Управление на доверии


«БОСС» в помощь | Кейсы
Текст | Александр ДВОЕГЛАЗОВ, СЕО компании «Фикус»

Как задать стандарты осознанного подхода к управлению и созданию комфортной среды для работы. Опыт компании «Фикус».

Естественная потребность

В последнее время много говорят об осознанном подходе не только к частной жизни, но и к ведению бизнеса: экологичными должны быть и влияние на внешнюю среду, и внешняя коммуникация, и работа над проектом любой направленности. Осознанный подход к работе с клиентами экономит ресурсы, помогает выстраивать долгосрочное партнерство, а также делает компанию эффективнее. В центре внимания в этом случае находятся человек и его потребность в благополучии и эмоциональном равновесии. При этом очень важно, чтобы идеи, транслируемые вовне, были органичной частью внутреннего управления.

Не обязательно строить осознанный бизнес с нуля — к такому подходу можно перейти в любое время. Давайте разберем, какие проблемы решает новый взгляд на вещи и как внедрить его в уже устоявшиеся процессы.

Еще два года назад нашу компанию нельзя было назвать осознанной. Периодически были попытки внедрить отдельные конструктивные элементы, но в общей жесткой системе это не работало. На самом деле жесткость не делает бизнес устойчивым, наоборот, мешает развитию. Если люди вынуждены браться за все, что им скажут, и зажаты в тиски строгих KPI, в конечном итоге они работают менее эффективно.

Для того чтобы изменить ситуацию, я определил и устранил те зоны и позиции, которые мешали развитию. Все, что замедляло, формализовало процессы или позволяло скрыться за ними, потеряв конечную цель. Например, исчезла позиция операционного директора и вообще система топ-менеджмента, принимающего и спускающего вниз все решения. Мы убрали обязательное ежедневное присутствие в офисе, еженедельные совещания, избыточную отчетность.

Вместо этого мы решили строить управление на доверии и просто не мешать сотрудникам выполнять их работу. Конечно, поначалу люди ошибались, но понимали, что у них есть свобода в выборе способа исправить свои ошибки. В компании нашлись люди, для которых перемены не были органичны: постепенно часть из них изменилась под влиянием общей обстановки, а другая часть покинула нас (таких было всего несколько человек).

Люди почувствовали себя комфортнее: они стали четче видеть общую цель, появилось больше времени на творческую работу. В итоге продажи просто взлетели, появились новые направления для развития. Зачастую их предложили рядовые сотрудники.

Практики осознанного подхода

Их может быть множество. Здесь я коротко перечислю те, что уже показали хорошие результаты.

– Общий вектор развития вместо жесткого поквартального плана продаж. Вектор обсуждается всей командой на больших встречах примерно раз в полгода.

– Снятие контроля объема и графика работы.

Работать можно откуда угодно, во сколько угодно и сколько угодно. Рабочее время сотрудников — это их личное дело. Единственный важный момент: эта практика должна развиваться в обе стороны. С одной стороны, нужно ставить в известность коллег о своих приблизительных планах на день (мы делаем это в специальном канале в slack), а с другой — не ждать от них ответа во внерабочее время. Мы стараемся не беспокоить друг друга по выходным, хотя работать в субботу или воскресенье, конечно, не воспрещается. Это касается даже бухгалтерии: разные сотрудники в ней выбрали разный график присутствия на рабочем месте.

– Из этого органично исходит изменение функции офиса. Он становится удобной локацией для встреч и коллабораций. В нашем офисе много озеленения, потому что именно озеленение мы считаем важным фактором повышения продуктивности и снижения стресса. Кроме того, в офисе совсем не обязательно только работать: там можно отметить успешную сдачу проекта или поболтать о жизни с коллегами. Никто не будет следить за тем, сколько длится обеденный перерыв или разговоры на офисной кухне.

– Индивидуальные встречи с руководством вместо общих собраний. Еженедельные собрания многие просто «отсиживали», а в личной беседе с руководителем можно прояснить действительно важные вещи, получить новые идеи или взгляд со стороны.

– Отчетность осталась, но сменила свою функцию. Руководители проектов раз в несколько месяцев отправляют отчеты в свободной форме, ориентированные прежде всего на будущее: стратегические планы на год, идеи по развитию направления, возможные риски и проблемы. Это в первую очередь помогает им самим: структурировать деятельность, заметить ошибки.

– Горизонтальная коммуникация. Любой вопрос можно решить с любым сотрудником напрямую без формального вовлечения руководителей. Для этого существуют множество каналов в slack и неформальное общение.

– Политика открытых дверей. Тут все просто: если дверь закрыта, не надо пытаться стучать в нее: человек внутри сосредоточен на работе. Зато если открыта, ты можешь зайти и обсудить то, что хочется. Это правило касается и руководителя: ему не стоит закрываться от людей, не имея на то веских оснований.

– Проектные группы. Это структура, связанная не с функциональным делением, а с объединением вокруг проекта. В группу входят сотрудники из разных отделов, что помогает сосредоточиться на общей цели и снижает количество формальной коммуникации.

– База знаний. Мы ведем ее в notion. Благодаря базе сотрудникам гораздо легче находить необходимую информацию по любой теме, даже не связанной напрямую с их деятельностью. Кроме того, это помогает структурировать собственные процессы: когда делишься информацией с коллегами, ее приходится упорядочивать.

Осознанный подход хорош своей гибкостью. Если что-то перестает работать, нужно убирать и постоянно искать новое: так, чтобы было хорошо сотрудникам, а значит, и организации. Роль руководства в такой организации состоит в том, чтобы давать стратегическое видение и обеспечивать людей ресурсами.Б

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте