Как сделать работу удаленного сотрудника продуктивной

«БОСС» в помощь | Персонал
Текст | Екатерина ГРИШИНА, руководитель программы «Лидеры производительности», директор центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития России
 

Три совета эксперта в области производительности труда.

В крупных городах сегодня никого не удивишь руководителем отдела маркетинга, который появляется в офисе пару раз в неделю, или менеджером, который может организовать крупный форум, находясь в другой стране. Постепенно тренд перевода офисных сотрудников на удаленную работу приходит и в российские регионы. Штатные структуры предприятий меняются в сторону увеличения сотрудников, которые хотят и могут работать удаленно — маркетологов, пиарщиков, рекламщиков, копирайтеров, IT-специалистов, менеджеров по продажам. Как показывают опросы, многие компании готовы пойти навстречу и перевести часть сотрудников на «удаленку», но боятся потерять в эффективности. Советы, основанные на реальных примерах из практики, позволят избежать ошибок и создать условия для продуктивной работы удаленных сотрудников.

Установите прозрачные критерии оценки эффективности работы

Вопрос эффективности работы сотрудников актуален для любого работодателя. Количество часов, проведенных на работе или за компьютером удаленно, инициативность и талант еще не гарантируют, что специалист приносит компании большую пользу. В случае с удаленным форматом с одной стороны, важно ставить измеримые задачи и дедлайны. С другой — обеспечить постоянную вовлеченность в рабочие процессы. Оптимальным решением может стать введение КПЭ (ключевого показателя эффективности). Этот измеримый показатель дает возможность оценивать работу сотрудника с точки зрения его вклада в достижение целей компании — долгосрочных (стать лидером в определенном сегменте, выйти на рынок той или иной страны) или краткосрочных (запустить конкретный проект к определенной дате).

Пример из практики:

Небольшая производственная компания приняла решение взять в штат дизайнера удаленно. Для создания макетов в необходимом объеме (иллюстраций для сайта, каталогов по графику и «боевых листков» для сотрудников раз в квартал) присутствие специалиста в офисе, на первый взгляд, не требовалось. Из кандидатов был выбран Антон – в его пользу говорило и хорошее портфолио, и внушительный перечень имеющихся навыков. Задачи на месяц решили обговаривать заранее, чтоб было четкое понимание предстоящего объема работ. Первая сложность дала о себе знать в связи с внезапно возникшей потребностью сделать дизайн приглашения на День открытых дверей. Антон подчеркнул, что для выполнения задачи ему придется работать ночью. Когда через неделю потребовалась его помощь в оформлении стенда к визиту иностранных партнеров, дизайнер попросил оплатить сверхурочную работу. Вместе с третьей несогласованной заранее задачей пришло понимание, что алгоритм работы нужно пересмотреть. Акцент был сделан на участии сотрудника в решении задач, связанных с развитием компании, а в окладе появилась премиальная часть. При новых условиях вовлеченность дизайнера заметно возросла.

Научитесь доверять сотрудникам

Одна из самых важных задач при организации работы удаленного сотрудника — определить необходимую степень его контроля. Руководитель не имеет возможности оперативно взаимодействовать и визуально оценивать уровень вовлеченности специалистов. Нужно уметь делегировать и видеть в членах своей команды профессионалов. Как показывает практика, удаленный сотрудник, осознающий высокую степень доверия руководителя, может работать больше часов, приносить лучшие результаты и при этом меньше уставать. Продуктивность работы во многом зависит от того, насколько задачи компании коррелируют с личными задачами человека. Если он понимает, что компания дает ему возможности расти профессионально, реализовывать свой потенциал, работа воспринимается и как инвестиция в собственное развитие, а на это тратить время не жалко.

Пример из практики:

Анастасия выросла из менеджера в руководителя отдела вместе с компанией. Несколько лет она была единственным маркетологом на заводе. За это время бизнес расширился, собственники задумались о разработке новых продуктов и завоевании разных рыночных ниш. Анастасию повысили и согласовали ей полноценный штат сотрудников – аналитика, копирайтера, интернет-маркетолога, дизайнера — но в удаленном формате. Девушка привыкла лично отвечать за результат и, чтобы не утратить контроль над процессами, предложила сотрудникам ежедневно заполнять таблицу с хронометражем рабочего дня, включая время, отведенное на обед. Кроме того, взяла за правило не реже трех раз в день уточнять статус выполнения каждым специалистом задач. В скором времени троих сотрудников пришлось заменить. Когда поступило четвертое за полгода заявление об увольнении, пришло понимание, что существует системная проблема. Анастасия прошла тренинг по делегированию полномочий, таблицы с хронометражами заменили еженедельные планерки и обсуждения статуса по задачам в конце дня. Уже в следующие полгода продуктивность работы отдела заметно возросла.

Обеспечьте включенность удаленного сотрудника в корпоративную жизнь

Работа штатного сотрудника «на удаленке» отличается от работы фрилансера в формате «заказчик — исполнитель». Не стоит недооценивать такие важные составляющие мотивации, как возможность ощущать свою принадлежность к коллективу, общаться с коллегами, получать живое одобрение со стороны руководителя. Решившись оформить сотрудника на «удаленку», необходимо отдельно продумать, как обеспечить его вовлеченность в корпоративную жизнь. Возможно, для этого понадобятся реальные, а не виртуальные, собрания, корпоративы, частичная занятость в офисе.

Пример из практики:

Компания, занимающаяся добычей полезных ископаемых, взяла на работу специалиста по коммуникациям для обеспечения связи корпоративного центра с производством. Предполагалось, что работать он будет полностью автономно в удаленном формате — объезжать месторождения, выстраивать систему коммуникаций на местах, генерировать информационные поводы для PR-департамента в Москве. Сотрудника подобрали в регионе, где размещались добывающие активы. Он рьяно приступил к работе, но спустя какое-то время практически перестал проявлять инициативу, реагируя лишь на конкретные запросы руководителя. А вскоре и вовсе прекратил регулярно отвечать на сообщения в почте. Казалось, произошла ошибка в подборе кандидата. Его сменил специалист, направленный из Москвы. Но спустя некоторое время история повторилась. Лишенные живого общения с коллегами сотрудники быстро теряли мотивацию. В результате функционал специалиста по коммуникациям распределили между московскими сотрудниками, которые периодически командировались на месторождения. В данном случае компания полностью отказалась от формата удаленной работы.