Страна советов | Выпуск май-июнь | 2022

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В центре внимания участников этого выпуска «Страны советов» — оптимизация расходов в текущих экономических условиях.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Привела ли текущая экономическая ситуация к пересмотру структуры расходов вашей компании, перераспределению бюджетов, оптимизации издержек?
2. По каким направлениям произошло сокращение расходов? Какие расходные статьи было решено сохранить? Бюджеты каких расходных статей были увеличены?
3. Коснулась ли оптимизация стратегических расходов компании, в частности, затрат на развитие бизнеса, инвестиционные проекты?
4. Произошли ли изменения в структуре и объеме HR-бюджета компании? Затронула ли оптимизация фонд оплаты труда? Были ли пересмотрены подходы к системе компенсаций и льгот, к затратам на обучение и развитие персонала?
5. Какие ошибки совершают компании, оптимизируя свои расходы в период нестабильности?

Наталия МАТЮЩЕНКО, проректор по образовательной деятельности НОУ «Академия инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» (г. Сочи):

1. Отвечаю на вопросы исходя из того, что под «текущей экономической ситуацией» имеется в виду сразу два фактора: пандемия, которая еще не закончилась, и новые международные санкции из-за специальной военной операции. В принципе они оба формируют нестабильность, поэтому ответные меры одинаковые. Даже хорошо, что два года назад пришлось кардинально изменить подход к ведению бизнеса — сегодня необходимые механизмы реакции уже отработаны и помогают выжить в новых условиях. Мы просто продолжаем действовать так, как научились за время пандемии.

В начале 2020 года в НОУ «Академия ИНГМ» резко сократился размер выручки от основной деятельности — оказания услуг по повышению квалификации сотрудников нефтегазовой отрасли. Во-первых, из-за пандемии в режиме самоизоляции находилась вся страна, в том числе образовательные организации и компании-заказчики. Во-вторых, международный экономический кризис в этот период привел к падению цены на нефть до отрицательных значений, в связи с чем расходы на обучение сотрудников профильных предприятий сократили до минимума. Для перехода на дистанционные технологии работы потребовалось несколько месяцев, так как потребители надеялись на быстрый возврат к нормальной ситуации и очному обучению. Для учебного центра возможно только одно решение проблемы в краткосрочном периоде: если нельзя увеличить выручку, надо оптимизировать расходы.

2. Мы провели анализ расходов и пришли к выводу, что нельзя отказываться от тех затрат, которые могут снизить качество оказываемых образовательных услуг. Кризисы будут всегда, а клиентов терять нельзя. Они всегда должны быть довольны, несмотря на наши временные трудности. Поэтому мы решили оптимизировать издержки с учетом возможностей, которые появились благодаря пандемии.

Первыми сократили расходы на проезд и проживание наших иногородних преподавателей, поскольку началось исключительно дистанционное обучение слушателей. В связи с этим уменьшились сопутствующие затраты на организацию кофе-брейков, трансфер слушателей, электричество в аудиториях и другие переменные издержки.

Так как часть штатных сотрудников перешла на удаленный режим работы, расходы на текущее содержание офисов уменьшились. Командировки на время режима самоизоляции были полностью отменены, а затем многие мероприятия (конференции, деловые встречи и т. п.) проводились дистанционно, что сократило соответствующие затраты.

Увеличились расходы по статье «Охрана труда», поскольку нужно было закупить обязательное по указаниям Роспотребнадзора оборудование (медицинские рециркуляторы) и средства индивидуальной защиты.

3. Пришлось отказаться от некоторых инвестиционных идей, например, от закупки нового оборудования, программного обеспечения или найма новых административных сотрудников, отложив их реализацию до лучших времен. Но появились новые статьи расходов для развития бизнеса — на оплату использования дистанционных платформ для организации обучения и покупку необходимого для этого процесса оборудования.
4. Достаточно серьезная статья расходов образовательной организации — оплата труда лекторов. Однако это «защищенная» статья, табу, потому что преподаватели — главная ценность учебного центра. У нас работают только эксперты, известные в отрасли, которые формируют конкурентоспособность академии. Потерять их было нельзя. В этом вопросе серьезно помогло государство, установив летом 2020 года возможность применения режима плательщика налога на профессиональный доход на всей территории страны.

Мы попросили преподавателей-совместителей оформить самозанятость, что оказалось очень легко сделать. Организация сэкономила на выплате НДФЛ и социальных отчислений, полностью сохранив размеры оплаты труда лекторам и обеспечив им стабильную занятость.

5. В период нестабильности, на мой взгляд, важно не паниковать и не принимать поспешных решений. Надо исходить из идеи Фридриха Ницше: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее». Любой кризис — это возможность быстрого, качественного развития для людей и бизнеса. Нужно изменить восприятие ситуации и думать о ее потенциале. Нельзя сокращать издержки, которые формируют качество предлагаемого продукта для потребителей. Это касается и сотрудников, и технологий, и используемых материалов.

Иначе уволенные кадры найдут другую работу и не вернутся к обидевшему их работодателю после нормализации обстановки, а недовольные клиенты навсегда переориентируют спрос на более надежного поставщика.

Наш опыт показал, что в результате предпринятых мер академия работала в течение сложных кризисных лет без существенных финансовых потерь, расширяя объем оказываемых услуг, разрабатывая и предлагая заказчикам новые курсы повышения квалификации. Мы выполняли свою миссию по качественному обучению слушателей нефтегазовой отрасли, сохраняя профессиональный коллектив и придерживаясь стратегического плана развития.

Инна АНИСИМОВА, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

1. Да, мы перераспределили бюджет, оптимизировали издержки. После ухода большей части клиентов у нас остались недозагружены менеджеры, и теперь задачи, которые были на аутсорсе, перешли к ним, например, переводы.
2. Сокращение расходов коснулось рекламы в соцсетях, так как реклама в «ВК» не дает нам лиды, а рекламу в FB и Instagram (принадлежат компании Meta, которая признана экстремистской организацией и запрещена в РФ) теперь давать незаконно. Нам повезло: офис PR Partner — в собственности, поэтому у нас нет необходимости переезжать из-за невозможности платить аренду или переходить на удаленку. Плюс у агентства есть подушка безопасности на год.

Мы не сокращали расходы на обеспечение комфортной работы — чай, кофе, печенье и фрукты остались. Нам даже удалось заменить кофемашину и обновить переговорные.

3. О развитии бизнеса речь пока не идет. Часть наших менеджеров переехала в Испанию, США, Турцию и прочие страны, а зарубежные клиенты приостановили сотрудничество. На то, чтобы рабочий процесс вошел в стандартный режим, потребуется время. PR Partner и в спокойные периоды не гналось за резким масштабированием, зато турбулентность пережить проще.
4. Мы ввели новую мотивационную систему до сентября: за привлечение новых клиентов бонус — 20%, бонус с переокупаемости — также 20%. За каждого клиента, который готов рассмотреть коммерческое предложение, — 1000 рублей.

Сейчас у нас нет зарубежных оплачиваемых стажировок. От них пришлось отказаться еще в период пандемии. Возможности их восстановить пока тоже нет.

5. Думаю, ошибка — в сокращении кадров: слаженную команду набрать сложно. Сегодня, как я уже сказала, PR Partner обеспечено подушкой безопасности на год — это позволяет сохранить людей. Также не стóит сокращать бюджеты на продвижение. Во-первых, теперь лучшее время, чтобы выходить на освободившееся инфополе, а во-вторых, рассказав о себе, у компании больше шансов привлечь клиентов, поднять продажи и оторваться от конкурентов.

Вера ЗИМНОВА, основатель и управляющая компании «Таис» (г. Санкт-Петербург):

1. Да, текущая ситуация привела к пересмотру и сокращению расходов компании.
2. Сокращение расходов коснулось маркетинга. Это связано с тем, что в нынешней ситуации сначала нужно определиться со стратегическими направлениями и возможностями, которые предоставляет сейчас маркетинг. Так как мы не понимали, что придет и что уйдет, то решили оставить расходы на сайт, на командировочные, но сократили конференции и перестали делать рассылки.

Также мы убрали компенсации сотрудникам за питание и сократили ДМС. Проанализировали функциональность и результаты работы сотрудников и сократили кадры. Бюджеты расходных статей мы не увеличивали.

3. Да, мы пересмотрели стратегические планы, поскольку перспективы будущих расходов и доходов пока неясны.
4. HR-бюджет компании изменился. Сейчас мы в поисках HR-специалиста. Решили вернуться к рекрутинговым компаниям.

Затронула ли оптимизация фонд оплаты труда? Теоретически да. Мы разработали определенный план действий, но на практике текущих сотрудников это не коснулось. В будущем будем пересматривать и это направление в сторону сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями, с ИП и самозанятыми. То есть работать со специалистами, не включая их в штат.

Мы пересмотрели подходы к затратам на развитие персонала. Бесплатное обучение сотрудников происходит по договоренности с производителями и поставщиками. То обучение персонала, которое мы оплачивали, сокращаем. Сегодня мы в поисках возможностей расширения бесплатного обучения.

5. Про ошибки пока сложно говорить. Период нестабильности в бизнесе я проживаю второй раз. Первый был в 2014–2015 годах. Это разные ситуации, и анализ ошибок возможен только после того, как мы пройдем этот период. Если рассматривать 2014–2015 годы, то главная ошибка, на мой взгляд, тогда заключалась в том, что команды не действовали и не пересматривали стратегии. Самое важное, что должна делать компания в период нестабильности, — анализировать рынок, ситуацию и адаптировать свою стратегию, тактику к меняющимся условиям. Не стóит стоять на месте и чего-то ждать, если только вы осознанно не взяли паузу на рассмотрение различных вариантов стратегии и тактики и проверку своих возможных действий.

Филипп ЩИРОВ, директор и сооснователь сервиса облачной автоматизации бизнеса Altapp:

1. Безусловно, из-за текущей экономической ситуации мы пересмотрели расходы нашей компании и перераспределили бюджеты: приостановили инвестиции во внутренние проекты по развитию сервиса Altapp и компании в целом, вкладываем средства в привлечение новых клиентов и стараемся сделать все, чтобы сохранить финансовую стабильность наших сотрудников.
2. В первую очередь мы начали сокращать расходы на обмен бумажными документами и постепенно переводить всю работу в систему электронного документооборота. Теперь в договоре с клиентами у нас есть пункт о работе с документами через систему ЭДО.

Из-за ограничений поставок и подорожания оборудования выросла себестоимость нашего основного продукта, поэтому нам пришлось его перестраивать, чтобы оптимизировать затраты на «железо» и софт.

Прямые и переменные затраты стали выше, поэтому нам нужно привлекать новых клиентов и увеличивать объем продаж. В связи с этим в нашей компании выросли бюджеты на продвижение: мы вкладываем больше средств в PR и рекламу.

3. Сейчас мы приостановили инвестиции во внутренние проекты по развитию нашего продукта и в первую очередь делаем упор на оптимизацию расходов и привлечение новых клиентов.
4. Кризис не отразился на фонде оплаты труда нашей компании. Более того, 1 марта мы провели индексацию, поэтому зарплата наших сотрудников даже увеличилась. Мы уже объявили команде, что будем держать оплату труда на прежнем уровне. Нам очень важно поддерживать сотрудников в период нестабильности. Это наша инвестиция в их спокойствие, от которого зависит продуктивность команды в целом.
5. Самая главная ошибка, которую допускают руководители в кризис, — это принятие поспешных и необдуманных решений. В критический момент важно уметь отбросить эмоции и постараться адекватно оценить ситуацию.

Михаил ГЛАВАТСКИХ, руководитель ОКЕ в России:

1. В целом любой бизнес всегда должен не только работать над увеличением прибыли, но и над сокращением издержек: периодически пересматривать предложения по тем же провайдерам, по канцелярии, по оплате энергоресурсов, телефонии и т. д. На первый взгляд экономия получается небольшая, но в рамках года, например, вполне весомая. Сокращение расходной части напрямую влияет на рентабельность бизнеса и величину чистой прибыли.

Безусловно, текущая экономическая ситуация заставила всех без исключения пересмотреть свои бюджеты и оптимизировать издержки. Мы продаем твердосплавный инструмент и оснастку, наши клиенты — это производственные предприятия, которые в текущих реалиях оказались в непростой ситуации. Из-за волатильности валют цены на продукцию существенно менялись. Понимая, насколько эта ситуация ударила бы по нашим заказчикам, мы всячески за счет сокращения издержек старались сдерживать рост цен и минимизировать его.

2. Мы пересмотрели свои расходы на канцелярию и бумагу, часть документации перевели в электронный оборот, пересмотрели статьи расходов на обслуживание оргтехники.

Ну и, конечно же, пересмотрели одну из основных статей затрат — это логистика, доставка товара с завода из Китая. Необходимо было переосмыслить всю логистическую цепочку поставок. Важно было сократить расходы, но сохранить бесперебойность работы, потому что для наших клиентов очень важны сроки поставки. При наличии больших собственных складов инструмента в России оптимальным вариантом для нас стало увеличение объемов поставок и сокращение их количества.

За шесть лет работы с инструментом ОКЕ мы можем спрогнозировать необходимый объем инструмента под потребности наших клиентов ежемесячно и заложить прирост инструмента для новых контрактов. В ситуации введенных санкций и возникновения трудностей с поставками инструмента европейских игроков рынка спрос на инструмент существенно возрос, но мы были готовы и смогли оперативно и своевременно увеличить остатки инструмента на складах в России.

С целью удержания квалифицированных специалистов в компании фонд оплаты труда был сохранен в полном объеме и даже увеличен, поскольку в сложившейся ситуации, когда количество клиентов выросло, возникла потребность в увеличении числа менеджеров — представителей компании в регионах.

Несмотря на стереотипы, что в кризис прежде всего сокращают бюджеты на продвижение, в нашей компании данная статья расходов была увеличена. До тех, кто ранее пользовался инструментом европейских марок и находился в поисках альтернативы, нам важно было донести информацию о нашем инструменте, предоставить возможность испытать его на производствах.

3. В нашей компании оптимизация не просто не отразилась на стратегических планах развития, но и, наоборот, сложившаяся ситуация подтолкнула нас к более стремительному развитию, увеличению географии присутствия по стране, созданию новых рабочих мест.

Мы традиционно принимаем участие в одной из крупнейших выставок отрасли — «Металлообработка-2022» в Москве, а также активно развиваем свое присутствие в регионах, открывая выставочные залы и складские помещения по всей стране. Это позволяет нам быть еще ближе к своим клиентам, а у наших заказчиков появляется возможность приехать к нам, выбрать инструмент, увидев его воочию, получить консультацию квалифицированных менеджеров, подобрать необходимый и после этого оформить заказ.

4. У нас есть четкое понимание, что сотрудники — это наиболее ценный ресурс компании.

Именно благодаря их профессионализму и личностным качествам нам не первый год удается демонстрировать заказчикам высокое качество сервиса и отлично развитые компетенции при подборе инструмента для их производственных задач.

Как я уже сказал, HR-бюджет компании, напротив, был увеличен в связи с введением новых штатных единиц. Действующая система мотивации для сотрудников также осталась прежней. Мы ценим каждого сотрудника и команду единомышленников формировали давно. На текущий момент каждый заслуженно занимает свое место в команде. Отношения с сотрудниками, как, впрочем, и с клиентами, выстраиваются на принципах честности и прозрачности. На мой взгляд, это правильный путь, когда сотрудник изначально четко осознает, какие задачи перед ним стоят и в каком объеме его труд будет поощрен. В такой ситуации он более эффективен и продуктивен, понимает, к чему стремится.

5. Мое субъективное мнение: распространенная ошибка — сокращение расходов на ФОТ и продвижение. Чем больше потенциальных клиентов знает о компании, ее продукции, возможностях, тем больше шансов у компании не просто сохранить текущий уровень заказов, но и увеличить его, а люди — это самый главный актив любой компании, ведь поставленной цели достигает именно команда. Придерживаюсь мнения, что из любой сложной и на первый взгляд безвыходной ситуации необходимо извлекать максимальную пользу, искать варианты не только сохранения текущего уровня деятельности компании, но и варианты для развития. Кризис — прекрасное время для развития новых направлений деятельности, поиска новых партнеров.^Б

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте