Страна советов: адаптация деятельности компании к новой реальности

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА 

Тема нового выпуска «Страны советов» — адаптация деятельности компании к новой реальности.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Какие слабые стороны вашего бизнеса выявила кризисная ситуация, спровоцированная пандемией коронавируса и противоэпидемическими ограничениями? Какие меры по устранению этих уязвимостей были предприняты? Какие организационные изменения в компании это повлекло?
  2. Использовали ли вы возможность усилить позиции компании посредством ориентации на новые ниши/частичной переориентации определенных направлений вашей деятельности? Рассматриваете ли вы новые направления как временные, позволяющие компании получать доход в этот непростой период, или же нацелены на их долгосрочное развитие?
  3. Что нового появилось благодаря «коронакризису» в ваших взаимоотношениях с клиентами?
  4. Были ли в вашей компании приняты меры по оптимизации затрат? Каких сфер это коснулось: персонала, инвестиций в программы развития, расходов на офисные помещения и другие?
  5. Как повлияла сложившаяся ситуация на кадровую политику вашей компании? Изменились ли ваши требования к персоналу, принципы и инструменты его материальной и нематериальной мотивации, инструменты контроля работы и другие?
  6. Каких ошибок, на ваш взгляд, компаниям лучше избегать, адаптируя свою деятельность к условиям новой реальности?

Антон ОГАРКОВ, генеральный директор ООО «Софтлайн Аутсорсинг»:

  1. Некоторые наши клиенты оказались не готовы к переходу на электронный документооборот для взаимодействия с нами. Нам пришлось изобретать схему работы офиса, которая обеспечивала бы очный прием документов от заказчиков, но при этом была бы безопасной для наших сотрудников и для представителей клиентов. Мы обеспечили сотрудников всеми разумными средствами защиты, поменяли схему рассадки для соблюдения социальной дистанции и определили регламент взаимодействия с контактными лицами заказчика. Обмен документами осуществлялся дважды в день, остальное время наши сотрудники работали автономно.

Во всем, что связано с логикой внутренних бизнес-процессов, мы никаких изменений в связи с пандемией не почувствовали, поскольку наш бизнес предполагает изначальную техническую и технологическую готовность к работе в рамках распределенной команды. В частности, корпоративная культура нашей компании предполагает не «отбывание номера» с 9 до 18 часов, а точечное присутствие там, где это необходимо, и работу на конкретный бизнес-результат.

  1. До «коронакризиса» в компании был сформирован Pipeline, сделки из которого оказались закрыты даже быстрее, чем это могло бы произойти без пандемии. Что касается новых ниш и смены фокуса, то здесь нам ничего менять не пришлось. Аутсорсинг бухгалтерии — сервис, который сейчас в тренде, спрос на него растет и во время, и после коронавируса. Многие компании задумываются об экономии и приходят к выводу, что бухгалтер не обязательно должен быть в штате. Это сокращает расходы на фонд оплаты труда, на платежи в различные фонды и на затраты, связанные с офисным бытом специалистов по финансам (оборудованное рабочее место, арендуемая площадь и другие накладные расходы).
  2. Прежде всего это видеозвонки. Встречи, переговоры, обсуждения всевозможных вопросов со всеми клиентами проходили в формате видеоконференц-связи. Это особенно удобно при работе с удаленными регионами. Мы сэкономили много денег на командировках сотрудников и массу их рабочего времени, которое ранее тратилось на перелеты.

«Коронакризис» уравнял компании с разным бизнес-укладом. Менеджеры со стороны клиентов, которые ранее предпочитали сначала наладить прочные личные связи с подрядчиком и принимать решение уже на очной встрече, оказались лишены такой возможности и охотнее принимали эти решения по итогам онлайн-конференций. Это сократило сроки закрытия сделок и позволило нам провести больше встреч с позитивным результатом.

  1. Мы начали переговоры с арендодателями и в ряде локаций, особенно за пределами Москвы, достигли очень хороших условий на период восстановления экономики после пандемии. Скидка в зависимости от локации составляла от 20 до 50%. Мы также трансформировали премирование и мотивацию сотрудников и договорились с ними на выплаты, после того как пройдет острая фаза кризиса. И должен сказать, что на момент подготовки комментария — начало июля — выплаты сотрудникам осуществлены в полном объеме. Кроме того, мы ускорили процессы, связанные с разработкой платформы по управлению аутсорсингом. Доработки направлены на расширение функциональности платформы и на ее толерантность к постоянно растущей ИТ-нагрузке.
  2. Нам удалось настроить и перевести в онлайн процесс селекции и оценки кандидатов. Для синхронизации работы команды мы внедрили ежедневные совещания, которые проходят по утрам каждого рабочего дня и в которые вовлечены ключевые руководители компании и менеджеры проектов. Совещания организованы в одноканальном формате: каждый участник в течение двух минут сообщает о результатах и о планах на день, остальные слушают и готовы задать свои вопросы и ответить на вопросы спикера, если он будет к ним апеллировать. В совещании участвуют максимум 12 сотрудников, поэтому его продолжительность составляет 25–30 минут.

Что касается инструментов контроля, то единственная «коронакризисная» новация — это отчетность руководителям о начале и завершении рабочего дня. Это «удаленная» альтернатива карточкам, с помощью которых наши сотрудники отмечают свой приход в офис. Такие микроотчеты мы применяем главным образом для составления табеля рабочего времени, на основе которого потом начисляется заработная плата.

  1. Следует избегать хайпа на теме «коронакризиса». Есть продукты и решения, которые объективно усилили позиции во время пандемии, потому что реально нужны людям, которые не могут вернуться к привычному образу жизни. Не стоит пытаться «упаковывать» соответствующим образом те сервисы, которые не имеют реального отношения к смягчению последствий пандемии.

Не надо обольщаться тем компаниям, которые, как им самим кажется, последствий пандемии не почувствовали. Кризис обладает отложенным эффектом, и ощутить его предстоит в конце года. Поэтому не нужно строить грандиозных планов по росту. Будет стагнация, к которой просто следует быть готовыми.

Ну и в заключение маленький совет: измеряйте все, что прямо или косвенно влияет на бизнес. Это позволит принимать взвешенные решения и понимать, какие инвестиции вернутся и как скоро этого возврата можно ожидать.

Роман ЕРШОВ, президент группы компаний Askona Life Group:

  1. Основной момент, который выявила пандемия, — «Аскона» оказалась не готова на 100% к тому, что весь бизнес на определенный период перейдет в онлайн. Мы не были готовы к такой высокой нагрузке на ИТ-системы, не были максимально эффективно настроены процессы онлайн-торговли, поэтому нам пришлось в кратчайшие сроки выстраивать качественный клиентский опыт.

Вторая уязвимость, которую мы выявили, — достаточно ощутимая доля постоянных расходов. И сейчас ведется колоссальная работа, чтобы по возможности перевести эти расходы в разряд «переменных».

Что касается организационных изменений, то они никак не связаны с кризисной ситуацией. Еще в прошлом году совместно с Институтом Адизеса мы запланировали большой проект по управленческой трансформации компании, который займет 18 месяцев. Этот проект стартовал у нас в конце июня, и, конечно, мы будем учитывать те выводы, которые получили во время кризиса.

  1. Имея технологический и сырьевой потенциал, 29 марта «Аскона» начала производство четырех новых продуктов, крайне необходимых в условиях пандемии: защитные маски, халаты, защитные комбинезоны и защитные костюмы, которые используют медики и другие экстренные службы.

Производство средств индивидуальной защиты — это не финансовый проект. Изначально он был направлен именно на помощь медицинским учреждениям и населению в период пандемии. Поэтому, как только спрос на эти изделия спадет, мы приостановим производство.

  1. «Аскона» еще несколько лет назад серьезно сфокусировалась на качестве не только продукции, но и сервиса, поэтому принципиальных изменений во взаимоотношении с клиентами не произошло. Единственный момент — соблюдение новых требований Роспотребнадзора, связанных с пандемией.
  2. Еще в марте мы в компании оперативно создали кросс-функциональные команды, которые работали над рядом инициатив, направленных как на поиск новых каналов увеличения выручки, так и на выработку комплекса мер по снижению операционных затрат.

Арендные платежи — это одна из самых крупных статей расходов для любой розничной компании, поэтому в связи со сложившейся ситуацией мы сейчас пересматриваем условия существующих договоров аренды и готовы отказаться от наименее рентабельных точек. Режим самоизоляции доказал эффективность и высокий уровень онлайн-продаж в компании, поэтому закрытие физических салонов либо их переформатирование в шоурумы никак не скажется на уровне клиентского сервиса.

Также мы пересмотрели свой подход к долгосрочным инвестиционным проектам. От каких-то отказались совсем, какие-то отодвинули на более поздний срок, какие-то существенно сократили. По ряду проектов, таких, как, например, «Askona Кухни», мы отказались от быстрого масштабирования; остановили развитие новых высокорискованных проектов.

  1. В настоящий момент кардинально ничего не изменилось, так как прошло еще слишком мало времени. У нас был другой фокус — удержание спроса и увеличение выручки, поэтому никаких радикальных мер в кадровой политике мы не предпринимали. Если говорить о долгосрочных планах, то мы намерены сократить часть постоянных расходов на поддерживающие функции, переведя их на аутсорс.
  2. Первая ошибка — это кидаться из крайности в крайность. Продажи начали расти, и многие настроены очень оптимистично, забывая про управление издержками. А кто-то, наоборот, смотрит на будущее слишком пессимистично и не задумывается о развитии и трансформации бизнеса.

Вторая ошибка — это тотальное увлечение онлайн-продажами. На самом деле существует много компаний, которым онлайн-продажи не нужны и даже чужды. Особенно это касается производственных В2В-предприятий, которые всю жизнь получали выручку от оптовых заказчиков и сейчас на скорую руку пытаются запустить интернет-магазины.

Третья ошибка — это не пытаться ничего изменить, думая, что все успокоится и будет как раньше. На мой взгляд, как раньше уже точно не будет. Розничные компании во время пандемии поняли, что цифровая составляющая бизнеса крайне важна и нужно больше работать в этом направлении, а для производственных компаний крайне важен фокус на адаптивность и конкурентоспособность.

 Анастасия БОРОВСКАЯ, директор Русской Школы Управления:

1–2. Переход на онлайн-обучение в оперативном порядке сначала воспринимался нами как временное явление. Мы это делали, чтобы выполнить обязательства перед клиентами. В дальнейшем оказалось, что это очень перспективная форма работы в бизнес-образовании со множеством плюсов: снижение логистических затрат (перелеты, проживание), оперативность коммуникаций, взаимодействие разнородных и регионально распределенных структур в одном поле через совещания, встречи и обучение.

  1. Все инвестиционные проекты были приостановлены одномоментно. Сотрудники были переведены на частичную занятость или обсужден вопрос о работе с уменьшением оклада. Все оказались к этому готовы. Кроме того, были согласованы льготные условия с арендодателями: со всеми это происходило по-разному, но в целом они пошли на уступки.
  2. Мы перешли на онлайн-офис, и возврата в реальный офис в полном объеме уже не планируется. Подразделения, которые не контактируют с клиентами, продолжат полноценно работать в удаленном формате и дальше. В компании пересмотрены все регламенты взаимодействия, и сейчас мы отлаженно работаем на удаленных совещаниях с использованием групповых чатов в мессенджерах.

Кроме того, мы убрали рамки 8-часового дня. Встречи назначаются более оперативно (все же все равно дома), и время может быть как пóзднее (когда все уложили детей спать), так и раннее.

Теперь я больше настраиваю сотрудников на качество работы и итоговые цели. Промежуточный процесс стал менее интересен, да и незаметен. Ведь каждый сам организует работу, как ему удобно.

  1. Нельзя концентрироваться на одном виде услуг и на одной категории клиентов. При сегодняшнем возврате в новую реальность стоит помнить, что все может измениться в течение одного-двух рабочих дней, и времени на обдумывание и обустройство тебе не дадут. Нужно быть готовым развернуть свою деятельность в онлайн в кратчайшие сроки. И еще лучше, если это будет новый стиль управления.

Матс ФРИБЕРГ, генеральный директор «3М» (Россия и СНГ):

  1. Пандемия охватила западную часть Европы до того, как достигла России и СНГ. Это дало нам время для подготовки и планирования мер по управлению ситуацией. Как организация, мы работали гибко и быстро, чтобы адаптироваться к стремительно меняющемуся рынку. В компании были разработаны антикризисные планы для действий при различных сценариях развития событий. Мы быстро наладили эффективную коммуникацию с сотрудниками, клиентами и партнерами и сосредоточились на критически важных мерах.

Учитывая всю серьезность ситуации с пандемией, я должен сказать, что уязвимых сторон в компании обнаружилось меньше, чем можно было бы представить. В начале пандемии, когда мы перевели всех сотрудников на удаленный режим работы, мы столкнулись с нехваткой некоторого оборудования, такого как гарнитуры, необходимого количества подключений к серверу и т. д., но это удалось быстро разрешить.

Кроме того, предстояло доработать процесс по обеспечению защиты наших сотрудников во время пандемии. В марте мы практически полностью закрыли наши офисы в трех странах — России, Казахстане и Беларуси, а также производственную площадку в Алабуге, оставив только функцию документооборота. Единственное подразделение, которое функционировало на постоянной основе без перерыва, — это производственный комплекс в Волоколамске, где выпускаются одноразовые респираторы. Они были необходимым продуктом для критически важных отраслей промышленности. Мы оперативно внедрили меры по социальному дистанцированию, предоставили средства индивидуальной защиты сотрудникам, которым по той или иной причине требовалось посетить офис или встретиться с клиентом. Таким образом, нам удалось быстро адаптироваться к изменениям, разработать новые процессы и предусмотреть все меры безопасности. При этом мы не произвели организационных изменений в компании.

  1. В направлении средств индивидуальной защиты наши позиции укрепились. Мы наблюдали особенно быстрый рост спроса на респираторы, но это не наша коммерческая инициатива, а социальный вызов. Будучи лидером рынка в этой области, мы сделали все возможное для обеспечения безопасности людей, чтобы они могли продолжать работу на критически важных производствах. С начала пандемии компания удвоила глобальный объем производства респираторов во всем мире до 1,1 млрд штук в год. Сегодня предприняты меры, чтобы еще раз удвоить этот показатель — до 2 млрд штук в течение следующих 12 месяцев. В рамках этой тенденции мы увеличили объем производства респираторов на заводе в Волоколамске на 20%.
  2. Пандемия внесла необходимость перевести привычное деловое взаимодействие в онлайн-режим. Наши клиенты и партнеры, даже самые консервативные, быстро адаптировались к новой реальности, и сейчас для любой компании стало естественным проводить деловые встречи через интернет. Это значительно ускоряет процесс взаимодействия и принятия решений.

Цифровизация состоит не только в проведении онлайн-совещаний, но и в предоставлении необходимой информации в удобном цифровом виде с помощью онлайн-каналов и инструментов. Например, мы ощутимо увеличили количество обучающих вебинаров для клиентов и партнеров. Это позволяет делиться информацией о наших решениях привлекательным и актуальным способом и делает ее более доступной. Такой формат, на мой взгляд, останется и в будущем. Мы предприняли значительные шаги в направлении цифрового взаимодействия с клиентами и партнерами, однако его дальнейшее развитие, конечно, займет некоторое время.

Я считаю, что потребность в личных встречах по-прежнему существует, и этот формат снова приобретет актуальность, когда будут полностью сняты ограничения. Однако с учетом большой географии, которую представляют Россия и СНГ, мы и наши партнеры станем более эффективными во взаимодействии с клиентами, если будем развивать условия и срéды для работы через интернет.

  1. Учитывая реальность и понимая всю ответственность в вопросе затрат, мы были практичны с расходами. Значительных мер по сокращению постоянных издержек, таких как затраты на офисные помещения, парковку и т. д., не производилось. В будущем, я думаю, компаниям нашего масштаба предстоит оценить свои потребности с точки зрения офисных площадей с учетом того, что часть сотрудников продолжит работать удаленно.

Мы не произвели сокращений в организации, но в то же время приостановили найм новых сотрудников и были осторожны с перемещением сотрудников на другие позиции. Мы оптимизировали расходы на маркетинг, чтобы была возможность более активно реализовывать маркетинговые проекты, когда ситуация с пандемией станет более стабильной.

Мы инвестировали в развитие производственного комплекса в Волоколамске, однако это запланированные вложения, а не результат пандемии. Мы усилили производственные мощности и запустили еще две линии по выпуску респираторов. Это помогло нам увеличить общий объем производства, о котором я упомянул выше.

Надеемся, что, по мере того как ситуация на рынке стабилизируется, мы сможем вернуться к инвестиционному режиму в более широком масштабе. Я чрезвычайно рад тому, что в текущих обстоятельствах мы смогли сохранить организационную структуру и поддержать команду в России и странах СНГ.

  1. Вариант удаленной работы не является для нас новым — мы ввели ее больше года назад для ряда сотрудников, должностные задачи которых позволяют не находиться в офисе все рабочее время. Например, это сотрудники по продажам.

Также все сотрудники много лет имеют возможность работать из дома один или несколько раз в неделю по согласованию с руководителем. Поэтому уже до пандемии мы оказались технически подготовлены к удаленной работе: все сотрудники обеспечены корпоративными ноутбуками, необходимым программным обеспечением, гарнитурами, доступом к серверу. Благодаря этому людям было проще адаптироваться к удаленному режиму, когда вся компания, за исключением производства, перешла на него.

Мы используем инструменты и процессы по поддержке сотрудников, которые помогают сохранять производительность при удаленной работе. Сейчас технологии позволяют отслеживать, когда люди находятся на рабочем месте, входят в системы, подключаются к интернету и т. д., но мы не видим необходимости внедрять эти меры контроля. В нашей компании много лет используется система управления результативностью сотрудников, и корпоративная культура построена на доверии.

Большое внимание в компании уделяется внутренним коммуникациям. Мы понимаем, что в удаленном режиме особенно важно регулярное взаимодействие и информирование сотрудников. Во время пандемии мы внедрили новые инструменты, такие как еженедельные онлайн-собрания со всеми сотрудниками для информирования их об общей ситуации и по особенностям работы наших подразделений в этот период, сессии вопросов-ответов, дополнительные новостные рассылки, сняли видеоинструкцию по возвращению в офис и другое. Компания видит ценность в таких форматах коммуникации, так как это позволяет нам быть в курсе происходящих изменений, поддерживать тесный диалог друг с другом и дает чувствовать себя частью одной команды.

  1. Одна из фундаментальных вещей в период коронавируса состоит в том, что страны не действовали в соответствии с общими ожиданиями.

Границы закрылись, были введены экспортные ограничения, ухудшился поток продуктов и услуг. Ситуация показала, что компании и бизнес должны быть гораздо лучше подготовлены.

Сегодня каждой организации следует задать себе вопросы: насколько мы уязвимы для подобных ситуаций, какова наша производственная база, цепочка поставок, какие у нас соглашения с соответствующими органами власти в странах, где мы ведем деятельность? Компании должны оценивать и закладывать в свои стратегии риски, имеющие решающее значение для своего существования. Необходимо лучше управлять своими внутренними процессами и операциями, чтобы иметь возможность поддерживать их на высоком уровне в любой ситуации и при любом развитии событий. Имеет смысл инвестировать в качественные системы удаленного взаимодействия и коммуникации внутри компании и с внешним миром. Также нужно быстро адаптироваться к меняющемуся спросу, находить новые растущие сегменты, которые открывает кризис, и развиваться в них.

Григорий БУРДЕНКО, генеральный директор digital-интегратора DD Planet:

  1. Откровенно слабых мест в нашей компании, к счастью, не обнаружилось. Но, безусловно, кризис продемонстрировал направления, которые можно улучшить — те, до которых в спокойное время не доходили руки, — и заставил быстрее принимать решения. Так, мы достаточно оперативно внедрили бизнес-процессы, которые ранее не были автоматизированы онлайн: документооборот, кадровое делопроизводство и другие.

Также проделан большой пласт информационной работы для предотвращения волнения внутри команды. У нас несколько офисов в регионах, и нам было важно устранить информационный вакуум, быстро разъяснить сотрудникам текущую ситуацию и убедить, что никому не грозят увольнения. Мы усилили внутренний PR, подготовили подробные описания всех удаленных процессов и предоставили все необходимое для дистанционной работы.

  1. За время кризиса мы усилили наши позиции в области разработки корпоративных порталов и интранет-систем. Мы и ранее реализовывали такие проекты, но за последние месяцы их количество существенно выросло. Данное направление сейчас особенно актуально на рынке, и мы планируем активно его развивать.
  2. Во взаимоотношениях с клиентами за это время ничего не изменилось. С первых дней самоизоляции и мы, и наши заказчики работали на удаленке, все проекты реализовывались в полном объеме. Некоторые клиенты по направлению интернет-маркетинга даже увеличили рекламные бюджеты, несмотря на кризис.
  3. За время удаленной работы мы сократили расходы на офис. Остальные затраты ввиду продолжения активной деятельности остались без существенных изменений. По некоторым направлениям работы мы увеличили бюджет на продвижение.
  4. Мы сохранили команду в полном составе. Более того, в связи с усилением ряда направлений наняли несколько новых сотрудников. Требования к разработчикам остались по-прежнему высокими.
  5. Главная ошибка — продолжать работать по-старому. Если в спокойное время любая бизнес-модель может приносить прибыль, то при изменении внешней ситуации есть риск, что она сломается. Поэтому всегда важно диверсифицировать риски — не стоит держать все яйца в одной корзине.

Если раньше вы придерживались строгого мнения, что распределенная команда — это не ваша история, полагаю, теперь вы научились работать удаленно. Этот навык сегодня необходим каждому, и я считаю, что в той или иной мере за распределенной командой будущее.

Кроме того, кризис вскрыл острую потребность в оцифровке бизнес-процессов. Даже если ваш бизнес полностью в офлайн, это не значит, что процессы нельзя автоматизировать. Привлечение аудитории, работа с текущей клиентской базой, доставка, оплата, документооборот и прочее — все эти процессы оцифровать несложно. Компании, которые сделали это быстрее конкурентов, в текущий кризис оказались впереди.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

  1. Поневоле пришлось осваивать инструменты дистанционной работы, сложно оказалось вернуться в офис. Более того, многие менеджеры очень неплохо освоились с работой дома и теперь в офис возвращаться не хотят. Вот, собственно, и все. Денег стало меньше, совещаний меньше, работы тоже.
  2. Новых ниш, как ни странно, пандемия не открыла. Напротив, она закрыла существующие. К сожалению, российская экономика так устроена, что потеря свободных денег происходит быстро и по всей стране, а их возвращение — долго и мучительно. Совершенно очевидно, что мы не станем пересматривать ценовую политику в сторону снижения стоимости наших услуг — трудозатраты остаются прежними, а обстановка в сфере массовых коммуникаций значительно усложнилась. Если прежде, скажем, комментировать в прессе могли те, кому это полагалось или у кого имелся профессиональный консультант, то теперь это делают все кому не лень. А не лень никому, поскольку делать большинству с марта просто нечего. В итоге нервничают СМИ, нервничаем мы, нервничают клиенты. Контента много, качество снижается на глазах, и что с этим делать — пока непонятно.
  3. Я думаю, доверие и взаимопонимание. А еще вера, что, если мы пройдем через постпандемический период вместе, значит, точки соприкосновения выбраны верно.
  4. В условиях затянувшегося экономического кризиса, который уже перерос в финансовый, все, что можно было оптимизировать, мы оптимизировали. Дальнейшая оптимизация — это ущерб качеству, чего мы себе позволить не можем. Вообще это вопрос скорее для крупных компаний. Как известно, чем больше компания, тем больше в ней неэффективных единиц и лишних бизнес-процессов.
  5. Я уверен, что 95% сотрудников всех компаний сейчас не нуждаются в дополнительной мотивации. Они нуждаются в уверенности, что работают не последний месяц и не последний квартал. Поэтому, мне кажется, логично чаще обычного ставить сотрудников в известность относительно финансовой устойчивости компании. По моему опыту, это помогает.
  6. Все очень просто: ошибок нет, так как нет правильных действий. Если земля уходит из-под ног, какие ошибки вы можете допустить? Некрасиво упасть?

 Владимир МАСЛЕННИКОВ, вице-президент QBF:

  1. В середине марта 2020 года, когда в Москве началось стремительное распространение коронавирусной инфекции, 90% коллектива финансовой группы QBF перешло на дистанционную работу. В офисе в условиях дополнительной его санитарной обработки остались лишь специалисты, контролирующие жизнеобеспечивающие процессы финансовой группы. Раньше у нас не было опыта удаленного взаимодействия в таком масштабе — кардинальное изменение режима труда стало для нас определенным вызовом. Мы всегда подбирали в нашу команду специалистов, готовых эффективно выполнять конкретные функции в режиме многозадачности и неопределенности. Качественный отбор и корпоративное обучение кадров дали свои плоды: наши сотрудники быстро адаптировались к новым реалиям, их результаты не только не ухудшились, но и выросли. Вызовы, которые возникли в инвестиционной индустрии, привели к мобилизации коллектива QBF.

Если говорить о трудностях карантина, то они в первую очередь психологические. Коллегам, которые до пандемии постоянно общались в офисе, было непросто в условиях самоизоляции. Преодолеть дискомфорт помогли современные средства связи. К примеру, в нашем отделе онлайн-конференции проводились два раза в неделю, а чаты позволяли общаться в режиме нон-стоп.

  1. Специфика инвестиционной индустрии состоит в том, что кризисные моменты для нас впоследствии оборачиваются точками значительного роста. В феврале 2020 года на фоне пандемии началась паника на мировом фондовом рынке, в марте спад настиг российские индексы ценных бумаг. Ситуацию усугубило падение цен на энергоресурсы. Центробанки в качестве ключевой стратегии сглаживания экономических проблем выбрали смягчение кредитно-монетарной политики. Россия не стала исключением: ЦБ опустил ключевую ставку до беспрецедентных 4,5%, что привело к резкому снижению доходности банковских вкладов. Описанные события приблизят россиян к инструментам фондового рынка. Клиентская база QBF по итогам первого полугодия существенно расширилась, и это, на мой взгляд, лишь начало подъема.
  2. Пандемия подтолкнула нас к совершенствованию инструментов дистанционного взаимодействия с клиентами. Естественно, мы пользуемся ими давно, однако длительный карантин еще раз показал, насколько значима цифровизация всех процессов. Кроме того, сейчас наши эксперты работают над расширением продуктовой линейки QBF — наши новые стратегии смогут приносить доход при разных сценариях развития событий.
  3. У нас нет повода для оптимизации затрат — даже во время весеннего периода, когда представители власти объявили режим нерабочих дней, мы продолжали активно развиваться, не приостанавливая набор новых специалистов. В июне в связи с расширением зоны присутствия QBF мы открыли большое количество новых вакансий.
  4. Если говорить о глобальных изменениях, то их практически нет. Для планирования задач и контроля их выполнения, для систематизации работы, выполняемой филиалами, мы задолго до карантина использовали Jira. Навык работы с данным программным обеспечением существенно помог в период дистанционной работы. Весной мы усовершенствовали систему KPI: наряду с премиальными ключевыми показателями эффективности ввели аттестационные, регламентирующие минимальные конкретные достижения для каждой позиции.
  5. Думаю, в период резкой смены режима занятости не стоит проявлять излишнюю жесткость по отношению к персоналу. Нам всем нужно время, хотя и очень короткое, для адаптации к новым реалиям. В частности, руководство QBF приняло решение выводить сотрудников с карантина поэтапно. В начале июня у нас был свободный график. Затем мы вывели специалистов на полный рабочий день, но позволили некоторым коллегам позже приезжать в офис. Неодновременный выход на работу поможет избежать скопления людей у делового центра, следовательно, сократит риски распространения коронавируса.

Антон АКСЕНОВ, основатель и генеральный директор Basis Genomic Group:

  1. Поскольку наша лаборатория имеет все необходимые лицензии и оборудование для работы с вирусами и бактериями, то мы разработали собственную тест-систему для диагностики COVID-19. При этом по закону мы обязаны ежедневно выполнять определенное количество таких исследований в интересах Минздрава. Признаться честно, в самом начале мы несколько не рассчитали свои силы. Нам нужно было перестроить работу всей компании таким образом, чтобы лаборатория могла обрабатывать более тысячи образцов в сутки, которые поступали из самых разных учреждений. Первое время сотрудники работали по полторы-две смены подряд, поэтому нам пришлось оперативно набирать дополнительный штат лаборантов. В настоящее время лаборатория выполняет примерно те же объемы исследований, что и весной, но теперь персоналу не приходится перерабатывать и уходить домой в три часа ночи.
  2. Одно из основных направлений работы нашей компании — обучение врачей, причем мы изначально делали ставку именно на дистанционное обучение. В тот момент, когда многие врачи были вынуждены оставаться дома, интерес с их стороны к онлайн-образованию значительно вырос. Мы адаптировали и пересмотрели некоторые программы обучения с учетом того, что наши слушатели будут возвращаться уже в несколько другую реальность — многим придется теперь работать в большей степени в режиме дистанционных консультаций. Кроме того, мы разработали и запустили серию совершенно новых курсов (например, специальную антикризисную программу для клиник), а также расширили список своих образовательных продуктов, включив в них информацию по работе с инфекционными заболеваниями и врожденным иммунитетом.
  3. Благодаря коронавирусу у нашей компании укрепились отношения со многими клиентами. Скажем, ряд исследований был заказан практически накануне введения режима нерабочих дней — лаборатория выполнила работу, но к этому времени клиника, заказавшая исследование, уже была вынуждена закрыться. Мы старались максимально входить в положение наших партнеров, вводили рассрочки и отсрочки платежей, не требовали выполнения обязательств в срок. Кроме того, взяли на себя расходы по доставке генетического теста до пациента и забранного у него биоматериала в лабораторию, в то время как по условиям контрактов этот процесс происходит на стороне отношений клиники и пациента. Дело в том, что в условиях самоизоляции люди старались избегать лишних контактов, а врачи не могли вести очный прием.

Таким образом, пациенты смогли продолжить получать генетические тестирования, а по их результатам — рекомендации специалистов, не выходя из дома. К тому же работа с большим объемом образцов на коронавирус помогла усовершенствовать автоматизацию одного из процессов по работе с образцами наших генетических панелей.

  1. В апреле нам пришлось ввести режим вынужденного простоя и по решению общего собрания сократить на один месяц заработную плату на одну треть. Нам удалось договориться с владельцами офисного помещения о временном сокращении арендных платежей. Структура расходов на продвижение и маркетинг также подверглась пересмотру и перераспределению. Например, в результате отмены или переноса на вторую половину года мероприятий, в которых планировалось участие компании, высвободились определенные денежные потоки. Эти средства были направлены на развитие обучающих программ и создание новых продуктов. В апреле мы запустили генетическую панель по оценке врожденного иммунитета. Кроме того, требовалось обеспечить бесперебойность логистических процессов. Поскольку на какое-то время авиасообщение в стране фактически прекратилось, все генетические тесты до клиентов и биоматериалы в лабораторию в Новосибирске мы доставляли наземным транспортом. Причем некоторые корпоративные клиенты, для которых мы проводили исследования на COVID-19, находились на значительном удалении от основных логистических маршрутов. Это увеличило нагрузку на логистический менеджмент и потребовало дополнительных расходов, впрочем, нам было важно прежде всего подтвердить репутацию надежного партнера, выполнив все сроки и условия контрактов.
  2. Я бы сказал, что мы сумели извлечь выгоду из сложившейся на рынке труда ситуации. Поскольку в это время освободилось большое количество настоящих профессионалов, нам удалось закрыть несколько вакансий, на которые мы уже несколько месяцев безуспешно искали людей. Тем самым мы заполучили в команду специалистов высокой квалификации. Материальная мотивация в компании фактически не претерпела существенных изменений. В то же время мы сфокусировались именно на нематериальных аспектах мотивации сотрудников: руководство компании старалось сохранять максимальную открытость в отношениях с персоналом и нивелировать у людей ощущение тревоги и страха неизвестности и за свое будущее в компании. Что касается контроля рабочего времени сотрудников, то мы никогда не практиковали жестких методов — у нас в приоритете прежде всего результат. Правильность выбранной стратегии, кстати, подтвердилась как раз в этот период. Когда практически весь штат перешел на удаленную работу, эффективность работы не снизилась.
  3. Думаю, что не скажу ничего нового: в кризис нельзя поддаваться панике и сдаваться, а нужно собрать все силы и бороться до самого конца. Ваши партнеры, клиенты, сотрудники должны быть уверены, что у вас все под контролем и вы знаете, что делаете.

 Ирина АНТЮШИНА, руководитель отдела по устойчивому развитию бизнеса и корпоративным отношениям Unilever в России, Украине и Беларуси:

  1. Возможно, это прозвучит удивительно, но кризис, скорее, в еще более полной мере продемонстрировал, насколько мы сильны как бизнес. Когда во многих других компаниях только обсуждались меры противодействия сложившейся ситуации, Unilever всего за несколько рабочих дней сумела перевести на удаленную работу 60% своего штата в России (административно-управленческий персонал), а для производства, складов и сотрудников, работающих «в полях», ввести усиленный режим контроля за их здоровьем, условиями труда и соблюдением санитарно-гигиенических норм. И все это без значительной угрозы для бесперебойности нашей деятельности.

Безусловно, кризисная ситуация потребовала вовлечения дополнительных усилий и ресурсов в те процессы, которые в докризисное время осуществлялись в более спокойном режиме. Например, мониторинг законодательных изменений как на федеральном, так и на региональном и муниципальном уровнях из рутинной задачи перешел в практически круглосуточную активность. Ведь наша компания не только сама следует этим требованиям, но и ожидает их соблюдения от своих поставщиков и подрядчиков. Мы обратились к партнерам с предложением учесть рекомендации ВОЗ для обеспечения специальных санитарных режимов для их производственных площадок, персонала логистики и отдела продаж.

  1. Мы адаптировались к новым ожиданиям наших потребителей, в рекордные сроки выпустив на рынок новый продукт, которого у нас на тот момент еще не было в линейке. Это антибактериальные средства для рук под торговыми марками «Бархатные ручки» (гели объемом 100 мл были запущены за 30 дней от идеи до производства) и Glorix (гели объемом 750 мл, нацеленные в том числе на нужды сектора B2B). Ряд наших брендов переориентировал свои коммуникационные кампании в сторону более релевантных ситуации сообщений, направленных на обеспечение гигиены, здоровья и безопасности потребителей.

Кроме того, мы направили дополнительные усилия на активизацию нашей деятельности в онлайн-торговле. Например, сейчас с помощью сервисов Яндекс.Еда и Delivery Club можно заказать мороженое Unilever (зонтичный бренд «Инмарко») в Москве, Новосибирске, Омске и Казани.

В поддержку образовательных учреждений, инфекционных больниц и пожилого населения, находящегося в режиме самоизоляции, бренды компании безвозмездно направили несколько десятков тонн средств личной гигиены и продуктов питания. Так, бренд Dove направил более 50 000 единиц продукции сотрудникам инфекционных больниц в Москве, Санкт-Петербурге и Омске, а в дополнение к своей благотворительной программе организовал медийную кампанию «Красота в мужестве», выпустив видеоролик с фотографиями врачей после смен в благодарность за их самоотверженные усилия по лечению пациентов с диагнозом COVID-19.

При этом, несмотря на пандемию, Unilever смогла запустить ряд новинок, разработанных еще до инфекционного кризиса: чай Lipton в сашетах, дезодоранты Rexona Clinical, перезапустили линейки шампуней «Чистая Линия».

  1. Благодаря заранее введенным корпоративным требованиям и регламентам, которые направлены на противодействие заболеваемости, Unilever продолжала работу на протяжении всего периода самоизоляции. Мы снабжали необходимой документацией не только своих сотрудников, но и партнеров. Помимо этого, предлагали рабочие места сотрудникам других компаний, которые по причине введения режима самоизоляции были вынуждены приостановить свою деятельность.

Также мы объединили наши усилия с торговыми клиентами для реализации новых инициатив. Например, наш бренд Domestos и федеральная торговая сеть «Пятерочка» в марте запустили совместную акцию в поддержку пожилого населения в период самоизоляции: всем пользователям сервиса онлайн-заказа продуктов «Пятерочка» в возрасте 50 лет и старше партнеры осуществляли бесплатную доставку при наличии в чеке хотя бы одного продукта Domestos. А в лице корпоративного бренда Unilever мы присоединились к благотворительной акции «Корзина доброты» и вместе с торговой сетью «Перекресток» передали средства гигиены, универсальные чистящие средства для дома и чай в благотворительный фонд «Фонд продовольствия «Русь» для формирования продуктовых наборов одиноким пенсионерам, находящимся на самоизоляции в Москве, Санкт-Петербурге и Челябинске.

При этом мы понимаем, что в такой сложный период поддержка нужна не только нашим потребителям, но и партнерам. Поэтому мы решили направить им «антикризисные» наборы с нашими бестселлерами и новинками, куда вошли чистящее средство Domestos и крем-мыло для рук Dove, чай Saito, гипоаллергенный крем для рук «Бархатные ручки» и антибактериальный гель той же марки.

  1. Для многих компаний оптимальным решением в условиях пандемии стала работа в онлайн-режиме. Благодаря тому, что Unilever много лет инвестировала в развитие цифровых технологий, процесс цифровизации был отлажен. За пару дней мы перевели весь административно-управленческий персонал Unilever в России на удаленную работу без потерь для операционной деятельности. Уже в середине марта все сотрудники Unilever, у которых не было особых причин физически присутствовать в офисах, на фабрике или на складе, перешли на дистанционный режим работы.

Такая скорость принятия важных управленческих решений помогла компании достаточно быстро перестроиться на новый режим работы и избежать трудностей, которые поставили бы под угрозу ее операционную деятельность в целом.

  1. Поскольку компания Unilever задолго до режима самоизоляции практиковала гибкий график и формат работы «не только в офисе», переход административно-управленческого персонала на удаленную работу не вызвал особых затруднений. Для нас в первую очередь важно обеспечить сотрудникам мотивацию, вдохновение и снизить панику, которые позволят командам эффективно и продуктивно трудиться в новых условиях. MS Teams наша основная платформа. В нее интегрированы календарь, работа в группах, рабочая переписка, а также MS Planner или One Note, с которыми работают отдельные команды.

Еженедельно в компании проводятся общекорпоративные трансляции в Webex от лица СЕО компании Алана Джоупа и президента компании в России, Украине и Беларуси Регины Кузьминой. В этой ситуации лидеры принимают на себя всю нагрузку по обеспечению здоровой атмосферы в командах. Именно им принадлежит ключевой посыл в том, чтобы энергия коллектива не иссякла и чтобы никто не утратил ориентиры.

Практически с первых дней удаленного режима Unilever начала регулярно выпускать информационные письма с советами о том, как заботиться о себе в этот период, напоминать о том, что у сотрудников есть возможность обращаться в страховую компанию по вопросам состояния здоровья, проводить вебинары с рекомендациями, как организовать свое рабочее место в условиях удаленной работы.

В компании существует программа поддержки сотрудников Employee Assistance Programme (EAP), где можно получить бесплатную конфиденциальную психологическую консультацию, если сотрудник или его семья испытывает стресс, беспокойство или панику из-за сложившейся обстановки.

Чтобы снять чувство тревоги, компания организовала открытую онлайн-сессию вопросов и ответов о COVID-19 для всех работников с врачом-терапевтом. На время действия режима повышенной готовности в России эта программа была распространена и на мерчендайзеров и торговых представителей дистрибьюторов Unilever.

Мы также понимаем, что это время трудное не только для опытных специалистов, но и для молодых людей, которые недавно окончили университет. Мы оптимизировали процесс отбора кандидатов на трехмесячные стажировки в Unilever, предоставив рабочие места для выпускников. У нас был внедрен онлайн процесс отбора на всех этапах — от подачи заявки до интервью с руководителем через MS Teams. Благодаря этому наши рекрутеры дополнительно освобождаются от рутинной работы.

Онлайн-отбор существовал у нас и до COVID (чатбот «ВКонтакте», тесты онлайн, видеоинтервью на платформе VCV). Сейчас мы изменили лишь финальный этап — интервью с линейным руководителем, которое проходит в MS Teams. Более того, и сама стажировка будет проходить полностью в удаленном формате.

  1. В условиях пандемии важно уметь быть гибким и быстро адаптироваться к изменениям. Нужно воспринимать такие кризисные времена не как угрозу, а как возможность. В сложившейся ситуации компании могут активизировать интернет-торговлю, пересмотреть договоры с поставщиками, обсудить снижение платежей или временное удаление необязательных опций. В кризисных ситуациях мало времени дается на раздумье, поэтому важно научиться быстро принимать решения и искать нестандартные способы выхода из трудного положения. И, безусловно, как и любой кризис, этот — отличный шанс для компаний задуматься о перестройке своих бизнес-процессов в более долгосрочной перспективе и по-новому взглянуть на некоторые активности, которые в иных обстоятельствах могли не меняться годами.

Наталья САВКИНА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:

  1. Стремительное введение ограничительных мер, направленных на борьбу с распространением коронавируса, заставило нас в максимально сжатые сроки мобилизоваться, пересмотреть привычный уклад работы и обеспечить эффективное функционирование компании в новых обстоятельствах. В то же время стало очевидно, что не все рабочие процессы возможно без потерь во времени или в качестве выполнять на удаленке, например, процессы, связанные с документооборотом. Ситуация с вынужденной самоизоляцией позволила нам извлечь определенные уроки, и сейчас мы будем уделять особое внимание проектам по цифровизации, постепенному уходу от бумажного документооборота.

2–4.

  1. Ситуация с коронавирусом определенно повлияла на кадровую политику компании. «ДАКСЕР» продолжит уделять большое внимание удержанию и развитию сотрудников. Благодаря их ежедневному упорному труду и приверженности компании нам удалось не сбавить обороты во время кризиса. В то же время мы ожидаем от сотрудников максимальной отдачи и проактивного подхода к задачам. Что касается материальной и нематериальной мотивации, мы не меняли подход, но все впереди.
  2. Я бы посоветовала избегать крайностей. Не надо отправлять всех сотрудников на удаленку или, напротив, выводить их в офис в полном составе. Важно провести детальный анализ бизнес-процессов в каждом отделе и определить, какие изменения стоит вводить, а с чем лучше подождать. Залог успешного будущего заключается в способности к быстрой адаптации как на уровне одного работника, так и на уровне всей компании.

 Светлана ПЕТРОВА, заместитель генерального директора JCB Russia:

  1. Спровоцированный коронавирусом кризис — далеко не первый в нашей истории. Структура JCB позволяет легко адаптироваться к новой реальности и переживать сложные времена с минимальными последствиями для компании. Например, JCB никогда не производит технику впрок: каждый экземпляр на сборочной линии — это подтвержденный заказ дилера. Кроме того, мы тщательно отслеживаем продажи дилеров конечным заказчикам и не позволяем нашим партнерам иметь неоправданно большие склады машин. Эта стратегия помогает нам во время кризиса не останавливать производственный процесс полностью, даже если поток заказов падает. Однако сокращение расходов, а иногда и персонала порой неизбежно и при таком подходе.
  2. Специфика деятельности производителей тяжелой техники не позволяет в короткие сроки «изобрести» продукт для новых ниш. Поэтому ориентация на новые направления и создание новых продуктов — это наша стандартная работа как в кризис, так и в обычный период. Основные действия по усилению позиций компании в период кризиса заключаются в мотивировании заказчиков к покупке техники с помощью специальных предложений. Здесь уместны, например, специальные условия приобретения машин в лизинг, различные подарки при покупке техники и т. д.
  3. Благодаря «коронакризису» наши взаимоотношения с дилерами стали более гибкими, повысилась оперативность принятия решений. Совсем недавно мы проводили встречи, планируя их заранее и затрачивая много времени на переезды, а теперь при возникновении необходимости посовещаться и принять решение мы можем сделать это практически моментально. Конечно, такая возможность существовала и раньше, но никто не пользовался ею, пока она не стала единственной. Без сомнений, в дальнейшем мы продолжим общение с дилерами в таком формате.
  4. Да, мы были вынуждены оптимизировать расходы. Прежде всего это коснулось командировок и дорогостоящих маркетинговых мероприятий. К нашему большому сожалению, не удалось избежать сокращения персонала: нам пришлось расстаться с несколькими сотрудниками компании.
  5. У нас в штате всегда были сотрудники, базирующиеся в регионах. Мы и раньше понимали, что необходим особый подход к поиску дистанционного персонала. Прежде всего это должны быть люди с высоким уровнем самоорганизации и ответственности, что обеспечивает высокий результат даже без специальных инструментов контроля.
  6. Основываясь на полученном во время карантина опыте, можем сказать, что компаниям следует диверсифицировать форматы работы сотрудников. Особенно это касается крупных структур, персонал которых, как правило, находится в столичных офисах. Наличие представителей компании в регионах всегда положительно сказывается на результатах работы, но перед менеджерами встает новая задача — научиться удаленному управлению сотрудниками. Также важно избежать ошибочных кадровых решений. Необходимо правильно оценить реальное влияние кризиса на бизнес и отказаться от «скоропостижных» сокращений ценных работников (к примеру, в РФ влияние пандемии на наш бизнес оказалось минимальным).

 Алексей ШЕМЕТОВ, вице-президент по производству АПХ «ЭКО-культура»:

  1. Поведение потребителей — один из главных факторов, влияющих на сбыт продукции. В начале карантина и самоизоляции у людей поменялось представление о продуктовой корзине. Cпросом пользовались товары первой необходимости с большим сроком хранения: тушенка, гречка, макароны, например, а овощи отошли на второй план. Такую тенденцию мы наблюдали около двух недель. Сегодня ситуация нормализовалась, и рынок вернулся в состояние до пандемии.

Пандемия не повлекла за собой организационных изменений в компании. Мы работали в прежнем режиме: если говорить про тепличные комбинаты, производства не останавливались, на удаленную работу перешли только офисные сотрудники.

  1. Нет, ничего не изменилось. Новые проекты появляются в соответствии с планами. Компания динамично развивается, и мы регулярно исследуем новые направления в бизнесе.
  2. Возросло количество бесконтактных операций. Сейчас практически все можно сделать удаленно. Остальные формы взаимодействия с партнерами остались без изменений. За период пандемии наша компания непродолжительное время испытывала трудности только в сфере передвижения работников тепличных хозяйств из других регионов. Временные сложности возникли из-за карантина в каждом конкретном городе и особенностей режима самоизоляции.
  3. Поскольку мы относимся к предприятиям непрерывного цикла по производству продуктов питания, наши тепличные комбинаты работали в прежнем режиме, а бóльшая часть офисного персонала перешла на удаленное общение, как и во многих компаниях.

В 2019 году мы сделали упор на цифровизацию всех внутренних процессов. Наши теплицы расположены в разных регионах России — от Ленинградской области до Ставропольского края, и, чтобы сохранять высокое качество работы во всех тепличных комплексах и позволить сотрудникам чувствовать себя частью большого общего дела, мы достигли прозрачного и понятного всем участникам процесса производства. Благодаря этому нам удалось объединить и унифицировать работу всех наших теплиц, оптимизировать электронный документооборот между подразделениями по всей стране. Это ускорило процессы принятия решений и внутреннего согласования, а виртуальные дата-центры в Москве и Вильнюсе помогли реализовать доступ ко всем необходимым данным и московского, и региональных офисов в любой точке мира.

  1. Нам важно сохранять престиж АПХ «ЭКО-культура» как работодателя, поэтому мы предлагаем лучшие возможности для работы: регулярно совершенствуем условия труда и оказываем поддержку в неприятных жизненных ситуациях. Например, в период коронавируса мы установили бактерицидные лампы в местах наибольшего скопления людей на территории тепличных комплексов — в столовых и гардеробных комнатах, чтобы обеспечить дополнительную защиту от вирусов. Также всем сотрудникам перед началом рабочего дня измеряют температуру, при повышении которой специалистов не допускают до работы и рекомендуют обратиться к врачу. Эти меры стали дополнением к всегда высоким стандартам безопасности. К примеру, при входе в каждую теплицу работники пользуются санитайзерами в любое время года и в любых условиях, даже без пандемии.

Холдинг не только сохранил всех сотрудников в тепличных комплексах, но и продолжает создавать новые рабочие места в ряде регионов, в том числе в Ставропольском крае. На сегодняшний день в АПХ «ЭКО-культура» работает около 4500 человек, а до конца года их число вырастет до 7500. Скажем, после открытия третьей очереди тепличного комплекса «Солнечный дар» в поселке Солнечнодольск Изобильненского района Ставропольского края для жителей региона будут доступны 800 новых вакансий, включая сферу растениеводства. Кроме того, запущено 300 новых вакансий в распределительном центре при тепличном комплексе. Зарплаты сотрудников остаются на прежнем уровне, который может обеспечить комфортные условия жизни. АПХ «ЭКО-культура» наращивает кадровые активы и открывает новые рабочие места и в Липецкой области. Уже сейчас в тепличный комплекс «Овощи Черноземья» и его распределительный центр требуется около 1100 сотрудников.

  1. Важно иметь сильную сплоченную команду и гибко реагировать на изменение внешних процессов. Необходимо учитывать возможные риски для планирования операционно-производственной деятельности, чтобы выполнить свои обязательства перед клиентами, банками и персоналом.

Пандемия вызвала кризис во всех сферах экономики. Мы работаем в реальном сегменте, поэтому риски у нас минимальны. В любой деятельности регулярный мониторинг и прогнозирование рынка помогут существенно снизить потери.

Артем ДУРОВ, генеральный директор «Открытие Факторинг»:

  1. Мы предоставляем услуги онлайн-факторинга для бизнеса, и, для того чтобы получить финансирование, клиенту не нужно выходить из дома или офиса. Коронавирус помог нам убедиться в правильности выбранной стратегии — развивать все процессы онлайн. Пандемия также дала мощный импульс для развития внутренней инфраструктуры — за две недели марта мы перевели 99% сотрудников на удаленку. В итоге два с половиной месяца наш бизнес полностью работал на удаленке без потери качества и объемов. Все это результат работы по выстраиванию бизнес-процессов и ежедневной операционки с распределенными командами. Именно на этом мы сфокусировались, как только поняли, что на время пандемии перед нами стоит задача управлять всем бизнесом удаленно в течение неопределенного срока.
  2. Да, адаптируясь к новым условиям, мы предложили корпоративным клиентам решение по онлайн-финансированию, которое ранее предлагалось лишь клиентам малого и среднего бизнеса. Мы смогли оперативно трансформировать технологии обслуживания МСБ для развития факторингового сервиса для крупных клиентов — быстро, просто и онлайн. Это решение однозначно не временное. Вне зависимости от развития дальнейших событий мы продолжим упрощать доступность наших услуг для всех клиентских сегментов.
  3. Оптимизацию затрат мы осуществляем за счет большей «регионализации» подбора новых сотрудников. Это означает, что часть вакансий, изначально планируемых в Москве, мы закрываем за счет регионов. Для нас это экономия бюджетов на ФОТ и аренду, а для регионов — дополнительные рабочие места. Также по понятным причинам оптимизация временно коснулась и затрат на проведение очных мероприятий для сотрудников, как обучающих, так и укрепляющих корпоративный дух. При этом мы испробовали новые форматы онлайн-мероприятий и в целом довольны результатами.
  4. Незадолго до коронавируса мы запустили новую систему мотивации для всех сотрудников. Это не было реакцией на пандемию, а явилось запланированным шагом в рамках нашей HR-стратегии. Часть доходов сотрудников мы завязали на исполнение верхнеуровневых целей компании или подразделения и декомпозировали цели из финмодели до каждого сотрудника. Изменение системы мотивации оказалось особенно актуальным в период пандемии. Погружение в общий контекст и глобальные задачи бизнеса приободрило сотрудников и сыграло важную роль в том, чтобы объединить распределенную команду вокруг действительно актуальных целей.

Марина ГРИГОРЬЕВА, сооснователь и шоколатье проекта «Ремесленный шоколад из Башкирии»:

  1. Мы производим ремесленный натуральный шоколад по технологии bean-to-bar и сыроедческие урбечи.

Существенным фактором для нас стало падение курса рубля относительно доллара США, так как основное сырье, какао-бобы, здорово выросло в закупочной цене. Сегодня в ожидании очередного роста курса значительную часть доходов мы инвестируем в покупку сырья, работаем с разными поставщиками, бронируем у них объемы по текущим ценам на несколько месяцев вперед.

Также мы поняли, что не нужно складывать все яйца в одну корзину. Раньше 70% продукции мы реализовывали через дистрибьютора, и, когда у него упали продажи, для нас это тоже обернулось ощутимым спадом. Кроме того, раньше свои продажи мы ограничивали B2B-сектором.

В первые дни самоизоляции мы запустили собственный онлайн-магазин с бесконтактной доставкой по нескольким близлежащим городам. В итоге сервис превратился в коллаборацию фермеров и ремесленников Башкирии «ЕдыКоробка».

Мы разместили продукцию на крупнейших маркетплейсах — Ebay, Wildberries, местных проектах по доставке фермерских продуктов — Organica24, «ЕшьФреш».

Организовали рекламу у местных блогеров и микроинфлюенсеров.

Нашли новых потребителей и в В2В-секторе, и в В2С.

  1. Сервис доставки «ЕдыКоробка» здорово выручил нас в ситуации падения продаж. У нас не было уверенности, что всем производителям продуктов питания будет разрешена работа по спецпропускам, и внедрение такого нового и временного формата позволило войти в перечень работающих сервисов доставки еды на фоне всех запретов.

Кроме того, коллаборация с фермерами и ремесленниками региона дала нам возможность расширить имеющуюся базу клиентов в В2С за счет объединения брендов. Это же позволило нам получить бесплатную рекламу в региональных СМИ и обзоры у блогеров.

Однако, как только режим самоизоляции был снят, заказы прекратились. Поэтому сервис ушел в летний лайтовый режим: сейчас с его помощью мы реализуем только продукцию собственного производства. Заявок весьма немного, но они есть.

  1. В2В-клиентам мы теперь, как правило, сами осуществляем доставку. Раньше это происходило через дистрибьютора, что было удобнее, позволяло сэкономить на логистике, но лишало нас обратной связи и не позволяло донести до клиентов информацию об уникальности и конкурентных преимуществах нашей продукции.

А с В2С-клиентами мы стали буквально на расстоянии вытянутой руки.

  1. Да. Пришлось расстаться с графическим дизайнером. Были отложены планы на расширение производственных площадей. Правда, к ним мы вернулись в несколько другом формате — в условиях недостатка средств решили попробовать еще один новый для нас инструмент — краудфандинг. Мы запустили на «Бумстартере» краудфандинговую кампанию по сбору средств на расширение производственных площадей, совмещенных с зоной шоурума, — открытие шоколадного бутика.
  2. Мы отказались от планов по расширению штата сотрудников и автоматизируем всю работу, которую можно автоматизировать. Меры дезинфекции на нашем производстве всегда были строгими, а с обострением санитарно-эпидемиологической ситуации мы стали чаще проводить генеральную уборку, дезинфекцию плюс внедрили контроль за состоянием здоровья сотрудников.

В период ограничений значительную часть времени начали отнимать подготовка разрешительной документации, оформление спецпропусков и т. п. Ведь наше производство и доставка продуктов работали все дни карантина без выходных.

  1. Таких ошибок несколько.

Во-первых, ни на день нельзя прекращать поиск клиентов и продажи.

Во-вторых, лучше сто раз вовремя, чем сто раз идеально! В ситуации «идеального шторма» нужно действовать очень быстро, иногда закрывая глаза на несущественные огрехи и недоработки. Сырой интернет-магазин с не до конца заполненными блоками не причина запускать работу в техническом режиме. Мы собственными силами создали интернет-магазин буквально за одну неделю, а в среднем это занимает пять-шесть месяцев.

И не стоит думать, что один даже самый гениальный инструмент решит все ваши проблемы. Всегда надо пробовать комплекс инструментов.

Ну и, наконец, не забывайте, что сегодня бизнес существует в условиях «идеального шторма», поэтому новые решения и проекты, клиенты и поставщики — это, скорее всего, не навсегда. Следует внимательно следить за событиями, трендами и потребительскими настроениями, чтобы в очередной раз быстро и гибко переформатироваться, отказаться от отжившего и запустить новое.Б