Страна советов. Выпуск октябрь–ноябрь | 2020

“БОСС” в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема нового выпуска «Страны советов» — маркетинг в эпоху пандемии.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Пришлось ли вам пересмотреть маркетинговые стратегию и планы компании, чтобы адаптироваться к стремительно меняющейся реальности? Что подверглось актуализации?
  2. Привела ли сложившаяся ситуация к пересмотру маркетингового бюджета вашей компании? Был ли он откорректирован с целью экономии, в каких направлениях? Появились ли, напротив, новые статьи в расходах на маркетинг или новые направления, в которые были сделаны инвестиции?
  3. Какие маркетинговые каналы сейчас для вас приоритетны? Освоили ли вы новые подходы и инструменты коммуникации бренда с потребителями в период пандемии?
  4. Появились ли в арсенале вашей компании новые методы продвижения товаров/услуг? Как это сказалось на результатах?
  5. Как вы решаете сегодня маркетинговые задачи компании — с помощью внутренних или внешних специалистов? Произошли ли в этом направлении изменения в последние месяцы: скажем, сокращения штатного персонала или, наоборот, найм новых сотрудников с узкой специализацией, появление у сотрудников, отвечающих за продвижение, новых функций, корректировка критериев оценки их эффективности и прочие?
  6. Как правильно развивать маркетинг во время пандемии? Каких ошибок стоит избегать в этот период?

Екатерина САЛОМАТИНА, PR-директор digital-интегратора DD Planet:

  1. До пандемии наша стратегия продвижения содержала много офлайновых активностей  и в таком виде точно была бы неэффективна во время пандемии. Поэтому первым делом мы сформировали отдельный план общего поддерживающего продвижения с онлайн-каналами, а также выделили приоритетные направления деятельности и продукты, которые пользовались наибольшим спросом в кризис. У нас к таким услугам относилась разработка корпоративных порталов и прочих средств автоматизации бизнес-процессов. Под каждую тематику был сформирован свой медиамикс.
  2. Существенную долю бюджета мы перераспределили на контент-маркетинг и онлайн-спецпроекты. Также был сформирован отдельный бюджет на рекламу конкретных антикризисных продуктов.
  3. Мы пользуемся всеми доступными онлайн-каналами коммуникации: SEO, контекстной рекламой, контент-маркетингом, PR и SERM, SMM, таргетированной рекламой и другими. В результате увеличения активности трафик на наш сайт начал кратно расти с середины мая. В совокупности все каналы дают хорошую узнаваемость компании и подогревают целевые лиды с контекстной рекламы и отраслевых рейтингов.
  4. Из нового был опробован формат онлайн-мероприятий: мы провели собственный вебинар для клиентов, выступили на нескольких онлайн-конференциях, а наши разработчики даже победили в онлайн-хакатоне.
  5. Мы серьезно выросли за время пандемии: не только не сократили штат, но и наняли новых сотрудников. Блок контент-маркетинга также был усилен за счет внештатных специалистов.
  6. Во время пандемии у маркетинга есть две основные задачи. Во-первых, важно не забрасывать общее продвижение, чтобы не терять нажитые ранее результаты и позиции на рынке. Маркетинг хорош в долгосрочной перспективе, и, если его сократить, вашу долю займут конкуренты. Особенность пандемии: клиенты тоже понимают ситуацию на рынке и постоянно оценивают, кто из компаний еще остался. Им важно видеть, что вы на плаву. Поэтому даже если компания вынуждена снизить маркетинговый бюджет с точки зрения жесткой экономии, рекомендую тщательно перераспределять его остатки по наиболее эффективным каналам и активно пользоваться бесплатными инструментами. Во-вторых, необходимо усилить маркетинг на конкретных точках. Если вы диверсифицируете бизнес (а это нужно делать, причем не только в кризис), то видите, какие направления страдают больше всего, а какие пользуются спросом. Активное продвижение наиболее востребованных услуг или новых перспективных ниш поможет поддержать деятельность компании в целом.

Алена ТАТАРНИКОВА, руководитель отдела маркетинга  Basis Genomic Group:

  1. В период пандемии мы пересматривали краткосрочные маркетинговые планы, а также рекламные  кампании,  долгосрочная  стратегия изменениям практически  не подверглась.  Скажем, на весну планировали несколько промоакций, от которых решили отказаться, так как в условиях неопределенности рынка и введения режима самоизоляции мы бы не получили того результата, на который рассчитывали.  Самый значительный блок, который мы были вынуждены пересмотреть, — участие в отраслевых мероприятиях. На март — июль у нас было запланировано не менее 15 мероприятий — крупные выставки, медицинские форумы и конференции для специалистов отрасли, где должны были выступать эксперты компании. Однако уже с начала марта мы начали получать уведомления о переносе или отмене событий, поскольку большинство из них приняло решение не переходить в онлайн. В результате мы перераспределили бюджеты с очного участия на онлайн-формат коммуникации с потребителями, а также оптимизировали бюджет на третий и четвертый кварталы 2020 года. Впрочем, этот период позволил нам актуализировать фундаментальные вещи: мы провели ребрендинг визуального оформления бренда и сейчас активно продвигаемся уже в обновленном образе.
  2. Нашей компании важно сохранить имиджевое присутствие на рынке, поэтому речи о полном сокращении маркетингового бюджета не было, но статьи расхода мы пересмотрели. Основная статья перераспределения маркетингового бюджета коснулась участия в мероприятиях. Также мы отложили партнерские проекты со СМИ, потому что с учетом информационного потока, практически полностью посвященного  COVID-19, их реализация была нецелесообразна. При этом почти не снижали расходы на онлайн-коммуникацию с потребителями. Во время пика эпидемии мы сделали специальное предложение для наших клиентов — доставку набора для взятия генетического материала до пациента, а затем в лабораторию. Это позволяло врачам по-прежнему выполнять генетические тесты пациентам, но одновременно оставаться на самоизоляции и не допускать лишних контактов,  как, например,  при очном посещении  клиники. Кроме того, мы помогали врачам перевести работу в онлайн-формат, а часть расходов постановки и поддержания этого процесса была отнесена на маркетинг.
  3. В целом мы сместили акцент на те каналы, которые были востребованы потребителями в период нахождения в режиме самоизоляции: социальные сети, e-mail-рассылки, вебинары. Кстати, в этот период внутренние обучающие продукты оказались особенно актуальны среди наших клиентов, поскольку на вынужденной самоизоляции врачи могли сфокусироваться на образовании и повышении квалификации. Так как наша лаборатория работает с образцами на COVID-19, то в период пандемии мы продолжали поддерживать контакты с журналистами,  старались по возможности предоставить экспертное мнение по всем поступающим запросам. Благодаря этому наше присутствие на информационном поле даже усилилось. Мы сочетаем привычные и новые подходы: с одной стороны, возвращаемся к привычным каналам взаимодействия с потребителями, с другой — используем дополнительные возможности онлайн-коммуникации.
  4. Все сотрудники отдела маркетинга, которые отвечают за ключевые направления — продуктовый маркетинг, PR, контент-маркетинг, интернет-продвижение (в том числе SMM), находятся в штате компании. Однако мы привлекаем внешних специалистов на проектные задачи и когда требуется увеличить наши ресурсы. Кстати, со многими внешними специалистами работаем более трех-четырех лет, выстраивая с ними прочные партнерские отношения. В период пандемии мы не только не останавливали подбор персонала, но и существенно расширили направление контент-маркетинга. Благодаря этому, например, к нашей команде присоединился высококомпетентный сотрудник, который был вынужден уйти с прошлого места в связи с сокращением штата. Когда этого требовала ситуация, компания без особых сложностей перевела внутренние процессы в онлайн-режим, а часть сотрудников уже и так работала на удаленке в разных городах страны. При срезе эффективности работы мы опирались на фактический результат, а не на привязку к рабочему дню и нахождению в онлайне с 10 до 19 часов.
  5. Частое явление в сложные периоды — резкое отключение всех каналов коммуникации и затягивание поясов по всем фронтам. В краткосрочной перспективе это может принести результат, но в долгосрочной бизнес, скорее, потеряет реальную возможность контакта с потенциальными и текущими потребителями. Пандемия рано или поздно закончится, а место на рынке ждать не будет. Так что если до этого в компании, скажем, не было маркетинговой стратегии, то периоды вынужденного простоя могут стать отличным поводом хотя бы заложить основы для нее. Пусть она будет в упрощенном виде, даже на один листок бумаги, но первое, что следовало бы сделать, — это посмотреть на ситуацию не просто в моменте, но и оценить ее с точки зрения дальнейших перспектив и возможностей. Это позволит не поддаваться панике, а составить план маркетинговых действий. На самом деле существует большое количество бесплатных или относительно недорогих способов коммуникации с аудиторией.  Контент-маркетинг, онлайн-мероприятия, e-mail-письма, социальные сети и мессенджеры только малая часть каналов, которые могут быть точкой касания с потенциальными клиентами.

Дмитрий ГРИГОРЬЕВ, директор по маркетингу компании «Стахановец»:

  1. Ситуация с COVID-19 сразу обратила на себя внимание из-за ее масштабности. Еще до того, как коронавирус выбрался за пределы Китая, стало понятно, что мы имеем дело с глобальным вызовом, который точно не будет локализован в Азии, а распространится на весь мир. И, конечно, такой вызов не может обойти стороной существующих и вероятных клиентов «Стахановца». Было очевидно, что им придется решать целый спектр задач. Во-первых, перенастраивать мониторинг распределенных команд, используя инструменты  и способы, подходящие для сотрудников на удаленке. Во-вторых,  контролировать производительность труда в условиях домашних офисов и в случае необходимости принимать меры по предотвращению ее снижения. В-третьих, решить первоочередные задачи кибербезопасности, связанные с размытием информационной безопасности периметра компании, а именно свести к минимуму вероятность  утечек бизнес-критичных данных и возможность доступа к рабочему ПК третьих лиц. Для решения первой и отчасти второй задач мы с помощью маркетинговых инструментов подсветили программу «Квант», которая лицензируется для предприятий малого бизнеса, а также помогает организовать работу с внешними исполнителями, то есть с фрилансерами. Третья задача клиентов была решена с помощью ускоренного ввода в продакшен функциональности  распознавания лиц, которая базируется на технологиях компьютерного зрения и искусственного интеллекта. Функциональность распознавания лиц блокирует компьютер, если видит неавторизованного пользователя. Эту систему  мы дорабатывали в режиме SCRUM, основываясь на отзывах заказчиков.
  1. Наоборот, мы увеличили маркетинговый бюджет на 20–30%, чтобы более тщательно вести получаемые лиды по цепочке созревания. Предложили вероятным заказчикам участие в вебинарах, полезный контент в рассылках, готовые решения и пошаговые инструкции в виде презентаций, провели исследование, посвященное организации труда на удаленке. В период карантина у нас активно шли коммуникации с потребителями как в СМИ и соцмедиа, так и в личном общении. Изменились и рекламные кампании. Скажем, в сегменте PPC (Pay per click. — Ред.) мы увеличили бюджеты и сделали акцент на помощи в организации удаленного труда. Но такие «апгрейды» в принципе проводим регулярно. Тем не менее карантин повлиял и на нашу работу. Правда, мы начали внедрять новшества уже после выхода из COVID-пике. Благодаря увеличению количества обращений, приходящих  из разных каналов, было принято решение внедрить более «продвинутые» системы аналитики и отслеживания конверсий. Особое внимание мы уделили  колл-трекингу и изучению  истории переговоров с потенциальными клиентами. Такой анализ помог внедрить новые алгоритмы коммуникаций и новые скрипты разговоров, которые положительно повлияли на конверсию интересов в реальные сделки. Отслеживание клиента от «первого касания» до финальной покупки с анализом всех действий на его пути позволяет быстро найти неэффективные рекламные кампании, выявить РК с низкой конверсией в моменте, но с пролонгированным эффектом, перераспределить рекламные бюджеты в пользу более эффективных кампаний и инструментов.
  1. Самым эффективным для нас было и остается сарафанное радио. Именно рекомендации реальных пользователей комплекса подталкивают их коллег по бизнесу к тестированию и покупке продуктов «Стахановца». Как следствие, для нас огромное значение имеют те каналы, которые позволяют донести ценность продукта и наш опыт до конечного потребителя. Публикации в средствах массовой информации, проведение вебинаров, встреч с клиентами в рамках различных мероприятий дают максимальный эффект. В целом масштабный  контент, такой как различные публикации,  исследования,  кейсы, наиболее интересен нашей аудитории. Он позволяет не только сформировать представление о продукте, обозначить актуальные проблемы бизнеса и способы их решения, но и помогает подчеркнуть имидж экспертов в отрасли решений для мониторинга производительности труда. Создавая такой контент, мы концентрируем в исследованиях как собственный опыт, так и опыт заказчиков, которым они охотно делятся. Проплаченная реклама — PPC, «баннерка» — гораздо менее эффективна. Тем не менее мы работаем и в этих каналах, регулярно экспериментируя и меняя стратегии.
  1. Поиск новых инструментов и каналов продаж — постоянный процесс, и пандемия на него никак не повлияла. Мы сместили акценты в рекламе, но не стали судорожно искать новые точки коммуникаций. Наши текущие инструменты в пик коронавируса продемонстрировали отличную результативность, а конверсия и так выросла в три раза и более. Мы проводили эксперименты, однако не отказывались от рабочих инструментов и тем более не пытались срочно внедрить что-то принципиально новое. Проверенные  методы показывали  более чем убедительную эффективность.
  1. Часть штатных сотрудников нашей компании работает удаленно. Мы стараемся отдавать часть задач на аутсорс. Это позволяет сэкономить ресурсы компании и избежать демотивации сотрудников, которые при нехватке работы начинают скучать и сомневаться в своей полезности бизнесу. При этом мы всегда нацелены на долгосрочное сотрудничество. Например, со специалистом  по поисковой оптимизации или с дизайнером работаем уже более пяти лет. В период карантина мы привлекали сторонних подрядчиков, но делали это не чаще, чем обычно. Словом, для нас пандемия прошла в интенсивной работе, однако мир с ног на голову не перевернула.
  1. Ключевое слово — планомерно. К примеру, в сфере информационной безопасности регулярно происходят вещи, влияющие на отрасль: громкие утечки информации по вине инсайдеров или уязвимостей программных продуктов (достаточно вспомнить Сноудена, Митника и вирус PetyaA), изменения в госрегулировании и новые законы, появляются новые технологии. Нормальная реакция бизнеса — коммуницировать с внешним миром, следить и следовать трендам, усиливать те или иные стороны продукта, менять подход к позиционированию и, как следствие, рекламные кампании. Наверное, можно закрыться в уютной колбе и игнорировать или не придавать значения небольшим инфоповодам. Но тогда и во время очередного пике вроде пандемии не получится ничего сделать: у бизнеса просто не будет опыта реакции на внешние раздражители. Взаимодействие с окружающей средой — составная часть маркетинга. Если что-то важное происходит в отрасли или по всему миру, не стоит пытаться отсидеться в сторонке. Необходимо отреагировать и вплести новые условия в глобальную стратегию. Маркетинг — это стратегия и тактика. Стратегия подразумевает глобальное движение в определенном направлении. Лучше всего, конечно, вперед. Тактика — быстрая реакция на сиюминутные изменения окружающей среды. Крайне важно контролировать оба компонента. Если нет общей стратегии,  а бизнес занят исключительно решением тактических кратковременных задач, не стоит ждать роста прибыли или каких-либо качественных изменений. Работники погрязнут в бесконечном латании дыр, выгорят и уйдут на поиски лучшего будущего в компанию с признаками хоть какого-то порядка. В то же время двигаться по собственной колее, не обращая внимания на постоянно изменяющуюся внешнюю  конъюнктуру, тоже опасно — есть риск закостенеть и стать жертвой более гибких и мобильных конкурентов. Пандемия — краш-тест для бизнеса вообще и маркетинга в частности. Если в компании отлажены внутренние процессы, решения принимаются быстро, выполнение задач поставлено на поток и всегда есть запасной план действий, ни один карантин не страшен. Конечно, какой-то бизнес может понести убытки по сравнению с нормальной жизнедеятельностью. Но они не будут катастрофическими. При этом, если в бизнесе и маркетинге анархия и бардак, гораздо менее значимые форс-мажоры, чем пандемия, могут вскрыть внутренние  проблемы и дестабилизировать компанию. Вплоть до ухода с рынка и банкротства.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

  1. Конечно, многое пришлось пересмотреть. Режим локдауна — это когда все до одного планы рушатся, а новые не создаются. Все расчеты теряют актуальность, контракты слетают один за другим. Но самое страшное не это, а то, что, когда закончится этот режим, клиентам, в особенности потенциальным, будет не до тебя. Поэтому пришлось сосредоточиться на том, что мы сегодня можем сделать без привлечения новых клиентов.
  2. Маркетинговый бюджет у нас крайне скуден, потому что PR — это бизнес прямых продаж и собственной кухни. Впрочем, пришлось пересмотреть и отношения с некоторыми изданиями-партнерами. Двигаться в сторону бартера.
  3. В первую очередь это прямые каналы продаж и социальные сети. Бизнес агентств строго персонифицирован, поэтому говорить о каких-то «слепых» каналах обычно-то не приходится, а сейчас тем более.
  4. Прежде всего появилась общая тема для всех потенциальных клиентов. Сегодня все, кто так или иначе связан с вакцинами, тестами и вообще со здравоохранением, активизируют свои поиски партнеров на информационном поле. Кто будет более убедителен, тот и получит лавры, когда пандемия закончится.
  5. Внешние специалисты — это всегда дело проектов или же кратких инициатив. Планомерную работу с ними не выстроить. А сейчас клиенты начинают понимать, что проектная основа хороша один-два раза, но решает она локальные задачи. А им нужно решать общие. Узкопрофильные специалисты в маркетинге — это как проект-менеджеры, которые работают с бюджетом не больше 1 млн. Проблем больше, чем пользы.
  1. Про ошибки говорить сложно. Пока все, что делают крупные компании, — это одна большая ошибка. А вот как правильно, не знает никто. Наши коллеги пробуют различные новые способы — посмотрим, что получится. Пока ни у кого особо ничего не получается.

Александр ВЫСОЦКИЙ, основатель  компании  Visotsky Consulting:

  1. До пандемии 70% услуг в моей компании предоставлялись в офлайне, поэтому объявление карантина стало для нас большим вызовом. Мы классическая бизнес-школа и не гарантируем сиюминутную отдачу, а значит, не являемся тем, на что тратят деньги предприниматели в условиях сильной экономии. Я уже два года готовлю наши продукты для онлайн-предоставления, но к началу весны все это находилось еще в стадии тестирования. Карантин заставил ускорить этот процесс. Через две недели после объявления карантина мы начали практиковать онлайн-консалтинг. Сейчас мы внимательнее смотрим на своих клиентов, переформатируем маркетинг и подачу услуг. Планы компании тоже пришлось пересмотреть. Например, на майские праздники у нас в течение восьми лет подряд проходила выездная конференция, и этот год не должен был стать исключением. Эту конференцию мы планировали за год, поэтому и гостиница была заказана, билеты на самолет куплены. Пришлось все перенести и быстро перестроиться. Чтобы выполнить обязательство перед клиентами о предоставлении интенсивного обучения, на майских праздниках мы провели первую в своем роде онлайн-конференцию для предпринимателей.
  1. Наши расходы, напротив, увеличились в среднем в 2,5 раза. Удивительно, что все еще есть компании, которые относятся к продвижению как к роскоши, а не как к расходам первой необходимости. Среди новых статей в расходах появилось продвижение рекламы через YouTube. Мы начали уделять больше внимания рассылкам и продвижению через партнеров.
  2. Сегодня приоритетна реклама через личный бренд. В кризис люди больше верят людям, нежели компаниям. Мы начали продвигать все услуги от первого лица, то есть от меня.
  3. Появился мой аккаунт в TikTok и канал в Telegram. Также новым стало множество прямых эфиров, которые я провожу сам (с обзорами новостей, ответами на вопросы подписчиков) и с экспертами в разных направлениях для обмена аудиторией. Мы ежедневно отслеживаем результаты, и все новые методы дают потенциальных клиентов для компании.
  4. Я не верю в полностью удаленный отдел маркетинга. В моей группе компаний есть отдел распространения, и своим клиентам — владельцам бизнеса я рекомендую сделать так же. Данный отдел состоит у нас из трех ключевых направлений: продажи, маркетинг и понимание (говоря простым языком, доступность всех материалов компании для целевой аудитории). В компании должен быть человек, отвечающий за всю область маркетинга, а на удаленке — отдельные специалисты или внешние организации,  которые могут помогать настраивать все маркетинговые инструменты более глубоко и профессионально. У нас именно так и происходит. За оценкой эффективности продвижения внешних подрядчиков следит наш внутренний маркетолог. Он полностью ведет коммуникацию и быструю адаптацию процесса для достижения максимального  результата. От этого зависит статистика самого сотрудника, а значит, он заинтересован в этом.
  5. На мой взгляд, верный путь развития всей компании в период нестабильности — это способность быстро собирать данные по результатам, быстро их анализировать и, если результатов нет, менять подходы. Теперь такое время, когда нужно адаптироваться под клиентов, а зачастую и вовсе искать новых.

Наталья ЕРЕМЕНКО, директор по маркетингу и продажам логистической группы компаний AsstrA:

  1. Утвержденная маркетинговая стратегия и вытекающие планы на 2020 год остались неизменными. Для оперативной реакции на рыночные изменения мы переставили только акценты внутри выстроенного плана. Большинство представительств AsstrA перешло на удаленный режим работы. Однако это не стало новшеством, так как команда привыкла работать в режиме home-office и проводить конференции, воркшопы и встречи в онлайн-формате. Необходимая для этого IT-система в компании уже была. Если говорить о наших постоянных партнерах, то клиентский портфель не может так быстро претерпеть изменения, потому что включает свыше пяти тыс. компаний. При этом стоит отметить, что игроки некоторых отраслей приостановили бизнес или уменьшили количество отправок. Например, наблюдалось временное затишье у клиентов, специализирующихся на деревообрабатывающей промышленности, машиностроении и автомобилестроении. Поставки грузов для фармацевтической, агропромышленной отраслей и товаров сегмента FMCG, напротив,  увеличились. Часть клиентов  переориентировалась: так, fashion-сегмент стал производить не одежду и обувь, а маски, защитные халаты и бахилы. В привлечении новых клиентов команда переориентировалась на востребованные сектора экономики.
  1. Да, маркетинговый бюджет поддался ревизии. Мы подготовили три плана: А (оптимистичный), В (промежуточный) и С (пессимистичный). Переход с одного на другой происходил бы в случае сильных изменений на рынке. Сегодня компания осталась на плане В, который предполагает экономию в 30%. Пересмотр бюджета затронул участие в выставках и конференциях, которые были отменены. Новых статей расходов не появилось, добавились только новые задачи. Например, еженедельная клиентская рассылка, отражающая все актуальные изменения на логистическом рынке: открытие-закрытие границ, введение дополнительных пограничных проверок и т. д.
  2. Выбранные каналы коммуникации с клиентами и партнерами остались прежними. Команда продолжила начатые рекламные проекты в странах Европы и СНГ. Однако ввиду бюджетных ограничений не успели стартовать рекламные кампании в новых регионах присутствия компании: это Америка, Венгрия, Узбекистан, Лондон. От этих планов мы не отказываемся и приступим к их осуществлению в начале 2021 года. Несмотря на вынужденную  экономию на контекстной  рекламе, мы уделили пристальное внимание работе сайта в десктопной и мобильной версиях, а также поработали над юзабилити и графическим дизайном. Кроме того, усилили адресные программы лояльности для клиентов и партнеров компании.
  3. Потребности в новых методах компания не испытывала. Важно было оперативно реагировать на рыночные изменения и настроения каждого участника бизнеса: клиентов, поставщиков, сотрудников. Исходя из этого корректировали рекламные месседжи. В обстановке всеобщей тревоги, переживаний и опасений команда AsstrA проявляла человеческую эмпатию и чуткость.  Возникшая непростая ситуация еще раз подчеркнула важность доверительных отношений с партнерами и коллегами.
  4. Кардинальных изменений не произошло. Мы продолжаем работать как с внешними партнерами, так и с внутренними сотрудниками компании.
  5. Единого метода не изобрели, потому что даже в кризисное время есть возможности для развития бизнеса. Задача команды маркетинга — мгновенная реакция на изменения рынка и органичное внедрение в глобальную стратегию и концепцию общения с партнерами. К чему не стоит прибегать, так это к полной ликвидации рекламных кампаний и бюджетов. Конечно, важно и целесообразно сокращать расходы во время сложных времен, при этом выпадать из рынка нельзя, поскольку после стабилизации ситуации ваше место может быть занято конкурентом.

Ольга КВОКОВА, руководитель отдела маркетинга JCB Russia:

  1. Маркетинговая стратегия JCB на текущий год была скорректирована с учетом актуальных реалий. В связи с тем, что офлайн-взаимодействие с аудиторией стало недоступно на длительный период, все силы были брошены на онлайн-каналы продвижения и общения с нашими клиентами.
  2. Да, мы были вынуждены пересмотреть маркетинговый бюджет компании в сторону некоторого сокращения. Львиную его долю традиционно занимают расходы на организацию мероприятий и участие в выставках. Данные активности в этом году были практически полностью исключены,  что связано как с отменой многих мероприятий, так и с невысокой заинтересованностью клиентов в посещении локальных ивентов. Однако с послаблением режима изоляции и с соблюдением всех мер предосторожности  мы продолжаем проводить множество  точечных  демонстрационных показов, что, безусловно, один из самых эффективных инструментов продаж. Когда заказчики лично убеждаются в качестве, надежности и высокой производительности наших машин, у них не остается сомнений в принятии решения о покупке техники JCB.
  3. В настоящий момент наш приоритет — развитие различных онлайн-каналов, включающее в том числе усиление позиций в социальных сетях благодаря интересному контенту, присутствию на тематических онлайн-платформах, пополнению доступной видеобазы по технике и предлагаемым решениям JCB, проведению вебинаров и т. д. Мы так же, как и ранее, продолжаем активно сотрудничать с различными изданиями и регулярно освещать интересные события из жизни компании, публиковать статьи, ведь PR в это непростое время — один из основных каналов коммуникации.
  4. Необходимость усиления присутствия в онлайн-пространстве повлияла на пересмотр некоторых из наших активностей в этом направлении. В частности, были добавлены новые: к примеру, онлайн-семинары для наших дилеров и клиентов. Подобные веб-мероприятия пользуются сейчас большим спросом у аудитории.
  5. Из-за пандемии коронавируса произошли определенные структурные изменения в компании, в том числе это коснулось и отдела маркетинга. Однако весь функционал, необходимый для успешной реализации задач, был эффективно перераспределен с учетом обновленной структуры. Благодаря высокому профессионализму всех сотрудников негативных последствий нет. На критерии оценки работы сотрудников реструктуризация никак не повлияла. Маркетинговыми активностями преимущественно заняты внутренние сотрудники компании (международная и локальные команды). При этом часть задач (в частности техническая поддержка локального сайта и непосредственное взаимодействие со СМИ) реализуется  в партнерстве  с соответствующими агентствами.
  1. Крайне важно постоянно поддерживать контакт с клиентом, даже когда личная встреча невозможна. Именно поэтому дистанционное общение в период пандемии, ставшее столь необходимым, сегодня требует постоянного развития. Кроме того, важно оценивать эффективность любой проводимой активности и осуществляемых маркетинговых вложений для достижения максимального результата и фокуса на работающих направлениях. Быстрое реагирование на последние тренды и новую реальность  — ключевой  залог успеха в маркетинге. Работа по уже накатанной за долгие годы схеме без учета кардинально меняющегося мира вокруг — большая ошибка.

Юлия ШЕЛЫГИНА, директор по маркетингу компании iConText Group:

  1. К марту этого года мы готовили новую стратегию, в которой были расписаны все проекты и активности на год. Полагаю, не нужно говорить, что в конце марта вся стратегия подверглась жесткой трансформации, причем в кратчайшее время, а точнее, за неделю. Мероприятия были перенесены в онлайн, другие проекты заморожены, и вместо них придуманы иные, которые вошли в новую стратегию под названием «План Б».
  2. Произошло перераспределение бюджета, так как все запланированные активности в офлайне были отменены. В связи с этим появились новые проекты, на которые и пошел бюджет. Например, мы перенесли наши мероприятия в онлайн, и для этого понадобилась покупка соответствующих сервисов. Также усилили работу по другим проектам, особенно в части коммуникации, чтобы, несмотря на невозможность выйти в офлайн, компания всегда была в инфопространстве.
  3. Мы работаем в digital-сфере, поэтому наша коммуникация в основном лежала в онлайн-пространстве. Разумеется, офлайн-мероприятия, встречи с клиентами были важной частью коммуникации. Полностью уйдя в онлайн, мы сделали акцент на качестве коммуникации, чтобы у наших клиентов не создавалось мнение, что мы в буквальном смысле ушли на карантин. Приоритетные каналы для нас сегодня — все онлайн-активности: такие как онлайн-митапы, рассылки, партнерские активности, продвижение компании в СМИ и социальные сети.
  1. Если говорить конкретно о продажах, то, как и у многих, у нас сошли на нет личные встречи с потенциальными клиентами. Все встречи были перенесены в Zoom и Skype. Но, учитывая, что данный тренд поглотил весь мир, по истечении некоторого времени все привыкли. Что касается внедрения новых инструментов  продаж, то мы не внедряли что-то специальное, скорее, больше внимания стали уделять базам, CRM и другим инструментам, которые помогают организовать правильную коммуникацию.
  1. Мы используем специалистов in-house, и у нас не просто не было сокращения, а наоборот. Мы решили усилить маркетинг, внедрять новые проекты, тестировать  новые каналы, поскольку нестандартные ситуации требуют нестандартных подходов. Я не говорю об увеличении бюджетов,  а всего лишь о креативной составляющей плюс о понимании, что именно нужно рынку здесь и сейчас. Учитывая  стремительность всех событий,  люди, которые оказались в команде в этот момент, смогли быстро переориентироваться под новые цели и задачи и добиваться результата, внося изменения в проект в режиме онлайн.
  2. Не стоит отказываться от долгосрочных проектов, но все время следует находиться в инфополе, понимать, что необходимо рынку, какие активности потеряли актуальность, а какие вот-вот взлетят. Помимо долгосрочных стратегий надо составлять планы краткосрочных проектов,  не бояться тестировать гипотезы и пробовать новые инструменты.

Борис СЫСОЕВ, основатель, владелец и business developer IT онлайн-стартапа myresume.ru:

  1. Снижение покупательского интереса во время пандемии не привело наш проект myresume.ru к банкротству, но, конечно, сказалось на доходах. Естественно, пришлось отказаться от некоторых планов по развитию и оптимизировать бюджет. Я считаю, что в кризисы нельзя полностью отказываться от тех или иных направлений, которые считаются перспективными. Например, если бы мы полностью отказались от маркетинга, хотя траты на него составляют бóльшую часть нашего бюджета, мы бы потеряли позиции и вряд ли дожили до момента, когда доходы начали бы расти.
  2. Мы немного сократили бюджет на рекламу и отказались от публикаций в некоторых СМИ. При этом еще сильнее начали вкладываться в базовые элементы продвижения. На мой взгляд, в кризис необходимо возвращаться к той концепции, которой вы придерживались, когда только создавали бизнес. К примеру, мы вернулись к публикациям экспертных мнений в блоге и на других сайтах, к е-mail-маркетингу, аутричу и работе с поисковиками. Эти инструменты не требуют больших бюджетов, хотя довольно трудозатратны по времени. Однако и результат они дают максимальный.

3–4. Я не считаю, что кризис — хорошее время для освоения новых инструментов, поскольку любая статистика по этим инструментам  будет неверной. То есть то, что работало раньше, временно не работает,  а найти потенциально рабочую стратегию в таком положении равносильно выигрышу в лотерею: возможно, но на это уйдет много денег.

  1. Пытаясь сохранить бюджет и грамотно его перераспределить, мы стараемся  максимально нагрузить существующую команду. То есть мы стремимся сделать максимальное количество работы собственными силами, не прибегая к найму дополнительного персонала. Естественно, это не всегда возможно, и иногда все же приходится обращаться на рынок кадров. Однако мы стараемся нанимать людей только на действительно необходимые задачи. Подобный подход позволил пережить падение спроса, уйти от некоторых необязательных трат и дожить до постепенного восстановления.

Дмитрий ЮЖАНИН, директор по маркетингу Русской Шахматной Школы, основатель маркетингового  агентства «Сделано»:

  1. В Русской Шахматной Школе нам пришлось полностью перестроить логику работы. Потому что основным сегментом было офлайн-обучение. Когда начались запреты, все центры школы пришлось закрыть и отменить запланированные выездные сборы и лагеря. Именно к ним мы активно готовились перед пандемией. А обучение онлайн использовали как дополнительный источник. Он приносил нам около 10% от общего объема выручки. Понимания, как долго продлится карантин, не было, и мы не стали рассчитывать на скорое открытие. Перестраивались быстро. Буквально за неделю направили все продвижение на онлайн. Одни из первых стали проводить онлайн-лагеря и сборы. Протестировали вариант выхода на более широкую аудиторию — не только тех, кто увлекается шахматами. И это дало очень хорошие результаты. Так что у нас изменились и аудитория, и продукты, и акценты. Хотя каналы привлечения остались те же самые.
  1. Расходы были порезаны в тех направлениях, которые не давали быстрых результатов. Это вопросы, связанные с ведением соцсетей и SEO. В остальном, наоборот, мы стали активно наращивать  маркетинговый бюджет,  и расходы  сильно выросли. В том числе пришлось активно разрабатывать новые посадочные страницы  и увеличивать бюджеты, чтобы получить необходимый объем лидов и выйти на окупаемость. У компании было четыре филиала в Москве и два филиала в Питере. Они имели большую расходную часть, и сидеть без дохода было невозможно. К маркетингу мы подошли как к инвестиции, чтобы привлечь дополнительную  аудиторию. И это дало шикарные показатели, особенно в первые недели карантина. Стоимость заявок была сильно снижена,  потому  что немало  рекламодателей ушло с рынка. Появилась большая доля нового спроса на онлайн-занятия.
  1. Как я уже сказал, у нас остались те же самые основные каналы привлечения. Это таргетированная и контекстная реклама. Подключать новые каналы не было необходимости. Мы получали достаточно хороший объем обращений. Ограничением роста были не новые заявки, а возможности персонала по их обработке и проведению занятий. В коммуникациях мы сейчас плотно работаем с теми, кто раньше не был заинтересован в шахматах. Эти люди могут приносить значимую долю доходов для компании. Перестроили  стратегию работы в соцсетях и с рассылками. Мы стали рассказывать не просто о хорошей школе, а доносить до людей пользу шахмат и то, как они тренируют мозг, внимание, диспиплину и прочее.
  2. Базовый инструментарий остался тот же самый. Сместились акценты в самой модели коммуникации. Мы больше рассказываем о пользе самих шахмат и о том, как они развивают детей. Дополнительно стали подключать прогревающие воронки.
  3. Накануне введения ограничений из Русской Шахматной Школы уволился директор по маркетингу, и компания пошла на эксперимент. Мне как руководителю маркетингового агентства делегировали функционал директора по маркетингу. За этот период повысились требования к отслеживанию  показателей  и изменился подход к выстраиванию модели привлечения клиентов. Хаотичный набор действий сменился последовательной цепочкой, которую легко отслеживать от привлечения  до повторных продаж. Замена нескольких внутренних специалистов на более высококлассных внешних  подрядчиков помогла более гибко оперировать расходной частью. Если в пиковый момент нам нужно было разработать большой объем посадочных страниц, подключали дополнительных спецов. Когда потребность в этом отпала, суммы можно было спокойно сократить и перенаправить на тестирование новых гипотез.
  1. В первую очередь крайне важно опираться на цифры. Желательно отслеживать показатели хотя бы до продаж. Они дают возможность понять реальную ситуацию: проседает объем заявок или менеджеры, наоборот, не успевают обработать заказы. Второй момент: нужно анализировать, какие лиды приходят из разных каналов по разным способам привлечения. Вы поймете, какой канал работает лучше, и отключите неэффективные. Таким образом, бюджет не расходуется, а распределяется на каналы, которые дают более низкую стоимость продажи и бóльшую отдачу. Третье: следует оперативно отслеживать изменения потребностей у людей и быстро готовить под них продукт. Маркетинг — это не просто реклама,  но и работа с продуктом. Быстрое реагирование на новый спрос дает максимум результата. За счет этого мы выросли, грубо говоря, с 80 учеников до 1000+ учеников буквально за 2,5 месяца в онлайне.

Зоя ЯРЛЫКОВА, руководитель event-агентства «Мориссот»:

  1. Моей компании пришлось пересмотреть маркетинговую стратегию. Event-отрасль оказалась особо пострадавшей в период пандемии. Практически все крупные бизнес-события, организацией которых занималось  мое агентство, были сразу отменены или перенесены. Пришлось выводить на рынок новые продукты и изменять маркетинговую стратегию уже под них.
  2. Рекламный бюджет моей компании остался прежним. Несмотря на то что предлагаемый на рынке продукт претерпел изменения, возможности новых серьезных вложений в его развитие в период самоизоляции и карантина у моей компании не было. Я постаралась максимально использовать инструменты рекомендательного маркетинга, чтобы усилить эффект от рекламы при неизменном рекламном бюджете.
  3. В моем бизнесе приоритетные маркетинговые каналы — социальные сети и профессиональные сообщества. Отрасль, в которой функционирует мое агентство, требует выстраивания доверительных отношений с клиентами, так как от этого зависит важная эмоциональная составляющая мероприятий. Следовательно, инструментом коммуникации бренда с потребителями кроме позиционирования в сети Интернет выступают личные отношения представителей агентства и их контактных лиц. В период пандемии мне самой и моим коллегам пришлось изучить правила корректного рекомендательного маркетинга, чтобы выйти на новый уровень доверия.
  4. Как я отмечала ранее, мы стали изучать инструменты рекомендательного маркетинга. Это положительно сказалось на результатах рекламной кампании. Личные рекомендации приводят в первую очередь к созданию доверия к бренду. В период пандемии многим хотелось тепла и защиты на психологическом уровне. И использование услуг агентства, которое имеет личные положительные рекомендации, несомненно, играет важную роль в становлении отношений с клиентами.
  5. В моей компании не произошло кадровых изменений ни в какой сфере профессиональных компетенций. Мы решаем маркетинговые задачи с помощью внутреннего персонала. Также в нашем агентстве постоянно  проходят  мастер-классы и тренинги для повышения качества знаний персонала, в том числе и на темы маркетинга. Мы повышаем свою квалификацию.
  6. Если бы я знала ответ на этот вопрос, то, наверное, уже пересчитывала бы миллионы, заработанные в апреле и мае. Каждая компания идет по своему собственному пути в зависимости от того продукта, который предоставляет на рынок, и целевой аудитории пользователей. Поэтому я не могу назвать волшебную таблетку для развития маркетинга в период пандемии. В моем случае формирование доверия и индивидуальный подход к клиенту, гибкость в использовании маркетинговых технологий, тестирование новых рекламных каналов — вот те инструменты, за которыми я вижу будущее в сфере предоставления услуг.

Светлана  ГАМЗАТОВА, директор  по маркетингу сети автосалонов Fresh Auto:

  1. Во время пандемии для каждого бизнеса наступил момент переоценки приоритетов и возникла необходимость внедрения антикризисных мер для адаптации к новым реалиям. Поскольку большинство продаж товаров и услуг перенеслось в онлайн, одним из важнейших инструментов взаимодействия с потребителем  стали интегрированные коммуникации, которые во время социальной изоляции  оказались  актуальными как никогда. Так, компания Fresh Auto своевременно изменила маркетинговую стратегию на период пандемии и сделала ставку на продвижение услуг через онлайн-каналы. Для повышения качества взаимодействия с клиентами дилерский центр делился с ними изменениями в технологии продаж автомобилей в режиме реального времени через социальные сети и другие интернет-площадки, получая от потребителей обратную связь о готовности приобретать автомобиль онлайн.
  1. Изменение маркетинговой стратегии и рокировка рекламных каналов стали стимулом к корректировке бюджетов Fresh Auto, перераспределению средств по существующим статьям расходов. Прежде всего компания отказалась от всех офлайн-каналов продвижения: радио, активности в шоурумах (по причине ограничения их деятельности), от любых видов наружной рекламы, так как в условиях изоляции она была бесполезна.  Таким образом, в каждом дилерском центре сети удалось сократить  расходы по статье рекламы  новых авто на 50%, автомобилей с пробегом — на 30%. При этом нужно отметить, что принципиально новых направлений продвижения за время пандемии в компании не появилось, поскольку Fresh Auto изначально использовала в маркетинговой стратегии омниканальный подход — совокупность офлайн- и онлайн-каналов продвижения услуг. Соответственно, на время изоляции бюджет, предусмотренный на традиционную рекламу, сместился в сторону интернет-продвижения,  например, на развитие  чат-мессенджеров, которые были настроены на официальном сайте компании и на ее лендингах. С их помощью менеджеры давали клиентам полноценную консультацию.

3–4. Несмотря на снятие ограничений и восстановление режима работы дилерских центров и клиентского трафика, в данный момент для компании приоритетным  остается интернет-маркетинг. Это прежде всего контекстная реклама — один из ключевых источников трафика в сегменте новых автомобилей и сервисного обслуживания, судя по данным, получаемым за счет системы сквозной  аналитики  компании.  Ак тивно используются социальные сети — приоритетный канал для коммуникации с клиентами. Таргетинг, лидогенерация, ретаргетинг, ремаркетинг — ключевые инструменты в продвижении. Большое  внимание уделяется работе с картографическими сервисами — Яндексу и Гугл-картам, 2ГИС, а также сбору, анализу и предоставлению обратной  связи клиентам на отзывы о компании в сети Интернет. Этим занимается департамент контроля качества, который оперативно реагирует на возникающие комментарии и отслеживает репутацию Fresh Auto в Сети. Отдельным каналом продвижения выступают классифайды — агрегаторы объявлений о продаже авто. В продвижении авто с пробегом это один из ключевых каналов, дающий автосалонам трафик. При этом канал эффективен и в сегменте новых автомобилей. Акцент в маркетинговой  стратегии Fresh Auto сделан и на SEO-оптимизацию сайта компании, его юзабилити. Это дает органическое продвижение ресурса в Сети. Из новых рекламных методов в период пандемии  можно выделить  стримы. В каждом регионе присутствия компании были достигнуты договоренности  с местными пабликами, популярными в Instagram, на проведение общих стримов. В их рамках администратор паб- лика и основатель Fresh Auto Денис Мигаль поднимали актуальные проблемы отрасли, давали рекомендации потребителям по покупке автомобилей: стоит ли откладывать  сделку или совершить ее сейчас. Это были информационные обзоры, в которых нуждались клиенты компании во время нестабильности экономики России и мира. Благодаря таким полезным стримам компания получила больший охват аудитории  и возможность рассказать об удобной услуге — онлайн-продаже автомобилей — и ее преимуществах: бесконтактном оформлении и доставке автомобиля по адресу покупателя. Применение стримов относится к ситуативному маркетингу — работает именно в конкретных обстоятельствах. За время пандемии мониторинг рынка маркетинга осуществлялся при помощи сквозной аналитики, преимущества которой в компании оценили до наступления кризиса. Интеграция аналитики с системой CRM позволила уменьшить стоимость лида до 21%, получить анализ конверсии в каждом рекламном канале, полностью отразить воронку продаж и отследить эффективность  работы отдела продаж. Соответственно, именно эти данные помогли оптимизировать маркетинговые расходы и перераспределить финансирование  именно на те каналы, которые дают наибольший клиентский трафик с заключением сделки в результате. Отслеживание перемещений клиента по интернет-ресурсам компании позволяет мониторить рентабельность всех каналов продвижения,  а также анализировать поведенческий  фактор посетителей и корректировать его.

  1. Гордость департамента маркетинга Fresh Auto — то, что вся эта масштабная работа ведется собственными силами сотрудников компании. Иными словами, упор делается на построении внутреннего отдела интернет-маркетинга в департаменте. Отказ от услуг компаний на аутсорсе в пользу штатных специалистов позволил сократить расходы на агентскую комиссию, настроить систему получения бонусов от Яндекса и Гугла за потраченные бюджеты и добиться более низкой стоимости лида за счет постоянного внутреннего контроля. Это связано с тем, что штатный сотрудник всегда  лучше понимает  бизнес-процессы компании и работает на результат с командой, а не ставит себе задачу раздуть бюджет, чтобы по- лучить больше  процентов.  В каждом  регионе присутствия у компании  есть региональный бренд-менеджер, отвечающий за комплексный маркетинг. На отдельных брендах автомобилей есть маркетологи. Также в департаменте маркетинга работают smm-менеджер, пиарщик,  дизайнер и контент-менеджеры. В период пандемии компания сохранила весь штат департамента маркетинга благодаря эффективной работе его сотрудников. Кроме того, появились новые специалисты и KPI, который позволяет более четко ставить цели и отслеживать результаты. В планах Fresh Auto — дальнейшее  развитие модели in house в маркетинговой стратегии.
  2. Я рассказала о том, какую антикризисную маркетинговую стратегию выбрала для себя компания Fresh Auto. Однако  это не панацея  для остальных игроков российского авторынка. Необходимо чувствовать изменения на рынке, тенденции, четко понимать свою целевую аудиторию, интересы потребителей, те каналы связи, которые комфортны для них. В этом случае коммуникации будут эффективными. Важен персональный маркетинг: с каждым сегментом следует работать отдельно с помощью действенных инструментов  именно в данном сегменте. Простой пример — информирование клиентов об обновлении ассортимента дилерского центра. Так, если информация о новинках автосалона предназначена для людей постарше (40–65 лет), с высоким уровнем достатка, лучше разместить ее в социальной сети Facebook, а если реклама рассчитана на младшее поколение, выбирающее в основном модели из массового сегмента, для коммуникации больше подойдет Instagram.Б