Страна советов. Выпуск ноябрь – декабрь 2021

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В центре внимания участников нового выпуска «Страны советов» — привлечение квалифицированного персонала в условиях новой реальности.

 Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Привела ли пандемия к пересмотру потребностей вашей компании в квалифицированных кадрах? Возможно, поиск талантливых сотрудников и нужных специалистов по ряду направлений был приостановлен, зато по другим направлениям выявилась нехватка таких специалистов.
  2. Как вы сегодня решаете вопрос привлечения квалифицированных кадров: с помощью внутреннего рекрутмента и ротации кадров; обращаясь к внешнему рынку в поисках сотрудников в штат; привлекая временных специалистов?
  3. В связи со всеобщим трендом перехода на удаленную работу расширили ли вы географию поиска и привлечения квалифицированного персонала?
  4. Есть ли у вашей компании опыт по перемещению сотрудников одних направлений на вакантные должности в других после прохождения этими людьми программ переобучения и рескиллинга? Привлекаете ли вы сейчас в компанию стажеров, обучая и выращивая их внутри организации?
  5. При подборе специалистов на внешнем рынке изменился ли подход вашей компании к отбору кандидатов (как в части смягчения или ужесточения требований к опыту, образованию, профессиональным навыкам и личностным качествам кандидата, так и в части площадок и каналов для поиска необходимых специалистов) по сравнению с тем, что было до пандемии? Насколько вы теперь гибки при обсуждении с кандидатом, обладающим нужной экспертизой, его условий для перехода в вашу компанию?
  6. Насколько вообще сегодня высока конкуренция между работодателями за квалифицированный персонал в вашей отрасли? За представителей каких профессий идет борьба? Сталкивались ли вы в последнее время с попытками переманивания ваших сотрудников? И готовы ли вы, узнав о таком предложении ценному сотруднику вашей компании, сделать ему контрпредложение, чтобы сохранить его в коллективе?
  7. Какие ошибки, на ваш взгляд, совершают сейчас работодатели при решении задачи привлечения квалифицированных специалистов в свои компании?

 

Марина ГОНЧАРОВА, директор по управлению персоналом компании «Ариэль Металл»:

  1. В нашей компании люди — это основа бизнеса, главный ресурс. Конечно, пандемия повлияла и на нашу компанию, и на многие бизнес-процессы. Нужно признать: рынок труда и бизнес изменились и уже не будут такими, какими были до пандемии. Действительно, в период пандемии мы на время приостановили подбор персонала, но при этом сохранили весь основной состав, и у нас не было массовых сокращений.

Уже в период первой волны пандемии мы поставили себе цели по развитию цифровых сервисов и изменению информационной системы в компании, автоматизировав многие бизнес-процессы. В этот период немало компаний было заинтересовано в IT-специалистах, спрос на рынке труда возрос в разы, и многие соискатели были настроены на дистанционную работу.

  1. Мы ориентированы на талантливых людей, которые могут реализовать свои знания и навыки в компании. Есть положительный опыт перехода сотрудников внутри компании по горизонтали. Но без обращения к рынку труда тоже нельзя, особенно когда необходимо повысить компетенции в каком-то бизнес-процессе или необходим высококвалифицированный специалист. Например, в области маркетинга, управления персоналом или информационных технологий.

Мы предлагаем сотрудникам комбинированный график работы, который для многих — важная составляющая, и это часть политики работы с персоналом.

Кроме того, в этот период мы включили в свою практику проектную работу и смогли привлечь высококлассных специалистов, для которых этот опыт также был интересен.

  1. В настоящее время при поиске персонала мы расширяем границы и на некоторые позиции готовы рассматривать сотрудников на дистанционную работу, работу вахтовым методом или проектную.
  2. У нас есть опыт работы с вузами: мы привлекаем студентов старших курсов и выпускников на стажировку, где после программы обучения, сдачи тестов и практики они имеют возможность остаться в компании, продолжая работать уже в статусе специалистов.
  3. В текущий момент мы меняем политику взаимодействия с кандидатами, расширяя инструменты для коммуникаций. В ближайший период планируем запустить чат-бот, что позволит нам общаться с кандидатом как до выхода на работу, так и в период адаптации по всем внутренним процессам.

Там будут и умный помощник, и база знаний, где можно получить информацию о компании, о правилах работы, и, конечно, специальные программы обучения. В чат-боте можно будет назначать встречи коллегам или получать от них полезную информацию по работе. И вместе с этим мы предусмотрели место для неформального общения, где можно познакомиться с коллегами, узнать их интересы, хобби, найти друзей. И это дополнительная возможность создать баланс между личной жизнью и работой.

  1. В нашей отрасли всегда были востребованы специалисты из сферы продаж, и спрос на кандидатов вырос более чем на 150% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. В компании мы делаем все, чтобы люди хотели работать именно у нас.

Условия работы, оплата труда соответствуют рыночной ситуации, атмосфера сотрудничества и уважения разделяется всем менеджментом, и, безусловно, сама работа должна быть интересной.

С приходом пандемии также возник большой дефицит в высоквалифицированном рабочем персонале. Это связано с оттоком иностранных специалистов, с одной стороны, и большим количеством предложений из иных отраслей — с другой.

  1. Общаясь с кандидатами, мы стараемся учитывать их опыт при поиске работы. Всегда интересуемся, что привлекает кандидатов в той или иной компании, как они делают свой выбор. И здесь необходимо учитывать индивидуальные потребности и опыт общения с другими работодателями.

Время — это важный фактор как для кандидатов, так и для компании. А когда у компании много этапов собеседований и они растянуты во времени, конечно, это не будет преимуществом и не все кандидаты дойдут до финала.

Для оптимизации процесса мы проводим встречи, на которых соискатель сразу может пообщаться и с HR-менеджером, и с будущим руководителем. Вся процедура оценки настроена онлайн, и кандидат может пройти ее в удобное время и с любого мобильного устройства.

Еще один из факторов неудачного найма, когда соискатель понимает, что на собеседовании ему рассказали то, что не совсем соответствует действительности. Мы фиксируем все договоренности письменно.

Нужно учитывать, что кандидат — это потенциальный сотрудник, и он также оценивает компанию как будущего работодателя. Атмосфера, встреча с сотрудниками компании имеют важное значение. Хорошо, когда ценности компании разделяют все сотрудники, тогда эти встречи будут способствовать положительному решению соискателя.

В пандемию заработная плата стала одним из наиболее значимых критериев при поиске работы, но не единственным. Согласно исследованию рекрутинговой компании Hays, в 2020 году 25% соискателей изучали корпоративные ценности перед откликом на вакансию и 18% отказывались от оффера, если культура в компании не совпадала с их ожиданиями.

Поэтому важно не просто грамотно составить объявление о вакансии, но и сделать так, чтобы общение на этапе рекрутинга утвердило кандидата в его желании работать в новой компании.

 

Анна ПОПОВА, руководитель группы HR, ДКИС ALP Group:

  1. Несомненно, пандемия затронула все сферы нашей деятельности, в том числе HR-процессы. Конечно, кадровым службам пришлось подстраиваться под новые обстоятельства в той ситуации, когда сам бизнес еще не до конца понимал, как именно вести деятельность в новых реалиях, как будут меняться бизнес-процессы. Однако мы оказались в выигрышной ситуации — в нашей компании давно разработан, отлажен и действует целый комплекс технологий, обеспечивающий совместную дистанционную работу над проектами, а также распределение ресурсов. Последнее особенно важно, поскольку в самом начале пандемии мы столкнулись с резким увеличением спроса со стороны заказчиков, которым тоже нужно было в срочном порядке менять что-то у себя. Таким образом, мы в значительной степени оказались готовы к возникшей ситуации, задействовали весь потенциал внутренних управленческих механизмов и смогли предложить своим заказчикам быстрые решения текущих форс-мажорных задач.
  2. Мы задействуем все инструменты. Действительно важный из них — динамическое перераспределение ресурсов внутри и между проектами. Этот подход позволяет нашим сотрудникам всегда оставаться на острие технологий, не терять интерес к работе, решать новые и новые задачи, оттачивая свое мастерство. При этом мы всегда стараемся учесть предпочтения конкретного сотрудника, его предрасположенность к определенному виду деятельности. Разумеется, мы сканируем и внешний рынок — это наш ежедневный инструмент. Кроме того, у нас по-прежнему действуют механизмы наставничества и выстроенная система адаптации персонала, которые доказали свою эффективность и в обычной жизни, и в эпоху пандемии.
  3. Конечно, доля сотрудников, работающих на удаленке из других регионов, сейчас выросла. Для нас в том числе это означает расширение возможностей выбора — мы не замыкаемся на крупных городах, проводим больше собеседований с кандидатами. Единственный момент: в силу специфики нашей работы мы стараемся, чтобы разница во времени между сотрудниками в проекте не превышала трех часов. Но здесь бывают и исключения. Многое зависит от географии проекта.
  4. Как я уже сказала, мы нередко ротируем сотрудников внутри проектных команд, а механизм наставничества помогает нам вырастить из молодых специалистов действительно крепких профессионалов достаточно быстро. Но тем не менее отмечу, что традиционно на нашем рынке существует дефицит специалистов высшего уровня. Таких людей мы и привлекаем извне, и стараемся дать каждому сотруднику шанс достичь этой планки.
  5. Мне не нравится слово «гибкость» хотя бы потому, что дело совершенно не в ней. У компании есть кадровые потребности, есть необходимый жесткий набор требований для каждой вакансии. И это связано не с пандемией, а с профессиональной деятельностью нашей компании и уровнем сложности ее проектов. Естественно, профессионалам мы предлагаем конкурентные рыночные условия, но при этом должны быть уверены, что квалификация человека, который вливается в нашу команду, полностью соответствует ожиданиям и требованиям с нашей стороны. Мы внимательно прислушиваемся к каждому кандидату, стараемся выяснить его сильные стороны и предложить ему наиболее интересное и перспективное место.
  6. Среди работодателей большая конкуренция, и началось это не сегодня. Мне кажется, здесь все зависит от того, насколько компания соответствует ожиданиям сотрудника и наоборот. Если паритет соблюдается, все будет нормально. А переманивание на нашем рынке было всегда. И наш опыт показывает, что деньги играют далеко не самую главную роль. Нужно помнить, что люди, работающие в IТ, тем более на сложных проектах, как правило, заинтересованы в решении трудных задач, и это выступает сильным мотиватором.
  7. Бывает так, что мои коллеги из других компаний не могут достичь баланса: с одной стороны, надо срочно найти определенного сотрудника, «залатать брешь», а с другой, нужны действительно высококвалифицированные люди. А быстро, дешево и качественно сразу не бывает. Как, кстати, и редко бывает дорого, быстро и качественно. Скорее тут важно, как компания ведет себя на рынке, насколько продуманы ее управленческие механизмы, в какой степени технологии, которые она использует, позволяют не допустить форс-мажора или минимизировать его, когда он случается. Словом, тут требуется системная работа и руководителей компании, и HR, и линейных менеджеров. Просто деньгами этот вопрос не решить.

 

Александр ВЫСОЦКИЙ, основатель Visotsky Consulting:

  1. У нас не было массового сокращения сотрудников, наоборот, сейчас идет активный найм. Ничего не поменялось в отношении управления персоналом, а потому мы не увольняли административный персонал. У руководителя отдела продаж и в офисе, и на удаленке шесть продавцов в подчинении. Незачем увольнять, ведь количество работы у него не уменьшилось.

Или директор компании. У него точно такая же работа, несмотря на то что он теперь проводит совещания в Zoom или Skype. Но это не значит, что он стал неэффективен и его нужно уволить. Так что я не поддерживаю идею о том, что админперсонал следует сокращать. Мне вообще непонятна ее природа.

  1. Один из самых недооцененных подходов — реклама внутри компании среди сотрудников. Ведь у всех есть родственники, друзья и знакомые, которые могут занять те или иные должности. Также можно распространять информацию среди партнеров и клиентов. Об отказе от традиционных методов речь, конечно, не идет. Большинство кандидатов все же приходит через сайты по поиску работы.
  2. В Visotsky Consulting есть несколько онлайновых подразделений, причем одно из них — центральная компания — было таким еще до карантинных ограничений. И уже тогда мы поняли, что удаленная работа — это здорово. Делая ставку на удаленную работу, предприниматели дают шанс талантливому человеку, живущему в деревне или небольшом городке. Он может получать зарплату такую же, как у жителя столицы. Кроме того, не все могут уехать: кто-то по состоянию здоровья, кто-то ухаживает за больными родителями и так далее. И это возможность предпринимателя изменить жизнь человека, сделать его счастливым. Раньше не было возможности нанимать таких специалистов, но благодаря удаленке она появилась.
  3. Так как офисы компании в Москве и Киеве были закрыты, у многих наших квалифицированных консультантов по управлению, горящих своим делом, значительно снизилась нагрузка. Мы начали перебрасывать их на другие проекты, искать им работу в других подразделениях и странах. То есть мы столкнулись с потребностью быстро перераспределять ресурсы внутри компании.

Некоторые из них стали работать напрямую со мной, ведь моя обязанность как владельца компании — разрабатывать продукты, тренинги, методики. Также мы начали подключать консультантов к работе наших офисов в Америке и на Тайване (многие из них неплохо знают языки).

  1. Было много откликов в периоды, которые условно называют первой и второй волнами пандемии. Сегодня их количество уменьшилось в разы.

Особые проблемы у нас сейчас с наймом продавцов: найти их гораздо сложнее, чем год назад. Дело в том, что в прошлом году многие компании не выжили, людям срочно пришлось искать работу. И, несмотря на то что в этом году мы предлагаем гораздо бóльшую зарплату, чем в прошлом, кандидатов она не устраивает. Запрос на зарплату очень изменился. Недавно за не такое уж высокое денежное вознаграждение мы нанимали компетентных специалистов.

Многие люди теперь не рассматривают для себя удаленный формат работы. А в прошлом году делали это, поскольку у них не осталось выбора.

  1. Я согласен с тем, что нужно искать результативных сотрудников, поэтому отвечу в отношении перетягивания людей из других компаний. Если мы видим классного специалиста, то, конечно же, завязываем с ним общение. Предлагаем пойти к нам, рассказывая о наших проектах и преимуществах для этого специалиста.

Но, когда мы переманиваем человека, смотрим, чтобы на прошлом месте его работы не осталась «выжженная земля». Человек, который накосячил и ушел, с большой вероятностью так поступит и с вашей компанией. Следует действовать экологично и разумно. Переманивать людей так, чтобы не страдали их рабочая этика и прошлое место работы. Надо дать достаточно времени и настоять на том, чтобы человек закрыл и передал все дела.

Что касается моей компании, у нас не было такого, чтобы сотрудник обращался в HR-службу, говорил, что его хантят, был растерян и просил о помощи. Чаще всего приходят с формулировкой: «Я подумываю уволиться, мне предложили работу». Но, как правило, это означает, что он сам искал варианты, вышел на работодателя, подал резюме и прошел собеседование.

  1. Это отсутствие технологии найма. Довольно часто сотрудники HR-сферы считают, что если провели интервью, передали кандидата руководителю, то работа сделана. Хотя на нынешний день не существует ни одного тестирования, методики проведения интервью, наведения справок и анализа резюме, дающих стопроцентную гарантию, ведь речь идет о людях! Они приукрашивают резюме или заказывают его создание у специалиста. Стараются показать себя с лучшей стороны на интервью, произвести впечатление. И это нормально для человека, пытающегося устроиться на работу. Тесты не покажут, действительно ли человек отвечает правдиво или выбирает ответы, которые считает правильными. А если тест проводится онлайн, вы вообще не можете быть уверены, что проходил кандидат, а не его родственник или знакомый.

У нас на тестовой неделе кандидата контролирует HR-служба, а не руководитель. Этот этап может длиться от двух часов до трех-четырех дней. Он оплачивается по минимальной ставке. И мы грузим кандидата всевозможными задачами. Они продемонстрируют, действительно ли у человека есть качества, которые нам нужны.

Рекомендую всем улучшать технологию, однако не через изощренные тесты, а через введение важных этапов найма, которые сейчас отсутствуют. Согласно опыту нашей компании, на тестовой неделе будут отсеиваться 50% кандидатов.

 

Елена ЛИМОНОВА, управляющий партнер кадрового агентства «Стафф-АП», HR-эксперт:

  1. В условиях пандемии появились тренды на аутсорсинг и заемную экспертизу. Что это означает? Сегодня все чаще сотрудникам высокого класса предлагают не просто работу по найму, а проектную занятость. Больше стали использовать аутсорсинг, к примеру, в ведении бухгалтерского учета. На временную работу для решения каких-то определенных задач приглашают узких специалистов, скажем, антикризисного директора, операционного директора, задача которых четко определена во времени. Для людей старшего поколения это, возможно, не слишком комфортная ситуация, а для более молодых и мобильных проектная занятость позволяет более свободно планировать свою жизнь. Тем более что один специалист может быть занят в нескольких проектах.
  2. Наблюдается явный тренд на развитие своих сотрудников, формирование внутренних карьерных треков, то есть предоставление возможности построить карьеру внутри компании. Это может быть не только вертикальная, но и экспертная карьера. Задача HR-службы заключается в том, чтобы правильно оценить сотрудника, его потенциал и карьерные амбиции. В этом есть экономический смысл: выращивать квалифицированного специалиста выгоднее, дешевле. Специалисты по кадрам отмечают закономерность: если из компании ушел специалист с оклада, к примеру, 100 тыс. рублей, то на вакантное место за такие же деньги не найти, придется добавить порядка 20 процентов.

Тренд на развитие своих сотрудников характерен не только для крупных компаний. Малый и средний бизнес, живущий в условиях ограниченного бюджета и высокой конкуренции, тоже предпочитает опираться на собственные кадры. В этом сегменте работа происходит, может быть, не так системно, зато более оперативно.

  1. Если говорить об интеллектуально емких профессиях, то да, расширяется практика приглашения на удаленную работу специалистов из других регионов. Наибольший интерес у работодателей вызывают регионы с высокой концентрацией науки: Новосибирск, Томск, Пермь.

Хотя есть одна особенность. Если специалист живет в городе-миллионнике, то он готов к московскому темпу жизни. В столице работают много, практически никто не заканчивает рабочий день в шесть вечера. Для жителей относительно маленького города это непривычно. Там свой ритм, соблюдается баланс работы и личной жизни. Так что ограничение у этого тренда не просто в уровне квалификации, а в ментальных особенностях жителей российской глубинки. Такому сотруднику надо дать время войти в столичный ритм.

  1. Зависит от специальности. Сегодня у нас рынок соискателя преобладает в IT-отрасли, среди инженерных кадров и в сегменте рабочих специальностей. В этих сегментах хороший специалист может найти работу за один день. Так что за него придется бороться, предлагая лучшие условия труда.

А вот в том, что касается бэк-офиса — бухгалтер, экономист, аналитик, — тут рынок работодателя. Этот функционал активно замещается IT-решениями, так что уже сейчас представителям армии «белых воротничков» следует подумать о смене профессии.

  1. Типичная ошибка — назначение хорошего эксперта на должность руководителя. А у него остался угол зрения эксперта, он не видит всей картины целиком, как это должен делать руководитель. И тут потеря кадров в двух ипостасях: работодатель лишился эксперта и не приобрел руководителя.Б