос, может возникнуть конфликт интересов.
Хотя есть и плюсы. Сотрудники, которые совмещают работу в нескольких местах, более расслаблены и спокойны, ведь у них есть параллельное место работы. Если что-то не сложится на одной работе, останется другая. Когда сотрудник испытывает психологический комфорт, это хорошо и для него, и для работодателя.
Еще одно преимущество подпадает под поговорку «Хорошо там, где нас нет». Нередко человек думает, что в другой компании все лучше, начинает там подрабатывать и получает возможность сравнить обоих работодателей. И не всегда его выводы в пользу нового места работы. У нас были такие случаи. Сотрудники, поработав параллельно в другой организации, выбирали нашу компанию как основную.
- Применительно к нашей сфере могу назвать две основные причины параллельной занятости.
Первая — это поиск более высокой заработной платы при приложении меньших усилий. Например, у нас системная клиника — много докторов, все работают в единой концепции, выделиться сложно. А если доктор-ортодонт работает в клинике, где он единственный такой специалист, то он априори становится там эксклюзивным специалистом. Ему, возможно, предложат более высокую зарплату, а нагрузки будет меньше, чем в специализированной клинике.
Вторая причина — психологический комфорт, о котором я уже говорил. Ситуация, когда «не все яйца лежат в одной корзине» и есть запасной аэродром, для некоторых людей более предпочтительна.
Однако повторю: в своей организации мы создаем условия для внутренней параллельной занятости сотрудников. Если человек хочет развиваться, он может развиваться у нас: и в клинической работе, и в преподавательской деятельности, и в научной сфере, и даже в производстве.
- Изначально четко обозначать приоритеты и правила игры и соблюдать их. Например, мы сразу обговариваем с сотрудником, какие основныедолжностные обязанности он должен выполнять, в течение какого срока, какое количество часов он будет отводить основному месту работы. На этих договоренностях строится все дальнейшее взаимодействие.
Все должно быть просто и понятно. Если должностные обязанности сотрудника будут включать пять, максимум десять пунктов, соблюсти баланс интересов будет значительно проще. Никаких сложных условий с прописанными санкциями за нарушения — это лишь напугает сотрудника.
Если работник не хочет отказываться от параллельной работы — не нужно пытаться повлиять на него. Здесь у вас только один рычаг — совершенствование условий для работы в своей компании, тогда, возможно, ваш сотрудник откажется от работы на стороне.
- Я вижу три ошибки. Первая — запрещать параллельную работу. В этом случае у сотрудника создается впечатление, что его жизнь хотят контролировать. Особенно не стóит допускать этого в нашей, медицинской, сфере. Все доктора — свободолюбивые люди, которые хотят сами распоряжаться своей судьбой.
Вторая — уговаривать сотрудника не работать на стороне, убеждать его, что ему это не нужно. В этом случае у человека создается впечатление, что работодатель пытается его изолировать, заставить не видеть недостатки своей компании, не сравнивать ее с другими. На самом деле человек все всегда замечает и прекрасно сам понимает, что ему нужно, а что нет.
Третья — выяснять подробности о дополнительной работе сотрудника, оценивать другого работодателя, критиковать его. Так вы лишь сформируете у работника негативное представление о себе.
Гаянэ АСАДОВА, основатель и директор коммуникационного бюро AsadovaCOM:
- Наша компания работает полностью удаленно, все сотрудники — самостоятельные. Мы не контролируем присутствие сотрудника на рабочем месте. Я порой даже не знаю, откуда работает сотрудник: из дома, из коворкинга, с дачи, в каком городе или стране он находится. Нам важно, чтобы он был на связи в течение дня, важны результаты, а не имитация бурной деятельности. У всех наших проектов есть четкие дедлайны, по наступлении которых мы и оцениваем, чего удалось добиться.
У нас нет никаких инструментов, с помощью которых мы могли бы контролировать деятельность сотрудников на стороне, нет и желания этого делать. Более того, я знаю, какие внешние проекты берут себе сотрудники. Они часто приходят ко мне за советом и стратегией.
- В компании есть правила, согласно которым сотрудник может взять внешний проект на PR-сопровождение только в случае, если это не будет вредить основной деятельности.
Речь идет как про самостоятельное планирование рабочего времени — нам важно понимать, что работа над внешним проектом не помешает работе над внутренними, так и про конфиденциальность.
Кроме того, сотрудник не может взять в работу внешний проект, если он конкурирует с внутренним. Как правило, все внешние проекты наших сотрудников не пересекаются ни по тематике, ни по направлению с теми проектами, которые они ведут в нашем бюро.
- Работодатели опасаются, что параллельная занятость навредит основной. Другой страх — боязнь слива информации, схем, стратегий и любых других данных.
В нашем коммуникационном бюро эти риски исключены. Для нас параллельная занятость сотрудников — это их развитие за счет смежных проектов, рост как широких специалистов и новый опыт, который они потом применяют на внутренних проектах.
- Мотивы параллельной занятости могут быть самыми разнообразными, и не всегда это материальный стимул. Кто-то действительно берет дополнительную работу, чтобы больше зарабатывать, кто-то хочет попробовать себя в новой или смежной области, кто-то хочет подстраховаться в непростые времена и иметь источник дополнительного заработка на всякий случай. Для наших сотрудников внешние проекты — это скорее вызов самим себе, способ показать, насколько они могут вырасти и какой новый опыт приобрести.
- Как правило, полная занятость на основной работе и строгий контроль присутствия на рабочем месте не оставляют шансов сотруднику вести полноценную параллельную занятость. Тут не приходится говорить о балансе. Его попросту нет.
Если в компании такие строгие правила, а сотрудник хочет брать внешние проекты, то надо находить компромисс при условии, конечно, что этого хотят обе стороны. Вариантом может быть переход на частичную занятость. Тогда можно говорить о каком-то условном балансе.
Легче соблюдать баланс в компании, в которой принят «бирюзовый» стиль управления. В такой компании сотрудник самостоятельно отвечает за результаты на основной работе и сам принимает решение, сколько параллельных проектов может взять.
- Работодатель не в силах запретить сотруднику развиваться, приобретать новый опыт и иметь желание расти и получать дополнительный доход. Рано или поздно сотрудники вырастают, переходят на другие позиции или уходят, если не видят для себя никакого роста внутри компании.
Если руководству компании не удается согласовать с сотрудником параллельную занятость при его большом желании, то компания рискует получить немотивированного работника, который будет создавать видимость деятельности, а его результативность будет стремиться при этом к нулю.
Ксения МОСУНОВА, родолог, создатель Института современной психологии и родологии:
- Я более десяти лет в бизнесе. Изначально у меня был офлайн-бизнес. Когда мои штатные сотрудники начинали работать параллельно, мне это очень не нравилось. Сейчас мы EdTech-корпорация и работаем в большей степени онлайн. В какой-то момент я поняла, что мне довольно комфортно, когда у моих сотрудников, которые работают из дома, есть какая-то параллельная занятость.
Как руководитель с многолетним стажем могу сказать, что для меня это нормально, если это не мешает основной работе. Если появятся какие-то противоречия, надо будет обсудить сложившуюся ситуацию с сотрудником. Возможно, ему придется сделать выбор, где он останется работать.
- Мы позволяем иметь дополнительное место работы, но это обязательно должно обсуждаться между сотрудником и работодателем.
На мой взгляд, когда сотрудник ценит доверие руководства, ценит своего руководителя, ценит свою должность, он всегда будет обсуждать вопрос параллельной занятости со своим начальником, чтобы это не наносило ущерб компании.
У нас есть договор, закрепляющий условия параллельной работы. Сотрудники часто сообщают нам о дополнительных источниках дохода, а сами мы нередко премируем людей, для того чтобы они оставались в команде.
- Параллельная занятость сотрудника невыгодна для работодателя прежде всего тем, что такой работник не может уделять полноценное внимание конкретным вопросам и задачам. Его наверняка отвлекают от этого какие-то вопросы, связанные с другой работой. Что касается плюсов, то сотрудники, одновременно работающие на нескольких работах, обычно достаточно расторопные и быстро выполняют свои задачи.
- Занятость сотрудника на стороне может говорить о том, что ему не хватает заработной платы, не хватает реализации — каждый хочет быть реализованным и хочет, чтобы у него были деньги.
- Если сотрудник не готов отказаться от параллельной занятости, то придется договариваться: снимать с него какие-то задачи, вносить какие-то изменения в заработную плату.
- Я считаю ошибкой, если руководство реагирует на параллельную занятость жестко. Лучше договариваться. Когда сотрудник будет понимать, что он важен и ценен для компании, серьезных конфликтов в решении этого вопроса не возникнет.Б