Охота на РОПа
Где взять крутых руководителей отделов продаж, когда их нет: проблемы на локальных рынках и практика их решения.
Я собственник компании UP Business – одной из крупнейших компаний в стране на рынке подбора B2B персонала продаж. За год мы подбираем клиентам порядка 20 руководителей отделов продаж (я не включаю сюда руководителей по развитию, территориальных менеджеров и других управленцев смежного профиля, поскольку речь в статье пойдет именно о РОПах) – в ниши SaaS, медицинских услуг, B2G-маркетинга, туризма, распознавания речи, товаров для охоты и рыбалки, услуг хостинга, RPA-систем, на заводы, в онлайн-школы, в агрегаторы автомоек, в мультиязычные call-центры и другие сферы. Расскажу, какие проблемы с поиском РОПов есть на рынке, как их видят собственники и топ-менеджеры, и как с этими проблемами работать.
Популярные заблуждения о поиске РОПов
Заблуждение №1. Сильных РОПов на ресурсах поиска работы нет, их нужно хантить.
Приведу аналог этого утверждения со стороны продаж. Это все равно, что утверждать, что работают только холодные продажи и нет ничего другого. Хантинг (под ним обычно подразумевают активное «вытаскивание» действующего РОПа из существующей организации, когда он якобы не ищет работу) – лишь один из способов поиска соискателей.
Почему хантить – плохая идея?
Когда вы выходите с предложением к сотруднику, который не ищет работу, его фрейм общения заведомо выше, чем ваш (если вы, конечно, не Mail.ru, что вряд ли, а обычный бизнес). Это вы нашли этого специалиста, это он вам нужен.
У нас был случай, когда в воронку соискателей на ключевую позицию добавили несколько человек, найденных методом хантинга. Мы проводим групповые собеседования на руководящие позиции, в том числе и для отдела продаж. И вот на таком групповом собеседовании среди соискателей была девушка ровно из такой же компании, что наш клиент, с похожим функционалом, только с большим масштабом – в общем, у этого кандидата было все, что требовалось работодателю. Собеседование прошло прекрасно, собственник был доволен – у него было несколько запасных соискателей, но именно этот соискатель, найденный по хантингу, понравился больше всех. И этот соискатель самый дорогой, в полтора раза дороже других, пришедших со смежных ниш.
Обсуждаем с девушкой перспективы работы, выясняется, что она может выйти только через три месяца – два месяца ей надо доработать, еще месяц нужен на то, чтобы «догулять» отпуск. Ничего, мы готовы ждать! Договорились, что подписываем предварительный оффер, который никому не показываем, и ждем три месяца. Однако как собирать рекомендации? Соискатель говорит, что звонить пока никому нельзя, так как ее текущий работодатель еще не в курсе того, что она уходит. Хорошо, давайте тогда начнем с полиграфа? Соискатель не соглашается, отвечает, что его она проходить не готова. В итоге договорились на рекомендации.
Проходит полтора месяца, кандидат собирается выходить на работу, но вдруг начинает «докапываться» до оффера и говорить, что в нем что-то не предусмотрено, что уровень белизны зарплаты недостаточно белый (хотя это несколько раз обговаривалось на собеседовании). За всем этим угадываются элегантная попытка выйти из коммуникации и очевидная манипуляция на повышение уровня дохода. Работодатель снова идет навстречу и повышает зарплату. Но и этого мало, соискатель заходит на новый уровень манипуляции, требуя еще большего вознаграждения. И работодатель не выдерживает. В итоге – полтора месяца в ожидании соискателя потеряны, мы запускаем новую воронку подбора.
Почему так происходит?
Соискатель чувствует, что за него идет борьба. И работодатель, на которого он стабильно работал несколько лет, узнав о его предстоящем уходе, не теряется и предлагает ему больше денег. В итоге соперничество между работодателями идет не в рамках рынка труда (и, соответственно, рыночного размера оплаты), а в рамках желаний этого конкретного специалиста. И есть кто-то наивный, кто предложит больше за ту же самую работу.
Это похоже на формат холодных продаж: вы продаете человеку нечто сильно похожее на то, что у него уже есть. Чем-то это придется перекрыть – скорее всего, деньгами. И когда сотрудник эти деньги получит, нет никакой гарантии, что через год-другой, вписав в резюме полученные у вас потрясающие результаты, он не согласится на более выгодное предложение следующего «покупателя». И работодатели сами приучили его переходить с места на место.
Мы в компании называем это «корпоративной проституцией». Этот уровень общения мне крайне не нравится, он не позволяет соблюдать сроки подбора, при том, что на рынке полно толковых соискателей, с которыми можно выстраивать нормальные рабочие отношения.
Где нужно искать?
У нас в компании собрано более 780 тысяч резюме соискателей. Понятно, что не все они актуальны – цифра просто для понимания, что рынок труда крайне емкий. В теории на эту базу можно таргетировать рекламу и собрать актуальные заявки по данной аудитории либо по аудитории look-alike. Так имеет смысл делать на тех проектах, где число кандидатов превышает 20–25 человек на должность, потому что действительно в моменте может недоставать целевых соискателей на конкретно эту позицию. Но когда вы ищете одного узкого специалиста, то странно говорить о том, что таких специалистов недостаточно на ресурсах поиска работы. Это плохая отмазка даже для HR-отдела, не говоря уже о собственнике.
Самая актуальная база – на топовых ресурсах по поиску – hh.ru, SuperJob. Соискатели, которые ищут работу, в первую очередь идут именно туда. Да, вы можете добавить в поиск точечные компании и найти там соискателей, которые три–пять лет назад размещали свои резюме на этих ресурсах, добавить их к себе в воронку и проработать. Однако по большому счету это будет тот же хантинг, потому что, если человек несколько лет не обновлял свое резюме на соответствующем ресурсе, вы звоните ему «на холодную». И не факт, что этот специалист будет лучше тех кандидатов, которых сегодня предлагает вам рынок.
Как делаем мы?
Чтобы закрыть задачу по РОПам, мы размещаем вакансии на hh.ru и SuperJob и – самое главное – активно собираем базу соискателей, чьи компетенции близки искомым критериям: работал с нужным рынком, с нужным клиентом, с нужным чеком и пр. По этим триггерам выбираем соискателей в воронку и активно работаем уже по ним.
По нашей статистике, более 95% задач по очным РОПам (включая узкопрофильных) мы закрываем соискателями с ресурсов hh.ru и SuperJob. Еще примерно 5% закрываем с профильных телеграм-каналов либо с профильных ресурсов – например, habr.com может помочь найти специалистов, в том числе руководителей, на узкие продажи в IT-секторе.
Заблуждение №2. Руководитель должен обладать очень узкими навыками (наш руководитель – самый руководитель из всех).
Снова приведу аналогию: это примерно то же самое, что сказать: «Наш продукт самый уникальный на рынке». Но даже Tesla – это всего лишь электромобиль, а клиенты Tesla – те же водители.
Да, у клиентов бывают очень узкие ниши – например, RPA (Robotic process automation, система автоматизации действий), но покупатель у этих ребят тот же, что и у других компаний – это люди, которые принимают решения в компаниях. И кто-то из РОПов этим людям уже продавал.
Так что давайте будем откровенны: продажи в вашем бизнесе – это всего лишь набор однотипных действий именно на вашем рынке с вашими лицами, принимающими решения, и с вашими лицами, влияющими на принятие ими решений в рамках проверенной системы продаж. Это не колонизация Марса, это достаточно просто.
На что обращать внимание при отборе РОПа?
Умение держать темп
РОП должен совершать много однотипных ежедневных действий и работать в воронке – уметь самому продавать по этой воронке и требовать соблюдения того же темпа от сотрудников. Обладает ли соискатель этим навыком, можно проверить оценив рост показателей продаж на его предыдущем месте работы или срок работы. Например, если сотрудник три года работал в компании РОПом, вероятно, у него были положительные результаты, иначе вряд ли собственники или ТОП-менеджеры все это время держали бы его на руководящей должности. Конечно, это не стопроцентный показатель того, что у человека все получалось, возможно, он работал в компании, которой плевать на показатели (например, это был некий оружейный завод с продажами на Excel-листе). Тем не менее, собирая отзывы и разбираясь в том, как сотрудник делал продажи, можно понять, умеет он держать темп или нет.
Уровень энергии выше среднего
Людей без энергии вообще брать на работу глупо, а в продажах энергия просто необходима, особенно если вы выстраиваете активные продажи, даже по входящим заявкам. Я не представляю себе в продажах человека без энергии, библиотекаря вполне представляю, а вот РОПа – нет. Проверять уровень энергии можно очно через деловые игры либо во время испытательного периода, что проще.
Порядочность и честность
Никакого фрода, или, говоря по старинке, мошенничества – это критично для позиции РОПа. Проверить порядочность вашего кандидата можно через прямые рекомендации от его предыдущих работодателей, полученным по городским офисным телефонам. Если у вас только мобильный телефон того, кто дает рекомендацию, – нужно пробить, реальный ли это человек, подключив к этому службу безопасности.
Опыт рынка
Чем лучше сотрудник знает специфику рынка, тем быстрее и проще ему будет зайти на этот рынок. Причем рынок может быть и смежным. Вот наиболее распространенные примеры, когда это может пригодиться:
- Опыт работы с нужным чеком. Кандидат мог продавать что-то аналогичное вашим товару/услуге, но с чеком в пять раз меньше, а это уже совсем другая продажа. Возможно, более подходящим будет взять человека, который продавал тому же клиенту с таким же чеком.
- Опыт цикла сделки. Продажа с циклом три или шесть месяцев – это не то же самое, что продажа, которая проходит за неделю.
- Опыт работы с лицами, принимающими решение или лицами, влияющими на принятие решений в вашем бизнесе. Бывают продажи с одного звонка, когда никто не влияет на принятие решения.Есть более сложные продажи, где нужно уметь работать с конкретным лицом, принимающим решение в рамках этого рынка. Допустим, вы продаете маркетологам – ОК, но тогда вашему РОПу нужен опыт продаж директорам по маркетингу или директорам по закупкам, в зависимости от вашего рынка. Чем более релевантным будет этот опыт, тем проще сотруднику внедриться в вашу нишу и освоиться на новой должности.
- Способность понять продукт. Если ваш продукт действительно сложный – берите человека, который может в нем разобраться.
Все эти критерии – чек, цикл сделки, опыт работы с ЛПР и способность понять продукт – мы тестируем заранее при помощи анкет. Поскольку резюме не могут ответить на интересующие нас вопросы. Анкеты соискатели заполняют еще до того, как мы приглашаем их на собеседование. По итогам анкетирования становится понятно, кого надо звать, а кого нет.
Личные навыки потрясающих продаж
Если РОП не умеет продавать лучше, чем остальные менеджеры – это не РОП, а пустое место. РОП – это пример для остальных, он должен разбираться в продаже, понимать, что сделано не так, что должно быть лучше. Да, РОП может быть не таким системным и упертым продажником, каким вы, возможно, хотели бы видеть менеджера по продажам. Но руководить продажами, разбираться в них и включаться в моменте так, чтобы продать ваш продукт кому угодно, он обязан уметь.
Технологичность
Если у вас есть ERP, CRM-системы – у РОПа должен быть идеальный опыт работы с ними. Когда такого опыта у соискателя нет – разумней сразу отказаться от его кандидатуры, даже если по другим критериям он вам подходит.
Быть руководителем
Важен опыт собранной кандидатом команды. Команды, которую он сам сформировал, с которой требовал результатов, с которой достигал показателей. Команды, которая проработала с ним не один год, и чем дольше – тем лучше.
Также можно проверить кандидата на умение ставить задачи и контролировать их исполнение.
Высокий уровень ответственности
Крайне значима способность РОПа связывать себя с результатом, что бы ни происходило внутри его отдела. Понимание, что не только победа, но и провал – это результат его действий, что это он что-то сделал не так, а не перекладывание вины на других и внешние факторы (мол, сотрудники – идиоты, рынок плохой и т.д.).
Максимальная адекватность
Для меня адекватность – это способность человека прямо отвечать на поставленный вопрос. Руководитель может и должен уметь сразу отвечать на несколько поставленных вопросов.
Я перечислил основные требования к РОПам. В них нет ничего нового и фантастического. Просто пропишите их конкретно под ваш рынок в виде детальных и понятных вопросов.
Подобные вопросы, как я уже говорил, мы направляем соискателям заранее в формате анкеты-теста. Таким образом можно подобрать РОПа для любой ниши – хоть на фабрику нижнего белья в Саратове, хоть на новокузнецкое производство горно-шахтного оборудования, хоть для московского стартапа организации митапов в Clubhouse.
Если у вас очень узкий локальный рынок, то рекомендую обратить внимание на смежные ниши с близкими продуктами, на специалистов, работавших с похожими чеками, циклами сделки, ЛПР. Так ваше поле поиска станет намного шире, нежели вы предполагали изначально, а значит – и больше возможностей «закрыть» должность РОПа правильным кандидатом.
Заблуждение №3. Сильных соискателей вообще нет
И еще одна аналогия: это все равно, что утверждать, что не существует клиентов, которые платят. Тот, кто всерьез так считает, либо предлагает абсолютно трешовый продукт, либо продажи и маркетинг у него никак не работают.
То же самое и с соискателями – если к вам не приходят сильные кандидаты, то либо у вас абсолютно непривлекательный для соискателей бизнес, либо ваша компания неинтересна для них как работодатель. С этим нужно работать – менять позиционирование, менять оффер, менять взаимодействие с соискателями.
Мой опыт говорит о том, что сильные кандидаты на рынке присутствуют. Среди наших клиентов есть крайне привередливые и избирательные в отношении персонала компании. И уж если они со всеми их, подчас, невероятными требованиями находят себе РОПов, то, поверьте, сможете и вы.
Что надо делать?
Разделю свои рекомендации на 11 пунктов.
Первый – не ждать откликов на вакансию и собирать базы подходящих соискателей.
Мы, как я уже сказал, собираем эти базы по триггерам в резюме. Да, это не гарантирует, что найденные кандидаты идеально подойдут под ваши требования, поэтому не пренебрегайте анкетным тестированием, оно позволит вам лучше узнать кандидата.
Второй – активно работать с базой отобранных соискателей.
Звонить и «продавать» им работу – именно то, что нужно для того, чтобы найти того самого РОПа мечты. Рассказывать людям о преимуществах вашей компании, на которые они, возможно, раньше не обращали внимания или вовсе о них не знали — потому что, поверьте, таких предложений, как у вас, на рынке много.
Третий – не верить резюме и проверять людей анкетами и тестовыми заданиями.
Мы делаем это с базой соискателей, потому что в резюме люди, как правило, пишут только самое хорошее. А нам нужны факты – делал или не делал, есть подобный опыт или нет, и так далее.
Четвертый – проводить групповые собеседования.
Да, именно групповые собеседования на руководящую позицию. Два человека, кстати, это тоже группа, и я рекомендую начать с этого формата. Мы проводим групповые собеседования на позицию руководителя отдела продаж, в которых участвуют от 5 до 12 человек. И берем оттуда чудесных РОПов, а также экономим кучу времени и энергии, которые иначе потратили бы на организацию собеседований с каждым из соискателей.
Пятый – «брать» с запасом.
Групповое собеседование позволяет выбрать дополнительных людей, договориться с ними на выход в случае, если что-то не сложится с тем кандидатом, на котором вы остановились. Так вы сформируете для себя тот самый кадровый резерв, о котором все говорят, но мало кто видел. Это вполне реально, поверьте, РОПы тоже готовы ждать.
Шестой – сразу договариваться на приемлемые условия и понятную систему мотивации.
Все должно быть четко и ясно. Так, чтобы выбранный вами кандидат понимал, за что получает деньги, и получил их. По словам соискателей (а мы всегда их об этом спрашиваем), одна из главных причин ухода с предыдущего места работы – проблемы с деньгами: обещали и не заплатили, должен был быть бонус, а его не было и так далее. В большинстве случаев это могут предотвратить вовремя заключенные правильные договоренности.
Седьмой – не верить на слово и проверять рекомендации.
Проверять правильно – звонить на городские телефоны, а когда у вас только мобильный номер, то выяснять, кто им пользуется (если это не очень понятно, то либо не верить этой рекомендации, либо запросить городской номер телефона того, кто дает рекомендацию).
Проверять кандидата с помощью службы безопасности. Если у вас ее нет – то на рынке существуют компании, предоставляющие подобные услуги, это стоит приемлемых денег. Помните: проверять РОПа нужно обязательно! Наш уровень паранойи дошел до того, что сейчас мы проверяем кандидатов с помощью двух служб безопасности, ведь сотрудников, которых мы нанимаем для своих клиентов, ассоциируют с нашей компанией.
Восьмой – проверять делом.
Проверять нового РОПа в короткий испытательный период с прописанными результатами задач, чтобы были точки контроля кандидатов, которых вы берете на работу. Иначе придется оценивать РОПа по ощущениям, а это вообще не про бизнес.
Девятый – быть сильным менеджером.
Это относится к руководству компании-работодателя. Правильно работать с сотрудниками, уметь работать с управленцами, хотя бы прочитать, что такое Agile, Scrum. После подбора мы выдаем руководителям или собственникам небольшую методичку со Scrum-методологией для РОПа, адаптированной для российских реалий. Рекомендуем проводить регулярные стендап Scrum-собрания – руководству необходимо включаться во внедрение и помогать адаптации сотрудников, помогать сотруднику получить результат, не вставлять палки в колеса.
Десятый – не давать третьего шанса.
Бывает, что у вашего нового РОПа что-то сразу не получается. Что ж, второй шанс ему можно дать, третий – никогда.
Одиннадцатый – мониторить эффективность работы по опережающим показателям.
Не по запаздывающим показателям вроде денег, пришедших на счет, а по опережающим показателям, которых у отдела продаж масса. Также нужно смотреть на то, как новый сотрудник и его подчиненные решают стратегические задачи.
Выполняя эти 11 пунктов и избавившись от тех трех заблуждений, о которых я говорил ранее, вы сможете нанять себе сильных руководителей.
Текст | Алексей Галицкий
