Страна советов | Выпуск декабрь | 2020

«БОСС» в помощь | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В центре внимания участников декабрьского выпуска «Страны советов» — корпоративное обучение во время пандемии.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы: 

  1. Повлияли ли вызванные пандемией COVID-19 изменения и в общей деловой среде, и в организационных процессах компании на ваши подходы к обучению и развитию персонала, на ваши приоритеты в этом направлении? Какие процессы обучения были перестроены и как?
  2. Как изменились форматы и инструменты корпоративного обучения в вашей компании?
  3. Произошла ли актуализация обучающих программ? Какие программы вышли на первый план, а какие, напротив, были закрыты? Появились ли новые направления обучения и развития персонала, например в части наиболее востребованных в новых условиях навыков или же в области цифровой грамотности? Программ обучения и развития для каких категорий сотрудников это коснулось?
  4. Привлекаете ли вы сегодня для обучения и развития персонала специалистов с рынка или же опираетесь в большей степени на внутреннюю экспертизу компании?
  5. Как в нынешних условиях в вашей компании стимулируются обучение сотрудников и их мотивация к обучению?
  6. С какими трудностями вы сталкиваетесь сегодня, организуя корпоративное обучение сотрудников?
  7. Какие форматы, инструменты, практики обучения и развития персонала показывают сейчас наилучший результат и какие из них, с вашей точки зрения, теперь надолго останутся в корпоративном обучении?

Рафаил ВАЛИЕВ, основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс»:

  1. Да, безусловно, повлияли. В первую очередь это связано с тем, что наша компания в этом году полностью перешла на дистанционный формат работы и мы, соответственно, перестроили все бизнес-процессы.
  2. До пандемии у нас существовала практика еженедельных тренингов, которые мы проводили по пятницам за час до окончания рабочего дня. Тренинги были направлены как на развитие профессиональных компетенций сотрудников, так и на командообразование, творческие способности, личностное развитие. Теперь с этим, конечно, стало сложнее. Стараемся проводить обучающие мероприятия в режиме онлайн — иногда собственными силами, иногда привлекая тренеров со стороны. И если раньше в обучении мы работали больше на перспективу, то сейчас в основном приглашаем тренеров для помощи в решении каких-то текущих бизнес-задач.

Еще один важный момент: на удаленке мы перенесли обучение в большей степени под ответственность самих сотрудников. То есть у них есть учебные программы в формате дистанционных курсов, которые они самостоятельно проходят, а мы только контролируем своевременное и качественное освоение этих программ.

От некоторых корпоративных мероприятий, к сожалению, пришлось отказаться из-за ограничительных мер. Например, от корпоративного волейбола, который был действенным инструментом для прокачки команды, соревновательного духа и помогал во время тренировок через спорт проработать многие личностные и рабочие моменты.

  1. Основной момент, на который мы сейчас делаем активный упор в обучении, — это дистанционные продажи наших обучающих продуктов. Раньше мы использовали для продаж презентации, на которых клиент мог попробовать наш продукт в работе (это очень эффективно в случае, скажем, с VR-тренажером). Сегодня в условиях карантина бóльшая часть продаж происходит дистанционно, поэтому мы делаем акцент на то, чтобы сформировать у сотрудников отдела продаж навыки ведения дистанционных переговоров с клиентом, ищем новые способы для эффективных онлайн-презентаций наших продуктов.

Также для руководителей отделов мы стали использовать регулярную работу с новостными дайджестами по нашей специализации. Это необходимо, для того чтобы отслеживать и максимально оперативно реагировать на тенденции и изменения, происходящие в нашей отрасли, так как на нынешний день количество и скорость этих изменений очень велики.

  1. Да, как я уже сказал, периодически мы привлекаем сторонних специалистов для обучения. Это дает возможность привнести в компанию свежий взгляд. Но и внутреннюю экспертизу в виде наставничества тоже активно используем.
  2. Возможно, это прозвучит резко, но теперь мотивация к обучению обусловлена элементарно выживанием в компании. То есть у нас остаются работать только те сотрудники, которые заинтересованы в своем профессиональном развитии и делают это по большей части самостоятельно и по личной инициативе.
  3. Основная трудность — высокая загруженность. Чтобы оставаться на плаву сегодня, приходится, как в известной притче про лягушку, активно и много «бить лапками». Поэтому сложно бывает выделять время на обучение. Но радует, что бóльшая часть сотрудников у нас в компании понимает, что работать по привычным схемам уже не получится, поэтому люди стараются находить время для самостоятельного обучения.
  4. В первую очередь это те практики и инструменты, которые позволяют решать текущие задачи бизнеса. То есть важно, чтобы обучение носило конкретный практический характер. Причем, на мой взгляд, наиболее эффективен именно формат командного коучинга. В нашей компании это формат стратегических сессий, но с краткосрочным периодом планирования — максимум на месяц-полтора. Благодаря сервисам видеоконференций такие мероприятия мы успешно проводим и в дистанционном формате.

Екатерина АРИМОВА, руководитель отдела персонала компании «Аванпост»:

  1. Ситуация с COVID-19 остается по-прежнему сложной. И мы всячески стараемся, чтобы она минимально отразилась на каких-либо процессах компании. Обучение и развитие персонала у нас проходит в штатном режиме. Мы используем все необходимые средства и инструменты, которые позволяют нам не останавливать данный процесс.
  2. Мы с самого начала самоизоляции и до настоящего момента стараемся обеспечить дистанционный режим работы большему количеству сотрудников. Поэтому, наверное, как и многие компании, мы ушли в онлайн. Для адаптации новых сотрудников, внутреннего обучения и передачи опыта внутри команд продолжаем практику наставничества, организуем онлайн-встречи, используем чаты. Что касается внешнего обучения, то в случае его необходимости обращаемся к коллегам, у которых есть уже богатый опыт дистанционного обучения.
  3. Конечно, мы столкнулись с рядом изменений. Но скорее, негативное стечение обстоятельств и уход на дистанционную работу повлияли только на частоту и состав участников проводимых встреч. До периода самоизоляции у нас проводились регулярные meet up с участием всей команды разработки. В текущей ситуации ребята чаще общаются локально и скорее для решения конкретной задачи, нежели для обмена знаниями и опытом.

На первом плане остаются программы по адаптации новых сотрудников, программы по проведению для них внутренних обучений. Довольно тяжело выводить нового человека на работу в компанию, где он не встречается лично с коллегами, не посещает офис, не видит изнутри корпоративной культуры каждый день. Поэтому для нас это остается наиболее важным вопросом. Как в данной ситуации сделать так, чтобы сотрудник не чувствовал себя оторванным, чтобы познакомился с коллегами, чтобы знал, как устроена жизнь в компании.

  1. В сложившейся ситуации мы прежде всего опираемся на внутреннюю экспертизу. Как уже упоминалось ранее, в текущих реалиях это стимулирует коммуникацию между действующими сотрудниками.
  2. Мы всегда уделяли большое внимание тому, насколько наши сотрудники изначально готовы и мотивированы к обучению, к саморазвитию. И в этом ключе многие сотрудники нашей компании уникальны, так как внутри себя изначально нацелены на рост и развитие и дополнительно не нуждаются в мотивации со стороны работодателя. В этом смысле нам повезло, поскольку многие из них просто болеют своим делом, им интересна сфера, в которой они развиваются. Дополнительной мотивацией от компании стала в свое время возможность писать и публиковать статьи по интересной для них тематике на habr. А предоставленная компанией возможность дистанционной работы способствует тому, что у сотрудников появляется больше времени на обучение и саморазвитие.
  3. Корпоративное обучение ранее не входило в нашу мотивационную структуру. Мы прибегаем к нему в случае производственной потребности. Однако в целом с учетом того, насколько сейчас грамотно предоставляются услуги по дистанционному обучению, трудностей не возникает.
  4. Мне кажется, практика дистанционности — это лучшая практика в корпоративном обучении сегодня. Все мы пришли к тому, что, имея мотивации к получению новых знаний, можно, не выходя из дома, проходить обучение, обмениваться опытом, читать статьи, участвовать в открытых или закрытых семинарах и лекциях и т. п. При этом можно успевать работать и уделять время близким.

Мария ШИПОВАЛОВА, директор по персоналу и коммуникациям FM Logistic в России:

  1. Да, конечно, повлияли. Как бы странно это ни звучало, но пандемия стала драйвером развития онлайн-обучения в компании. Мы быстро перестроили программы развития всех уровней, дополнив их электронными курсами. Запустили серию вебинаров, которые получили хороший отклик у сотрудников, а также перевели в онлайн часть обязательных профессиональных курсов.
  2. На время пандемии мы ушли от классического очного формата, заменив его вебинарами и онлайн-тренингами. Стали активнее развивать внутренний портал дистанционного обучения FM University Online, дополнив его не только курсами по совершенствованию soft skills, но и теоретическими знаниями по операционной деятельности (например, складские процессы, WMS и прочие). В ближайшее время планируем попробовать бизнес-симуляции в онлайн-формате. Сейчас на рынке стало намного больше качественного контента и предложений.

Также впервые запустили формат microlearning (микрообучение) для тренинга тренеров, когда каждый день в чат направляется образовательный контент, который участники изучают самостоятельно.

  1. Да, конечно. На первый план вышло обучение работе с Google Workspace: совместное использование Google-таблиц, Google-диска, приложения Google Meet для организации видеовстреч и обучения как для складских, так и офисных подразделений. Для внутренних экспертов добавлен блок по проведению онлайн-тренингов. Защита проектов в рамках программ развития также ушла в онлайн: наши сотрудники подключаются по видеосвязи, выступают с презентацией, задают вопросы.

С точки зрения развития soft skills акцент сделан на навыки коммуникации с учетом новых реалий, критического мышления, необходимого при работе с большими объемами данных, и гибкости, которая позволяет как никогда быстро откликаться на внешние изменения.

  1. В рамках развития профессиональных навыков мы опираемся на внутренних наставников и экспертов, которые проводят обучение складским операциям, методу Lean Six Sigma, работе с WMS/TMS и прочему. Внешних провайдеров привлекаем для обучения и развития soft skills и в случае специализированных запросов.
  2. Постоянное обучение и развитие — это неотъемлемая часть корпоративной культуры нашей компании, которую поддерживают все сотрудники. Ситуация с пандемией дала отличную возможность протестировать форматы, которые ранее были не столь популярны, но сейчас нашли отклик у сотрудников.

Также мы провели опрос, выявили ключевые интересующие темы среди сотрудников компании — управление дистанционными командами, стресс-менеджмент в период изменений, управление временем на удаленке — и провели вебинары для всех желающих. Получили максимально положительную обратную связь.

  1. Сейчас главная задача — организация массового обучения сотрудников на складе, так как эти навыки нельзя приобрести онлайн, только в рамках ежедневной работы с наставником. Поэтому важно пересмотреть процессы и найти возможности для применения новых технологий и форматов обучения.
  2. Мы не планируем навсегда отказываться от очных тренингов, будем использовать blended learning (смешанное обучение). Например, онлайн-обучение, где сотрудники в режиме реального времени разбиваются на группы и обсуждают кейсы, точно войдет в образовательную структуру надолго. Также эффективно показал себя формат посттренинга, который помогает сотрудникам отработать и закрепить полученные знания в удобное время посредством видеообсуждения. Все это позволяет не терять динамику обучения и дает возможность объединять сотрудников из разных подразделений без затрат на командировки.

Антонина ПРОЗОРОВА, HR-менеджер ROCKWOOL Russia:

1–2. Во время пандемии все обучение мы перевели в онлайн. Это была вынужденная мера. Мы поставили цель сделать переход без ущерба по качеству. Когда все пошли в формат удаленного/электронного обучения, стало понятно, что многие тренеры просто не готовы проводить это в новой реальности, а все то, что работает в классе, зачастую не дает такого же результата удаленно. Поэтому мы с особенной тщательностью отбирали спикеров и темы. Кроме того, в пандемию у нас в календаре появились вебинары, направленные на физическое и психологическое здоровье, профессиональные темы и темы личной эффективности в условиях удаленной работы.

  1. Естественно, единственно возможными в это время стали онлайн-форматы, но и здесь есть шанс не делать все по одному шаблону. Во время пандемии мы проводили вебинары, мастерские, несколько марафонов, несколько фасилитационных сессий (групповых обсуждений), дали новую жизнь уже существующему English club, расширили портфель электронных курсов.

Горячими темами стали темы удаленного управления, эффективности при удаленной работе, работы с программами и приложениями для совместного использования.

Эти активности были открыты для всех желающих, и мы увидели большую востребованность и интерес со стороны сотрудников.

  1. В компании накопилось огромное количество знаний, и сейчас мы видим явный тренд, что сотрудники готовы делиться этими знаниями со своей стороны, а другая сторона готова слушать и перенимать опыт. Так совпало, что именно этот год стал годом активного привлечения внутренних экспертов в качестве спикеров/тренеров. Это не отменяет активную работу с внешними провайдерами — компании нужна подпитка новых знаний, навыков, и мы нашли определенный баланс (примерно 50/50).
  2. По нашим наблюдениям, сотрудников мотивирует среда: когда вокруг любопытные, жадные до знаний коллеги, то развитие — это естественное условие для успеха и комфорта. Не побоюсь сказать, что в компании ROCKWOOL именно такие сотрудники. Что еще стимулирует? Доступность обучения (большинство программ у нас проходит в открытом формате. Плюс ежегодно обсуждаются потребности в развитии каждого сотрудника — это часть ежегодного оценочного интервью), интересные темы, интересные спикеры (мы к этому относимся очень аккуратно и отслеживаем рынок).
  3. Нельзя назвать это трудностью, это скорее факт, который нельзя не учитывать. По нашим наблюдениям, люди стали сильнее скучать по очному обучению, по взаимодействию, и сейчас мы видим определенную усталость аудитории. Поэтому требования к исполнению курса и к содержанию программы растут и со стороны участников, и с нашей стороны (организаторов).
  4. Электронное обучение может быть эффективным, интересным, и сегодня это неоспоримо (хотя раньше вызывало скепсис у части сотрудников). Также электронное обучение позволяет сделать максимальный охват и более привлекательно с точки зрения затрат. Этот подход с нами надолго и будет основным. Однако обучение в изоляции затруднительно, поэтому вокруг электронного/удаленного обучения нужно создавать среду для взаимодействия (кураторы, наставники для учеников, возможности для обсуждения, группы и т. д.).

Валерия ХОХЛОВА, менеджер по оценке, обучению и развитию персонала сети автосалонов Fresh Auto:

1–2. Во время пандемии наша компания, как и весь остальной бизнес, перестроила свои корпоративные процессы и перевела в онлайн-режим не только продажи новых и поддержанных авто, но и работу около 40% сотрудников, а также корпоративное обучение, совещания и планерки. При этом изменился и формат корпоративного обучения: если раньше оно могло проходить раз в полгода и длиться полный рабочий день с перерывами или несколько дней, то в процессе изоляции превратилось в серию коротких (не более одного-двух часов), но частых теоретических и практических занятий. Они представляют собой резюме всего материала, аккумулирующее максимальное количество полезных примеров и кейсов.

  1. Во время пандемии в компании решили не вводить новые темы корпоративного обучения, так как из-за удаленного режима работы не все сотрудники могли попробовать применить полученные знания на практике. Мы пошли собственным путем и дополнительно прокачали компетенции, которые были и остаются приоритетными для Fresh Auto: коммуникация с клиентами, персональный подход, умение решать проблемы клиента.
  2. Мы пробовали разные варианты корпоративного обучения: привлечение спикеров извне и развитие собственных экспертов. Увидели сильные стороны в обоих вариантах и приняли в штат собственного сотрудника, который объединил в себе все направления образования и развития персонала компании.
  3. Мотивация персонала к обучению — одно из основных направлений корпоративной политики Fresh Auto. Это действительно нужно и важно, чтобы сотрудники сами хотели посещать тренинги, развиваться, совершенствовать профессиональные навыки. Для этого в компании используется геймификация: не только интерактивное обучение, но и составление рейтингов самых успешных «студентов» и их последующее материальное поощрение.

Помимо этого, большой упор делается на содержание обучающих семинаров: когда специалист за час получает действительно полезный контент, это стимулирует его снова прийти на обучение. При подготовке материала мы прорабатываем не просто саму информацию, но и ее подачу. Для яркости и наглядности презентаций используется несколько профессиональных программ, которые позволяют привлечь внимание сотрудника к материалу и акцентировать его на самых важных деталях.

  1. Основная трудность при прохождении обучения — это отсутствие времени на него. Для этого мы разрабатываем специальную программу для оптимизации рабочего графика сотрудников, чтобы у каждого появилось время на развитие, а также помогаем персоналу расставить приоритеты в образовании, так как многие хотят изучить все доступные программы как можно скорее.
  2. По моему мнению, традиционное обучение персонала с личным посещением тренингов, рабочими тетрадями и прочей атрибутикой останется в прошлом. Формат коротких образовательных еженедельных онлайн-блоков плотно вошел в жизнь россиян за время пандемии и, уверены, останется с нами надолго. Интерактивное обучение и рейтинговая система поощрения — те инструменты, которые показали наибольшую эффективность в обучающем процессе. Поэтому мы планируем развивать их дальше и совершенствовать.

Анна ПОПОВА, руководитель группы HR-департамента корпоративных информационных систем (ДКИС) ALP Group:

  1. Безусловно, пандемия COVID-19 изменила процессы работы во многих компаниях, в том числе и в нашей. Пришлось частично перестроить HR-процессы, хотя у нас уже был существенный опыт работы с удаленными сотрудниками (работающими в других офисах или из дома).

В начале пандемии все наши сотрудники перешли на удаленную работу. Естественно, мы столкнулись с тем, что прямой, непосредственный контакт с нашими специалистами оказался сильно затруднен, в том числе и для руководителей проектов. Если раньше можно было позвонить руководителю проекта и узнать у него про каждого сотрудника — как у него дела, чем он доволен, а чем нет и т. д., то теперь он не всегда может дать нам эту обратную связь, сам находясь на удаленке. Поэтому еще летом мы запустили новые форматы общения для получения надежной обратной связи. Самый эффективный — регулярные опросы сотрудников. Тут нас интересуют их производственные нужды, и личные потребности, и все вопросы, связанные с взаимодействием с коллегами в рамках проектов, которые необходимо реализовывать.

  1. Несмотря на изменившиеся условия работы, мы продолжаем развивать нашу стажерскую программу. Изначально в ней предусмотрены очные и заочные форматы, поэтому здесь практически ничего не изменилось. Мы по-прежнему оформляем в штат успешно завершивших ее специалистов, ведь высококвалифицированные преподаватели и интересующие нас молодые специалисты совсем не обязательно должны жить в Москве — важны их квалификация, желание помогать молодым и учиться. Это технология общения, внедренная у нас задолго до пандемии. Мы будем развивать ее и в дальнейшем.
  2. Если говорить про внешнее обучение и получение сертификатов 1С, то и сами учебные центры 1С во время карантина проводили обучение и принимали все экзамены удаленно (через специальную платформу по видеосвязи). Это было достаточно удобно, и многие специалисты за это время успешно получили сертификаты 1С.

Для нас же крайне важно поддерживать высокое качество и актуальность обучающих материалов — по проектной деятельности, по работе в компании и ее процессам, иметь всю необходимую литературу и методические руководства. Мы уже давно создали для этого специализированные внутренние ресурсы, оптимизированные в том числе и для удаленного доступа.

  1. В первую очередь мы опираемся на внутреннюю экспертизу компании. Она у нас достаточно сильная: в компании работают высококлассные специалисты по оценке навыков и умений разработчиков и консультантов на основе различных параметров. Исходя из этих оценок, формируются обоснованные рекомендации по дальнейшему профессиональному и карьерному развитию, предлагаются направления, в которые сотруднику стоит погрузиться глубже, изучить дополнительную литературу.
  2. В нашей компании есть обязательное условие при трудоустройстве, в том числе для стажеров: наличие сертификата 1С. Как правило, кандидаты готовятся самостоятельно, но мы предоставляем все необходимые материалы, книги и информацию. Конечно, количество полученных сертификатов учитывается и в дальнейшем, как в работе, так и при назначении на проект. Например, мы можем включить специалиста в наиболее интересный для него проект. Наличие сертификатов учитывается и при принятии решений о карьерном росте сотрудника, его материальном вознаграждении. Поэтому сертификация — один из важных факторов мотивации к обучению.
  3. На сегодня основная сложность — это нехватка времени для прохождения корпоративного обучения у самих специалистов, так как все загружены проектной работой. Тем не менее руководители всегда стараются предоставить им такую возможность. Здесь помогает наша система бережливого производства, которая позволяет точнее распределять и планировать ресурсы и видеть резервы.
  4. Пандемия сильно повлияла практически на все бизнесы, и IТ-компании не исключение. Многое уходит в удаленный формат, включая и обучающие мероприятия. Мы всегда вкладывали в обучение много ресурсов, занимались этим последовательно и системно, находя в высоком уровне профессионализма сотрудников одно из наших ключевых преимуществ. Поэтому для нас так важно было как можно быстрее переформатировать все обучение и все программы в онлайн-формат. В любом случае практическое участие молодого специалиста в «живом» проекте — это лучший и самый быстрый путь к профессионализму. В этой связи отмечу: онлайн — всего лишь средство, а технология погружения в реальную работу у нас отлажена давно. Мы просто перераспределили каналы коммуникаций.

Карина БУДИНСКАЯ, директор центра обучения и развития группы компаний AsstrA:

  1. Процесс обучения в нашей компании изначально выстраивался с учетом удаленной работы сотрудников или нахождения их в разных офисах. Незначительная часть процессов была изменена, однако это несущественно отразилось на работе всего центра обучения AsstrА. На данный момент мы отдаем предпочтение вебинарам, а также тренингам в небольших группах для отработки практических навыков.
  2. Мы отказались от очного обучения, так как бережем наших сотрудников и строго соблюдаем правила безопасности. Бóльшая часть коллектива компании работает удаленно, поэтому мы максимально адаптировали образовательную программу под онлайн-формат. На данный момент в распоряжении сотрудников есть корпоративный портал AsstrA Wiki, на котором размещены внушительная коллекция обучающих видео от наших внутренних преподавателей, электронная библиотека и различные ветки обсуждений.
  3. В приоритете программы по благополучию сотрудников, стрессоустойчивости, эмоциональному интеллекту, а также модули, обучающие новым техникам продаж в рамках пандемии. У нас не существует понятия «закрыть программы» — некоторые из них мы адаптируем для актуальных потребностей сотрудников.
  4. Внешние специалисты проводят лишь 40% от общего количества обучающих программ в компании. Мы придерживаемся подхода A2A (AsstrA to AsstrA), поэтому уверены в том, что наши внутренние эксперты — профессионалы своего дела, способные развивать необходимые навыки и у других сотрудников.
  5. В AsstrA работают люди, которые заинтересованы в своем развитии, ведь это одна из ступенек к карьерному росту. Кроме того, совместно с HR-управлением разработана методология по индивидуальному развитию сотрудников, которая включает в себя анализ, тестирование, F2F-встречи (face-to-face), разработку и реализацию программы. Нужно отметить, что во время пандемии интерес к обучению и вовлеченность сотрудников значительно выросли.
  6. В актуальном потоке данных сложно вычленить действительно полезную информацию. Мы всегда делаем все возможное, чтобы наши сотрудники получали реальные факты и примеры того, что они могут использовать здесь и сейчас.
  7. Онлайн-формат, безусловно, выходит на первое место. Надо принять тот факт, что очное обучение сдает свои позиции, и в ближайшие два года тренд на онлайн-платформы продолжит расти. Все, что будет включать в себя общение и контакт, станет востребовано: поединки, встречи, воркшопы и, конечно, игры. Компании, которым удастся максимально адаптироваться под новые тренды, получат заинтересованных и мотивированных сотрудников.

Алена ЕФРЕМОВА, директор по персоналу Московского кредитного банка (МКБ):

1–2. При переходе на удаленный формат работы мы оперативно перевели систему обучения и развития в онлайн-формат с целью сохранения одного из важных принципов — непрерывности развития. При этом нам удалось не снизить качество результатов обучения как по профессиональным знаниям и навыкам, так и по развитию soft skills.

Для всех сотрудников были разработаны правила и рекомендации по сохранению эффективной деятельности на удаленной работе. Также для нас было важным проявить заботу об эмоциональном состоянии наших сотрудников. Мы организовали серию вебинаров по работе со стрессом, со своим ресурсным состоянием и о профилактике эмоционального выгорания.

3– 6.

  1. Хорошо зарекомендовала себя наша программа стажировок MKB Universe, которую мы впервые запустили в 2017 году. В этом году мы открыли программу и начали сбор анкет в конце мая. Для участия приглашаем либо выпускников ведущих вузов Москвы и России, либо ребят, которые учатся на последних курсах университетов.

Чтобы попасть к нам на стажировку, необходимо пройти несколько этапов. Изначально мы скриним резюме и заявки, которые к нам приходят, обращаем в первую очередь внимание на вуз, на специальность, по которой ребята учатся, и на ключевые навыки, которые они указывают в своих анкетах. Второй этап — это телефонное интервью с рекрутером. И среди прочего мы задаем вопросы про мотивацию. Мы стараемся узнать, почему ребята хотят пройти стажировку, что они ожидают получить во время нее и по итогам. Следующий этап — тестирование на вербальные и числовые способности. И еще один этап, который появился в текущем режиме удаленного формата работы, — видеоинтервью с потенциальным руководителем. В прошлые годы мы практиковали проведение так называемых бизнес-игр в групповом формате, а сейчас решили отказаться от этого и использовать видеоинтервью. Так что пандемия, безусловно, внесла свои коррективы.

Что касается непосредственно стажировки, то часть стажеров мы планируем вывести сначала в удаленном формате. Однако есть подразделения, которые работают напрямую с клиентами, где удаленный формат может быть не совсем удобен и не совсем информативен с точки зрения прохождения стажировки, поскольку ребятам нужно перенимать опыт, общаться с наставниками и наблюдать за самим процессом работы. Таких стажеров мы планируем вывести в офис только после того, как сами вернемся туда. Безусловно, ребята нацелены на командную работу, новые знакомства и общение с будущими коллегами и тоже заинтересованы в том, чтобы работать в офлайн-режиме.

Кроме того, мы прикрепляем наставников к стажеру — это наставник из бизнес-подразделения (или из того подразделения, где молодой человек проходит стажировку) и наставник со стороны департамента по работе с персоналом из HR. Его участие нужно, для того чтобы наш будущий сотрудник смог проконсультироваться относительно корпоративной культуры, того, как устроена работа в компании, и задать какие-то вопросы относительно самого формата работы.

Стажировка длится от двух месяцев до года. Обычно мы начинаем ее в июне, июль-август ребята работают у нас. Те, кто может продлевать стажировку и совмещать работу и учебу, остаются до года. А по итогам годовой стажировки принимается решение о том, перейдет ли сотрудник на постоянную должность. Те, кто показал высокие результаты, командную работу и все необходимые навыки, для того чтобы успешно выполнять работу в том или ином подразделении, остаются в МКБ.Б