Страна советов | Выпуск февраль-март | 2021

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
Фото | pixabay.com

В центре внимания участников нового выпуска «Страны советов» — влияние пандемии на подход компаний к продажам.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. К каким изменениям на вашем рынке привела пандемия коронавируса и как это отразилось на продажах вашего продукта/услуги?
  2. Были ли переосмыслены основные преимущества вашего продукта в связи с пандемией и вызванным ею кризисом? Произошли ли изменения в ценовой политике компании? Пришлось ли выйти на новые категории потребителей?
  3. Какие каналы продаж и инструменты стали приоритетными для компании в новых реалиях? Обратились ли вы к новым для компании каналам и инструментам?
  4. Что изменилось в вашей работе с клиентской аудиторией? Была ли откорректирована финансовая политика компании по отношению к клиентам: она ужесточилась в плане условий оплаты или же, напротив, стали активно использоваться различные формы отсрочки или рассрочки платежа? Появились ли в арсенале компании новые клиентские программы?
  5. Какие перемены произошли в организации работы отдела продаж вашей компании — как в части структурных и количественных изменений (сокращения или, наоборот, увеличения численности сотрудников), так и в части индикаторов оценки эффективности работы менеджеров, требований к их компетенциям, системы оплаты их труда и мотивационных практик?
  6. Какие основные направления поддержания и стимулирования продаж используются в вашей компании сегодня?
  7. Какие ошибки совершают компании в организации продаж в нынешний период?

Максим МЕЖЕНКОВ, директор по развитию компании «Мой Автопрокат»:

  1. Мы тот редкий бизнес, который только выиграл от всей этой суматохи с пандемией, потому что автотранспорт — это личная безопасность человека. Там, где раньше можно было обойтись общественным транспортом, сейчас гораздо больше людей предпочтет личный автомобиль.

В самом начале у нас три месяца был полный простой. Все было закрыто, мы не могли даже физически работать. «Ползли на брюхе» — продавали машины, потому что перед нами стоял вопрос выживания. И мы выжили за счет того, что машины — это те же деньги, они ликвидные. Их можно продать и заплатить зарплаты сотрудникам.

Поскольку у нас сеть прокатов по России, то после послабления карантинных мер и ввиду закрытых границ мы только выиграли. Причем «выстрелили» направления, от которых мы этого меньше всего ожидали, — Мурманск, Калининград, Владивосток.

К рынкам, в которых мы исторически были сильными, добавились регионы, о которых мы мечтали десятилетиями! Внутренний туризм стагнировал последние лет десять, и мы ждали какого-то сдвига — фактора, который поможет этому самому сдвигу. Этим фактором оказался COVID. Из-за закрытых границ люди стали активно перемещаться по стране. Человек не хочет пользоваться общественным транспортом. Он пользуется услугой автопроката и становится нашим клиентом.

  1. Любой кризис делает сильных сильнее, а слабых убирает с рынка. Наше преимущество — это размер, запас прочности, которого в рывке хватит на полгода-год. И, если быть до конца честным, простой в три месяца по результатам года был почти незаметен. Мы узнали все о том, что такое дезинфекция транспорта, понимаем, что такое обеззараживание. Мы и раньше старались, чтобы машины были чистыми изнутри, чтобы не только клиенту, но и нам самим было приятно в них садиться. А теперь делаем все, для того чтобы автомобиль был стерильным в медицинском понимании.

Произошли ли изменения в ценовой политике компании? Да, цены выросли из-за роста спроса на услугу.

И новые категории потребителей у нас появились. Мы запустили направление для корпоративных клиентов. Как выяснилось, многие клиенты не против списать затраты на передвижение на предприятие (в том числе и в собственном отпуске) или как-то использовать эти затраты в целях налоговой оптимизации.

  1. Поскольку аренда автомобилей в отличие от каршеринга направлена на приезжих, нашим основным приоритетным каналом продаж был и остается интернет (с нашего сайта mycarrental.ru поступает 80–90% заказов). Через дистанционное обслуживание ты можешь обеспечить клиенту предварительное бронирование автомобиля.

Что касается инструментов, то мы стали энергичнее развивать корпоративную базу, в том числе активно предлагать свои услуги крупным региональным предприятиям и российским компаниям, чьи сотрудники часто ездят в командировки.

  1. Наш бизнес сезонный. Если говорить о высоком сезоне, то финансовая политика ужесточилась. Не было ни одного заказа без предоплаты. Предоплата красит любого клиента. Никаких отсрочек и рассрочек мы физлицам не даем. С корпоративными клиентами при масштабном сотрудничестве возможна отсрочка платежа.

Новых клиентских программ в компании не появилось, за исключением одной и очень важной. Каждому клиенту, который садится в нашу машину, мы даем визитку с предложением открыть франшизу в регионе его проживания. Это, правда, не совсем клиентская программа, но для нас это один из способов роста.

  1. Растет спрос на наши услуги, растут автопарки, растет и число людей, которые должны эти автопарки обслуживать. В зависимости от региона и автоматизации процесса один менеджер может эффективно обслуживать 7–15 автомобилей.

Как ни странно, только сейчас, на шестом году существования компании, мы пришли к необходимости получать живую обратную связь и отслеживать каждый недочет вплоть до его разрешения. Мы пришли к этой необходимости не от хорошей жизни. В наше время, в эпоху прозрачности как в Сети, так и в публичном пространстве, нельзя не работать с собственной репутацией. Каждый «косяк» может очень болезненно аукнуться. И мы хотим если не свести количество таких «косяков» к нулю, то хотя бы сразу их замечать и исправлять по мере возможности. Эффективность работы менеджера теперь напрямую зависит от качества обратной связи, которую клиент дает после пользования услугой. Если там есть какие-то недочеты, менеджер штрафуется. В остальном костяк мотивации остался прежним.

  1. Поддержанием продаж у нас занимается маркетинг, обеспечивающий лиды. У нас нет аккаунт-менеджеров, за исключением корпоративных. Раньше ездили по выставкам, в том числе посвященным туризму. Сейчас это, к сожалению, неактуально. Уже не помню, на какой последней выставке был и когда. Жду не дождусь, когда откроются все мероприятия в России и за рубежом, чтобы вновь в них участвовать.
  2. Один очевидный недочет, который срочно нужно исправлять, — это зависимость от личной встречи с клиентом. Многие бизнесы (особенно те, кто торгует услугами) пытаются вытащить клиента на личный визит в офис. Их отдел продаж заточен на то, чтобы первый звонок, первую обработку лида перевести в очный визит. Это очень вредная практика на сегодня. Все, что можно перевести на дистанционную работу, должно быть на нее переведено и оптимизировано. В конце концов, мы же не знаем, сколько времени продлится суматоха с вирусом? Может, и несколько лет.

 

Инна АНИСИМОВА, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

  1. В мае наша выручка просела на 44%, хотя к декабрю восстановилась. Агентская сфера зависит от ограничений государства, клиентов-производственников, ритейла и прочего. Некоторые клиенты в «горячие» месяцы заморозили проекты или сократили бюджеты. Это мотивировало нас искать возможности, заниматься тем, что покроет разницу между привычным заработком и «новой реальностью». Например, мы проводили онлайн-марафоны по пиар.
  2. Сместился фокус на антикризисные продукты: PR-поддержка, real-time-маркетинг, тренинги по общению со СМИ и аналогичные традиционные услуги — организация онлайн-ивентов. К примеру, несмотря на то что сейчас ограничения практически сняты, мы делаем онлайн-квесты для нашего клиента IBS Platformix. Крупные игроки понимают ценность онлайна — можно собрать всех: тех, кто до сих пор на удаленке дома или на другом континенте, и тех, кто уже в офисе.
  3. Мы обратились к новым каналам продвижения: TikTok, Яндекс.Дзен и Яндекс.Кью. Создание контента на новых площадках для нас — задел на будущее, вклад в развитие узнаваемости агентства.
  4. Во время самоизоляции мы предлагали помощь малому и среднему бизнесу, проводили благотворительные вебинары и консультации. Но цены на услуги не снижали, рассрочек тоже не предлагали. Выжить на одной постоплате невозможно. Если все решат оплатить услуги через полгода, можно разориться. У нас была подушка безопасности на шесть месяцев, мы использовали ее. Перед пандемией приобрели офис, поэтому нам не надо было платить за аренду.
  5. Мы изменили структуру оплаты руководителей: те, кто возглавляет практики с большим числом сотрудников и оборотами, получают теперь на 30–40% больше.
  6. Делаем SEO, ведем свой YouTube-канал, Instagram, проводим встречи онлайн с потенциальными клиентами, прямые эфиры, организуем публикации в СМИ.
  7. Многие компании проводят обучение менеджеров, но не проверяют, как теория применяется на практике.

 

Юлия НИКУЛИНА, заместитель директора по продажам ДКИС ALP Group:

  1. Вынужденный онлайн заставил компании, в том числе работающие в сфере IТ, значительно перестроить свою работу. Конечно, это коснулось как производственных процессов, так и взаимодействия с клиентами. Все, кто когда-либо занимался продажами, знают: личное общение просто необходимо для выстраивания отношений, а эмоциональный эффект улучшает качество и результативность общения. Более того, если речь идет о высокотехнологичных продуктах и услугах на корпоративном рынке, когда в процесс принятия решения о покупке вовлечено множество людей (и далеко не все из них технические эксперты), прямой контакт и личная презентация идеи, преимуществ подхода, этапов реализации проекта оказываются особенно важными. Однако в новых реалиях все это стало практически невозможным, а взаимодействие перешло в различные онлайн-платформы. Да, формально они позволяют вести переговоры, делиться информацией, но не дают клиенту возможности открыть свои «боли», довериться. Поэтому компаниям пришлось искать новые способы анализа и выявления потребности заказчиков — в онлайне, в переписке, находить проблемы, которые на самом деле их волнуют больше всего. Если же речь идет о новых корпоративных клиентах, то это становится еще сложнее. Большую роль здесь должны играть не только применение продвинутых средств коммуникации в ходе переговоров и обсуждений, но и новые модели организации работы, обеспечивающие вовлечение заказчика в проект на самых ранних его стадиях.
  2. Наша компания имеет давний опыт работы в удаленном формате — как «внутри», так и с заказчиками, что стало для нас серьезным преимуществом. Задолго до начала пандемии мы внедрили у себя модель «бережливого производства», систему управления изменениями и другие технологии, обеспечивающие эффективное взаимодействие при реализации проектов. Поэтому при введении карантина мы уже обладали всем необходимым набором технических решений, регламентов, процедур, пониманием рисков, чтобы в кратчайшие сроки полностью перейти на такой формат работы. Что еще важнее, мы смогли поделиться своими разработками, опытом и компетенциями в этой области с нашими клиентами, дать им необходимые инструменты и в обязательном порядке обеспечить им должный уровень поддержки, полностью сохранив качество и темпы внедрения. Более того, благодаря применению таких технологий для совместной работы заказчика и исполнителя нам удалось предложить своим клиентам механизмы быстрого развертывания профессиональных ERP-систем, что, по нашему мнению, будет особенно востребовано в ближайшей перспективе.
  3. Мы полагаем, что пандемия обострила потребность корпоративного рынка в комплексных инструментах для быстрого решения задач цифровизации на максимально практическом уровне, в том числе специализированных решений для полноценного управления на основе данных, а также единого инструментария, обеспечивающего повседневное онлайн-взаимодействие всех участников проекта. Исходя из этого, мы строим нашу стратегию как обеспечения дополнительных продаж текущим клиентам, так и поиска новых каналов; формируем новые продуктовые предложения. При этом, учитывая опыт работы на удаленке, в числе приоритетных механизмов мы рассматриваем продвижение в интернете, а также такие онлайн-инструменты, как вебинары (сейчас мы готовим соответствующую программу, рассчитанную минимум на год), тематические минисайты («спутники» нашего основного сайта), содержащие расширенную базу информации по конкретным отраслевым и горизонтальным решениям для продвижения собственных разработок, развиваем продвижение в социальных сетях.
  4. Наша компания всегда стремилась быть максимально ориентированной на клиентов, а используемые нами технологии проектного менеджмента и управления взаимодействием с заказчиками обеспечивают необходимую прозрачность и гибкость. Поэтому, несмотря на новые форматы работы, появившиеся в условиях пандемии, нам не пришлось ужесточать наши подходы.
  5. В период пандемии многим компаниям пришлось в срочном порядке решать множество горящих технических задач для поддержки работы сотрудников в удаленном режиме. Естественно, те организации, которые до пандемии не уделяли достаточно внимания собственной автоматизации, столкнулись с наиболее серьезными проблемами на всех уровнях — от коммуникационных и производственных до отношений с контрагентами и клиентами. Одновременно в условиях неопределенности многие вынуждены были сокращать затраты, в том числе на внедрение IТ-проектов. Поэтому новых масштабных проектов с нуля стало меньше. Напротив, возросло число запросов на адаптацию, расширение функциональности информационных систем под новые вызовы. В соответствии с этим мы и ориентировали наших сотрудников, связанных со взаимодействием с заказчиками (не только продавцов, но и, например, руководителей проектов). Это не потребовало каких-либо структурных изменений, однако несколько трансформировало приоритеты и повысило значимость продаж дополнительных услуг. В целом используемые в нашей компании в рамках «бережливого производства» BI-инструменты (такие, как «Монитор ресурсного менеджера») позволяют нам в любой момент времени точно оценивать вклад каждого сотрудника и, таким образом, применять различные мотивационные схемы, опирающиеся на точную информацию.
  6. Мы планируем делать акцент на продвижении собственных разработок, которые должны стать одним из основных драйверов развития нашего бизнеса. С учетом этих планов строится и система мотивации.
  7. Сейчас буквально на наших глазах в масштабах всего рынка формируются новые модели применения IT, подходы к управлению бизнесом, практики делового общения. Причем многие тренды начали проявляться еще до пандемии, однако были существенно ею ускорены и перешли в разряд мейнстрима. Поэтому игнорировать их совершенно недопустимо. Было бы огромной ошибкой стоять на месте, не предлагая ни новых продуктов и решений, ни способов взаимодействия, обеспечивающих желаемый уровень вовлеченности. Но ошибкой было бы и полностью полагаться в процессе продаж лишь на онлайн-средства коммуникации — нельзя позволить себе и своим сотрудникам терять прямой контакт с клиентом.

 

Александр ВЫСОЦКИЙ, основатель Visotsky Consulting:

  1. До «коронакризиса» около 90% продаж основных услуг осуществлялось после личной встречи с клиентом. Все потому, что 70% услуг компании предоставлялось в офлайне. Поэтому с объявлением карантина нам пришлось хорошенько потрудиться для адаптации услуг и частичного перехода в онлайн. Мы стали внимательнее смотреть на запросы клиентов. Для этого переформатировали маркетинг и формы подачи услуг.

В пандемию значительно усилилась борьба за клиента, соответственно, у многих провалились продажи. Чтобы избежать такой ситуации, у себя в компании я создал отдельное подразделение, которое отвечает за маркетинг и продажи онлайн- и офлайн-услуг по всему СНГ. Для формирования центральной компании мы собрали лучших специалистов со всех подразделений и объединили их в единую команду. Благодаря такому решению мы не просто смогли удержать позиции по сравнению с 2019 годом, но и вырасти по доходу на 12%.

  1. Да, основные преимущества продукта были пересмотрены, после чего мы изменили подачу услуг и дополнили список правил по работе с возражениями при продажах. У нас уникальный продукт, поэтому цена не была опущена, наоборот — произошло плановое поднятие цен. Категорию потребителей мы не меняли: как работали с владельцами малого и среднего бизнеса, так и работаем. Изменилось процентное соотношение покупок офлайн- и онлайн-обучения. Если ранее, как я уже сказал, около 70% услуг было в офлайне, то сегодня приоритеты сместились и укрепились в сторону онлайна.
  2. Значительно укрепился такой канал продаж, как социальные сети. Особенно хочу отметить Instagram и YouTube. Число заинтересованных клиентов, которое мы получаем оттуда, за последний год выросло примерно в 3,5 раза. Также мы замечаем тенденцию прихода клиентов не через один канал, а через несколько. Если раньше мы могли получить клиента, которого направил к нам выпускник нашего проекта, и этот клиент ничего не знал о нас при первоначальной продаже, то сейчас потребитель посмотрит еще несколько видео на YouTube, прочитает сайт, ознакомится с отзывами в интернете. Из новых каналов получения клиентов мы начали пользоваться прямыми эфирами в социальных сетях, партнерскими рассылками и даже завели мой аккаунт в TikTok.
  3. В работе с клиентской аудиторией наши правила не изменились. Мы не предоставляем услуги в долг, но при этом у каждого клиента есть возможность оплатить весь курс сразу или составить поэтапный график платежей.
  4. Как я говорил ранее, мы полностью пересобрали новое подразделение, отвечающее за продажи и маркетинг в СНГ. Потому структура работы отдела продаж была переписана. Если говорить о числе сотрудников, то штат увеличился на 30–35%. У нас всегда открыты вакансии в отделе продаж, так как объем заявок растет и нам нужны хорошие кадры. Требования к компетенциям сотрудников в отделе продаж у меня разные, ведь организация продаж состоит из нескольких уровней. Те, кто работает с новой базой, имеют более низкую компетенцию. Те, кто проводит продажи на небольшие услуги, немного выше. Те, кто продает основные проекты, максимально компетентны. Эта структура позволяет сотрудникам, наращивая компетентность, расти в отделе продаж и через это влиять на уровень своего денежного вознаграждения.
  5. Первое — это наличие квот по обработке заявок и конверсии их в оплаты. Второе — ежедневная координация по обработке клиентов и их распределению между менеджерами. Третье — наша система денежного вознаграждения предусматривает, что чем больше человек продает, тем больший процент получает. И четвертое — о каждой продаже мы сообщаем в чате компании. И на еженедельной встрече компании оглашаем героев продаж. А кто не хочет, чтоб его все знали и хвалили?
  6. Основная ошибка — низкая скорость обработки заявок от заинтересованных клиентов. Сегодня потребители оставляют заявки на трех-четырех сайтах, и тот, кто первый качественно обработает запрос, и получит заказ. Вторая ошибка — это длительный цикл подготовки высококвалифицированных менеджеров по продажам. Мы справились с этим благодаря трехуровневой системе обработки заявок. И третья — несогласованность действий между продавцами и производством. В такой ситуации продавцы продают то, что отдел производства не может или не успеет изготовить в срок или просто не может предоставить. Поэтому клиенты остаются недовольны или же возвращают деньги и уходят.

 

Алена ТАТАРНИКОВА, руководитель отдела маркетинга Basis Genomic Group:

  1. Пандемия, безусловно, нанесла серьезный удар как по сегменту частной медицины России в целом, так и по рынку генетических исследований. В первую волну коронавируса, особенно в апреле-мае прошлого года, когда большинство клиник работало по сокращенному графику, произошел существенный спад продаж. Количество заказов в этот период сократилось на 50–60% по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет. Но к настоящему времени ситуация в отрасли практически выровнялась. Пандемия повысила значимость профилактики заболеваний, превентивного подхода и заботы о своем здоровье, что обеспечивает приток новых пациентов и поддерживает рынок. Таким образом, на сегодняшний день коррекция по продажам в BGG по отношению к январю-февралю 2020 года составляет не более 10–15%, что, скорее всего, обусловлено общим снижением доходов населения.
  2. Философия компании базируется на важности профилактики заболеваний. Эпидемия подняла актуальность этих вопросов на совершенно новую высоту. Нам не только не пришлось переосмысливать преимущества наших продуктов, скорее, потребители получили возможность переосмыслить важность своевременной осведомленности об истинном состоянии своего организма. Что касается ценовой политики, то мы с самого начала придерживались позиции лояльных цен для клиник-партнеров, поэтому в пересмотре цен необходимости не видим. В то же время в самый разгар весеннего кризиса мы вывели на рынок новую линейку генетических тестов, каждый из которых отвечает более узким потребностям пациента, чем наши основные панели, направленные на комплексный подход. Время показало, что это решение было абсолютно правильным. Относительно недорогие тесты способствовали выходу на те категории потребителей, которые особенно щепетильно относятся к своим тратам.
  3. В новых реалиях мы продолжаем развивать те же каналы, что и до начала пандемии. Изменилась скорее форма, поскольку многие из них переместились в онлайн-пространство, как, например, большинство мероприятий для медицинских специалистов и отраслевых выставок. Это во многом позитивные изменения, поскольку позволяют выходить на гораздо более широкую аудиторию и минимизируют издержки. Кроме того, практически полное отсутствие командировок помогло нам высвободить дополнительные ресурсы и максимально сфокусироваться на продвижении собственной научной экспертизы в профессиональной среде. Также поскольку наша лаборатория выполняла тесты на COVID-19, то весной 2020 года мы смогли усилить свое присутствие в целевой прессе за счет высокого интереса журналистов к ситуации с коронавирусом в стране. Впрочем, бюджеты действительно были перераспределены в пользу тех каналов, которые именно сегодня показывают наибольшую эффективность.
  4. В целом у нас не возникало необходимости в кардинальном пересмотре финансовой политики. Весной — в начале лета прошлого года мы временно пересматривали условия оплаты контрагентами в сторону большей гибкости. Дело в том, что в массе своей наши клиенты — это частные клиники и медицинские центры, чей доход напрямую зависит от потока пациентов, который тогда в значительной мере сократился. Мы работали практически с каждой клиникой на индивидуальных условиях урегулирования финансовых обстоятельств. В регулярную практику это не переросло, и каких-то новых клиентских программ лояльности, обусловленных именно пандемией, мы запускать пока не планируем. Равно как и пересматривать нынешние условия сотрудничества в сторону их ужесточения.

Говоря о партнерских отношениях, за последний год значительно выросла роль такого канала коммуникации, как телемедицина. Специалистами нашей компании разработаны обучающие программы и методики по внедрению в практику работы клиники и врача дистанционных методов взаимодействия с пациентами.

  1. К моменту введения режима самоизоляции весной 2020 года компания подошла в хорошей форме и оптимальном составе, поэтому было принято решение сокращений не проводить. Расширения штатов также не произошло. Аналогично у нас обстоят дела и с индикаторами оценки эффективности работы менеджеров. CRM-система и практика регулярного замера эффективности персонала действуют в компании почти с момента ее основания. Это позволяет всем структурным подразделениям не сбавлять темпа даже в те периоды, когда часть сотрудников находится в удаленном доступе.

Изменений в системе оплаты труда также не потребовалось. Планы будущих продаж формируются прежде всего исходя из реального положения дел на рынке. Безусловно, мотивационная составляющая в условиях неопределенности особенно важна. Работа в условиях кризиса, когда менеджеры чаще обычного сталкиваются с отрицательными результатами своей работы, не просто укрепила межличностные связи между сотрудниками BGG, но и помогла нам выработать свои особые способы коммуникации в сложных ситуациях.

  1. Исходя из нашего опыта, а также опыта коллег, думаю, можно выделить три основные ошибки. Первая относится скорее к эмоциональной составляющей работы отдела продаж. Речь идет о том, что в периоды кризисов люди становятся особенно уязвимы и довольно легко поддаются негативным настроениям. Поэтому было бы ошибкой в оценке эффективности работы отдела ориентироваться не на сухие цифры и данные, а на субъективные ощущения менеджеров продаж. Человек склонен запоминать самые яркие моменты из переговоров, и, если за последние несколько дней он чаще слышал от потенциальных клиентов отказы, у него начинает формироваться отрицательное видение перспектив продукта. При этом статистика отдела в целом может свидетельствовать об обратном.

Стремление вывести клиента на покупку при каждом контакте также было бы ошибкой. В неблагополучное время люди находятся под особым давлением, но думать, что любое взаимодействие с потенциальным клиентом должно заканчиваться продажей, тем не менее не стоит. В самом начале общения с будущим покупателем гораздо важнее установить просто человеческие отношения, возможно, узнать о человеке на том конце провода побольше. Скажем, поводы, которые клиент озвучивает в качестве причин своей незаинтересованности в продукте, зачастую не являются истинными. Поэтому скрипты продаж должны быть проработаны и с точки зрения получения максимально возможной информации о реальных мотивах отказа. Когда удается выяснить, каким образом продукт может быть полезен именно этому покупателю, подобрать для него правильное предложение становится гораздо проще.

Неблагоприятные времена требуют от всех подразделений гораздо большей динамичности, чем обычно, поэтому причислять продажи к числу статичных задач также противопоказано. В период турбулентности руководитель отдела продаж не может позволить себе такую роскошь, как один раз и навсегда разработать скрипт, проинструктировать менеджеров относительно selling points и преимуществ… и быть уверенным, что никаких изменений в ближайшей перспективе не потребуется. Сейчас как никогда нужны постоянный анализ результатов, актуализация скриптов, форм работы с клиентами, способы проработки отказов и возражений и т. д.

 

Максим АЗАРОВ, основатель онлайн-школы английского языка Novakid:

  1. Продажи у нас значительно выросли. Самое существенное изменение в том, что пропала необходимость убеждать в преимуществе индивидуального онлайн-обучения. В связи с локдаунами, ограничениями социальной активности, дистанцированием общество перестроилось и направилось в сторону онлайн-обучения, удаленной работы. Конечно, это в значительной степени способствовало нашему бизнесу.
  2. Категории потребителей у нас никак не поменялись — это дети в возрасте от 4 до 12 лет. С точки зрения переосмысления продукта получилась двоякая история: с одной стороны, английский язык нужен для путешествий. С путешествиями сейчас проблема. Но, с другой стороны, возник большой спрос на разного рода развлекательный и образовательный контент на английском, и здесь как раз наши услуги и сервисы оказались как никогда кстати. Так что кардинального переосмысления у нас не происходило. Мы с самого начала узкоспециализированный нишевый проект — предоставляем услуги обучения английскому языку детям. Более широкое социальное восприятие онлайн-форм обучения сыграло нам на руку.
  3. Так как мы интернет-компания, то все продажи у нас изначально строились в Сети. Мы используем контекстную рекламу, рекламные механизмы PPC (pay per click) и CPA (click per action). Все каналы продаж остались теми же самыми. У нас большое значение уделяется рекомендательной реферальной программе: мы стимулируем пользователей, довольных услугами нашего сервиса, рассказывать о нем своим коллегам, друзьям и знакомым. Такие рекомендации достаточно важный источник продаж.
  4. Выросла конкуренция, и клиент стал более требовательным, потому что рынок сегодня находится в стадии роста. Возникает много проектов либо нишевых, как Novakid, сконцентрированных на английском языке, либо более общих, где можно заниматься сразу несколькими предметами. Соответственно, это повлияло на то, что наши внутренние требования к клиентскому сервису стали гораздо жестче, поскольку удовлетворенность клиента — это один из китов нашего бизнеса. Поэтому мы внимательно реагируем на все запросы клиентов, начали работу с рекомендательным сервисом Trustpilot, как раз чтобы люди оставляли отзывы, а мы могли вести их мониторинг. Мы ужесточили правила SLA (Service Level Agreement): ответы на запросы клиентов теперь должны даваться в более сжатые сроки. Кроме того, внедрили более понятную клиентам систему абонементов, благодаря которой обучение становится дешевле за счет долгосрочного планирования.
  5. У нас произошло увеличение количества сотрудников, так как рост Novakid по итогам 2020 года был впечатляющим. Кроме того, наша бизнес-культура привязана к аналитике. Мы стремимся построить компанию, основанную на данных, поэтому, естественно, оцифровываем все моменты бизнеса компании, в первую очередь связанные с продажами, прогнозированием, отчетностью.

Novakid изначально, задолго до пандемии, создавался как удаленная компания без единого центра ответственности, с учетом удаленной работы, всех элементов мотивации сотрудников и индикаторов оценки их деятельности.

  1. Во-первых, это PR-работа, связанная с повышением узнаваемости бренда. Рынок большой, появляется много разных компаний, которые почти никак не отличаются по внешним признакам. Поэтому, развивая свой бренд в этом направлении, подчеркивая наши особенности и отличия от других школ, мы фактически работаем на продажи.

Во-вторых, мы используем различные скидочные программы, приуроченные к разным поводам, реферальные программы.

С точки зрения продаж, в первую очередь идет PR и маркетинговая поддержка. PR-поддержка ориентирована на построение бренда, чтобы выделиться на рынке, а маркетинговая направлена на связь с каждым клиентом, в том числе потенциальным. И, конечно, мы выстраиваем эту работу с учетом особенностей регионов и стран.

  1. В пандемию все компании так или иначе откорректировали свою политику продаж. Думаю, что одна из типичных ошибок сегодня — отсутствие гибкости в отношении клиентов. Обязательно следует учитывать их реальные потребности, ожидания и возможности. Конечно, в этом плане важен индивидуальный подход.

Важно учитывать и оторванность планов по продажам от тех результатов, которые становятся заметны при проведении опросов клиентов. Мы видим, что имеет место экономический спад, статьи расходов людей меняются. Учитывая это, возможно, необходимо корректировать ценовую политику, несколько по-иному настраивать связь с клиентом.

 

Никита ФИЛИТОВ, руководитель отдела продаж digital-интегратора DD Planet:

  1. Во время пандемии IT-рынок вырос: кризис повысил спрос на разработку сервисов автоматизации бизнес-процессов, и поток входящих обращений увеличился.

До коронавируса компании в целом понимали, какую пользу приносит внедрение цифровых продуктов, но после первого локдауна они осознали, что это единственная возможность вести бизнес в новых условиях.

Компании решили идти в ногу со временем, подстраиваться под изменившиеся реальность и правила, из-за чего мы увидели кратный рост числа запросов на корпоративные порталы и интранет-системы, средства удаленной коммуникации, личные кабинеты пользователей на сайтах, сервисы онлайн-оплаты и доставки и т. д.

  1. У нас несколько направлений разработки, и мы реализуем веб-сервисы на постоянной основе, поэтому изменений в ценовой политике не произошло.

Если говорить о новых категориях потребителей, особенно заметно выросло число запросов не от компаний, а от частных лиц. Это предприниматели из разных сфер, которые поняли, что даже сидя дома можно вести бизнес и хорошо зарабатывать. Например, стало поступать больше запросов на разработку образовательных платформ.

  1. Для рынка разработки тяжелым было только начало пандемии. Многие компании в этот момент замораживали бюджеты, чтобы оценить обстановку и определиться со стратегией дальнейших действий. К концу первой волны они вернулись к привычному ритму, число запросов на разработку даже увеличилось.

Принципиально новых решений мы не применяли. Когда все соблюдали самоизоляцию, запустили контекстную и таргетированную рекламу, получили с этих каналов много лидов и реальные продажи.

Также мы стали активнее использовать репутационные каналы: значительно усилили PR-активность, а особенно контент-маркетинг. Завели блоги в популярных интернет-медиа, стали активнее писать и делиться экспертизой. За счет этого повысилась лояльность к нашей компании.

  1. Мы понимаем, что самоизоляция явилась настоящим ударом для многих направлений бизнеса. К примеру, трудно пришлось тем, кто работает в сфере питания: проекты нескольких моих друзей оказались буквально на волоске от закрытия.

В нашей компании мы решили принять сторону клиента и ввели более мягкие системы расчетов. Чтобы не забирать из оборота сразу всю сумму проекта или же 50%, мы начали разбивать платежи так, чтобы нашим клиентам было комфортно оплачивать услуги. И это крайне важно в период неопределенности, чтобы у клиента как можно дольше были оборотные средства.

Снижение цен или демпинг характерны для небольших игроков: им нужно зайти на рынок и занять свою нишу. У нас такой потребности нет. Более того, на многих проектах мы работаем по принципу Time and Materials — проект реализуется пошагово, и клиент платит за конкретный этап по мере развития проекта.

  1. Отдел продаж, как и всех остальных сотрудников, перевели на удаленку. В таком режиме все продолжили работу над проектами. Также мы усилили тендерный отдел, который как раз закреплен за отделом продаж, отправив на курсы наших специалистов.
  2. Я считаю, что главное в B2B-продажах высокобюджетных продуктов — это человеческий подход, который стал еще актуальнее из-за коронавируса. Мы совершенствуем клиентский сервис, чтобы укрепить взаимоотношения с действующими клиентами, чьи проекты развиваем на многолетней основе. Всегда стараемся придерживаться принципа win-win.

Второй способ стимулировать продажи в пандемию — работа с репутацией. Благодаря этому мы получили новых клиентов, которые пришли из статей в СМИ, рейтингов и т. д. Клиенты видят в нас экспертов, и это отлично влияет на продажи.

  1. Несколько раз я сталкивался с ситуацией, когда в такой непростой период компании повышают свои прайсы. Не спорю, каждый видит точки роста по-своему, но, по моему мнению, мы должны как можно больше помогать клиентам и экономить их деньги. Если вы приведете клиента, сможете ему помочь в тяжелое время, то заложите отличный фундамент для будущей работы с ним, а пандемии и кризисы не вечны.

 

Светлана АКСЮТИНА, генеральный директор компании «Новый камень»:

  1. В период локдауна рынок был замерший — с апреля до лета. А летом начались повальные продажи. Любое агентство недвижимости вам скажет, что минувший год выдался рекордным по продажам домов и квартир. Соответственно, люди покупали много сопутствующих товаров и услуг, покупали и камень, заказывали его онлайн, пытались попасть на наше производство и в шоурум, даже когда все было закрыто. После открытия у нас возникло много запросов. Сейчас, с января 2021 года, мы наблюдаем, что люди уже более сдержанно делают запросы и осторожнее входят в покупку. Это объяснимо: компании находятся в сложном положении, у частных лиц снизились накопления и доходы. Что будет дальше — покажет время.
  2. Мы переосмыслили основные преимущества нашего продукта в связи с пандемией, по-другому взглянули на клиентоориентированность. Сегодня делаем акцент на продажу массового продукта, например на подоконники, на столешницы. Ценовая политика осталась прежней. Еще до пандемии мы снизили цены за счет оптимизации многих процессов, поэтому нам удалось выжить на рынке услуг.
  3. Да, мы обратились к новым каналам продаж, ушли в онлайн. Совершенствуем сайт, делаем так, чтобы клиенту было проще найти нужный ему продукт, плюс добавляем к этому много новых инструментов, которые позволят клиентам находиться в нашем офисе или на складе минимальное количество времени. Однако камень — это продукт, который нуждается в зрительном контакте. Скажем, керамогранит можно сфотографировать и показать клиенту, точно передав и его цвет, и его состояние, а вот о камне «рассказать» с помощью фото достаточно сложно, хотя у нас и есть фотограф, который специализируется на такой съемке. И теперь мы все больше общаемся с клиентами в мессенджерах и для наглядности присылаем им видео своей продукции.
  4. Нет, финансовая политика по отношению к клиентам не изменилась. У нас всегда были доверительные отношения с клиентами, но частичная предоплата — 80% — обязательна.

Сейчас мы разрабатываем бонусную программу, в которой будет посчитано число обращений к нам клиента и его средний чек и на основе этого выстроены программа лояльности и система поощрений. Дизайнерам и архитекторам, нашим прямым клиентам, достаточно сложно работать со своими заказчиками, и наша задача — максимально облегчить их труд и сделать для них общение с нашей компанией приятным.

  1. Пандемия, а именно ее первые два-три месяца, четко выявила сильные и слабые стороны каждого работника. Поскольку наша компания небольшая и в коллективе сохраняется единство между людьми и вера в компанию, те, кто был слабым звеном, отсеялись сами. Произошла ротация кадров. Это позволило нам увидеть новые возможности, открыть новые рабочие места и дало компании стимул для развития.
  2. Инструменты стимулирования продаж не изменились. Мы по-прежнему делаем большие скидки, регулярно выпускаем новые интересные предложения для клиентов. Наверное, мы просто ускорили этот процесс. Наша компания держится на личностных отношениях с клиентами, и моя работа как руководителя компании — донести до них, что их вложения окупятся, что проблем во время реализации их замыслов не возникнет. Это важно особенно сейчас, поскольку люди прожили достаточно тяжелый год. Сегодня большую роль играет эмоциональный маркетинг: людям надо знать, что все будет хорошо. Я нередко слышу от клиентов-дизайнеров о проблемах на объекте, например, что заказанные двери не пришли, что сантехника задерживается. Для них это большой стресс. Наша задача — работать стабильно и спокойно, делать все, что от нас зависит, чтобы заказ был выполнен качественно и в срок.
  3. Главная ошибка — ставка на холодные звонки. Их стало слишком много, что крайне неприятно для всех. Холодные звонки — это, конечно, замечательно, но ныне люди уставшие, нервные, и, когда им звонят и начинают «втюхивать» товар, многих это только отталкивает. Надо стараться выстраивать более деликатные и доверительные отношения с клиентом.

 

Александр САНИН, коммерческий директор компании «Аванпост»:

  1. Мы не заметили каких-то существенных перемен на нашем рынке в связи с пандемией. Да, вырос спрос на решения по управлению доступом в связи с переводом сотрудников на удаленную работу, но сказать, что он вырос как-то колоссально, не совсем верно. Однако рост спроса позволил нам преодолеть кризисный пандемийный год с показателями, даже немного превышающими плановые.
  2. Нет, у нас не было необходимости переосмысливать преимущества и ценовую политику. Наши продукты важны и нужны каждой компании вне зависимости от экономических условий и стихийных бедствий. Автоматизация и обеспечение безопасности были и остаются приоритетными направлениями для большинства крупных компаний.
  3. Офлайн-каналы продаж и привлечения новых клиентов весь 2020 год были фактически выключены. Не происходило ни встреч, ни отраслевых мероприятий. Поэтому более половины новых клиентов пришло к нам через онлайн-каналы взаимодействия. Эти каналы показали свою эффективность, и в дальнейшем мы продолжим активно их использовать.
  4. В течение года мы не меняли ценовую политику. Не самое лучшее время для поднятия цен. А вот прибегать к отсрочкам по оплате приходилось регулярно. Мы лояльны к нашим клиентам и всегда идем на уступки в этих вопросах, поскольку понимаем, что разные бизнесы пострадали по-разному, и многим действительно было тяжело.
  5. Отдельно отдел продаж каких-то серьезных изменений не претерпел, но у нас изменился подход к работе компании в целом. В течение 2020 года мы переводили сначала 100%, потом 50 и 30% сотрудников на удаленную работу. И этот опыт показал свою эффективность. Поэтому мы пересмотрели подходы к работе компании и в 2021 году. Теперь частично удаленная работа будет у нас всегда. Коллеги оценили такой формат очень положительно.

6–7.

 

Мария СОКОЛОВА, директор по маркетинговому развитию Lady Stretch:

  1. Специфика нашего рынка позволила развиваться во время пандемии только тем компаниям, которые были готовы к быстрому реагированию, выстраиванию более эффективных стратегий и созданию новых коммерческих предложений. Благодаря пандемии мы выявили новые ценности своего продукта и увеличили рост сети в несколько раз.
  2. Да. Пандемия открыла нам новый горизонт возможностей и помогла выйти на новые категории потребителей. И если раньше мы работали только офлайн, то сейчас не менее эффективно можем работать и онлайн, запуская онлайн-вебинары и курсы.
  3. Нашим основным инструментом продаж и раньше были социальные сети. С этой точки зрения для нас особо ничего не изменилось. Мы осознали ценность маркетинга и поддержания отношений с клиентами. В локдаун запустили акцию с большой скидкой, люди поддержали нас и купили абонементы, не зная, что будет дальше и откроемся ли мы вообще. Мы смогли сохранить команду благодаря своим клиентам и поддержке арендодателей и государства.
  4. Во время карантина мы вели бесплатные тренировки онлайн, запустили скидку 20% на продажу абонементов. А вот рассрочка платежа у нас всегда использовалась мало.

Доверие наших клиентов позволило нам выжить в период карантина и быстрее войти в прежнее русло. И мы решили отблагодарить клиентов за поддержку, поэтому реализовали программу лояльности, чтобы клиент получал за занятие приятные сюрпризы, также внедрили новые направления тренировок.

  1. Структура отдела продаж не претерпела сильных изменений. Однако мы освоили сферу онлайн-услуг. И дали сотрудникам возможность работать удаленно.
  2. Отбор команды по принципу: нанимай медленно, увольняй быстро. Обычно все делают наоборот. Чтобы взять одного человека в отдел продаж, мы проводим не меньше 30 очных собеседований. Всегда держим в голове вопрос: «Этот человек будет давать нам большие выручки?»

Также важно развитие руководителя. Он всегда должен стремиться к личностному и профессиональному росту. Мы убеждены: к слабому руководителю не придут сильные сотрудники.

  1. Нынешний период ничем не отличается от других, лишь выросла цена ошибки.

А типичные ошибки таковы. Первое — нет базовых инструментов продаж (скриптов, CRM, презентационных материалов). Второе — не считается конверсия на каждом этапе воронки продаж. Если увеличить всего на 1% каждый этап в воронке продаж, выручка вырастет на 25–30%. Третье — нет регулярного менеджмента и, подчеркну, ежедневной работы с командой. Простое проведение утренних планерок может кратно увеличить продажи.

 

Лилия АЛЕЕВА, заместитель руководителя коммерческой службы компании ICL Services:

  1. Поскольку компания ICL Services специализируется на предоставлении IТ-услуг, прошлый год, подчеркнувший необходимость цифровой трансформации бизнеса, активизировал многие процессы, в особенности связанные с продажами.

Из-за массового перехода в онлайн-пространство выросло число запросов от заказчиков, связанных с модернизацией инфраструктуры под возможности удаленной работы. В условиях отсутствия сотрудников заказчики также приводили в порядок инфраструктуру своих офисов. Появилась возможность без особых проблем сделать реконструкцию инженерной инфраструктуры здания, выполнять шумные и грязные работы. Так, к примеру, для некоторых наших клиентов мы запустили проекты по модернизации ЦОД, реконструкции АВР-ов, заменили системы кондиционирования, провели модернизацию систем пожарной безопасности и систем автоматического газового пожаротушения.

Несмотря на то что некоторые проекты пришлось заморозить, проработка по ним не остановилась, напротив, появилось время для их детального анализа. Поэтому загруженность команды продаж в период пандемии ощутимо возросла.

  1. Существенных переосмыслений не произошло, поскольку кризисный период подтвердил, что нашим главным преимуществом по-прежнему остается качество и надежность услуг.

Многие представители заказчиков воспользовались пандемией для смены места работы, чтобы получить новый опыт и навыки. Однако даже в новом качестве они продолжили обращаться к нам за предоставлением услуг уже как новые потенциальные, но лояльные заказчики.

  1. Начало пандемии характеризовалось невозможностью личного общения, что являлось критичным для сферы B2B. Практически все общение с заказчиками перешло в удаленный формат. В этом есть свои плюсы: большинство заказчиков начало работать удаленно и стало более доступно для оперативной связи. Клиенты стали больше времени проводить за компьютером, так как рабочее место переехало в квартиру или загородный дом; активнее отвечать на письма, отправленные после окончания рабочего дня (к примеру, 19:00). Стало нормой переписываться и в 21:00, и в 22:30. Как следствие, решение вопросов проходит быстрее, повысилась лояльность заказчиков. Видеозвонки из дома, будучи небритым, непричесанным и в футболке, объединяют. Имхо, работа из дома делает людей более позитивными.

Впрочем, ничто не заменит личного общения. По мере ослабления ограничений мы стараемся постепенно компенсировать эту нехватку небольшими встречами от трех–шести человек в формате обсуждений по конкретным тематикам. Надеемся, что, когда ограничения будут сняты, все вернется в свое русло.

4–7.

 

Юлия ЕВСТИГНЕЕВА, владелец салона красоты «Нега» и груминг-салона «Ричи»:

  1. Все салоны красоты претерпели глобальные изменения, так как этот бизнес практически невозможно поддерживать в режиме онлайн. Когда наш салон снова открылся, посетителей было немного, испуг клиентов держался длительное время. Но мы не растерялись и применили несколько сильных средств, которые помогли нам увеличить обороты в два раза. В первую очередь я прошла обучающий курс о построении отдела продаж с нуля. Затем наняла еще людей в удаленный отдел продаж и полностью пересмотрела структуру внутри салона. Так мы добились стремительного роста без больших финансовых потерь.
  2. Мы решили не пугать клиентов повышением цен, поскольку в период кризиса это бы не привело к положительным результатам. Я попыталась найти новый подход — заняться привлечением новых клиентов, которых этот кризис не затронул, то есть людей с высоким финансовым достатком.
  3. Наши менеджеры расширили свою деятельность и теперь качественно работают с клиентами. Из новшеств для компании могу выделить удаленный отдел продаж и новый функционал.
  4. Мы стали еще более лояльными к клиентам, запустили акции и скидки на первое посещение. Когда у человека есть возможность пройти бесплатную консультацию, пообщаться с мастерами, это очень располагает его к салону и, как правило, способствует возвращению в него. Также мы уделяем большое внимание клиентам внутри салона, общаемся с ними и предлагаем помощь.
  5. Наш отдел продаж увеличился. Кроме того, мы изменили систему мотиваций, внимательно отслеживаем ключевые показатели эффективности. Поскольку я руководитель и вдохновитель команды, мне пришла идея помогать своим сотрудникам и проводить с ними обучающие уроки в ZOOM. Каждую неделю мы разбираем ошибки, корректируем скрипты, рассматриваем сложные случаи и поддерживаем друг друга.
  6. По моим наблюдениям, многие салоны в кризис вообще сократили работу с продажами, решив сэкономить деньги на этом направлении. Но в результате оказались в минусе.Б