Страна советов | Выпуск апрель | 2018
«БОСС» в помощь | Обмен опытом | Босс №04 2018
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
Как минимизировать текучесть кадров — такова тема апрельского выпуска «Страны советов».
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Как в вашей компании борются с текучестью кадров?
2. Как отслеживаются внешние предложения на рынке труда?
3. Как боретесь с выгоранием и нереализованностью сотрудников?
4. Какие мотивационные механизмы используются, для того чтобы изменить решение сотрудника об уходе?
5. В каких случаях имеет смысл бороться за удержание специалиста, а в каких — нет?
6. Какие цифровые методы применяете для контроля процессов в кадровой сфере?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в борьбе с текучестью кадров?
Элеонора РУСАНОВА, директор по персоналу компании «Код безопасности»:
1. Я бы разделила задачу борьбы с текучестью кадров на две части. Первая — это когда HR вместе с менеджментом работают на опережение, стремятся не допустить уход сотрудников. И вторая — когда компания сталкивается с ситуацией, что сотрудник уже уходит. Тогда она анализирует причины, которые к этому привели, и делает выводы. Чтобы минимизировать текучесть кадров, мы стараемся очень тесно общаться с сотрудниками: видеть, насколько они увлечены тем, что делают, насколько им интересны задачи, насколько они мотивированы работать в компании. Пытаемся понять, что для них важно: материальная составляющая, интересные задачи, имеющиеся мотивационные пакеты. Мы создаем атмосферу творческой реализации для сотрудников. В «Коде безопасности» есть все этапы ИТ-разработки, есть много разных ролей в бизнес-процессах, и каждый человек может реализоваться в той или иной сфере интересов: как эксперт или как менеджер. Кроме этого имеется материальная составляющая мотивации. Это то, о чем обычно не любят говорить HRспециалисты, но мы об этом говорим. Конечно, конкуренция на рынке колоссальная, при этом наблюдается острая нехватка ИТ-специалистов. Поэтому, когда стоит задача закрыть какую-то позицию, специалиста могут перекупать, и порой «цена» может быть завышенной. Лично я верю в то, что для ИТ-специалиста очень важно, что он делает, каков его вклад в этот проект, и как он видит результат своего труда. Мы в хорошей ситуации, в конъюнктуре рынка. То, что мы делаем, сейчас весьма востребовано, причем это интересные, творческие и исследовательские задачи. Если же человек уже уходит, мы всегда проводим выходное интервью, чтобы узнать причину. Бывают ситуации, когда сотрудник слишком закрыт, он не дошел до руководителя, не поговорил с ним. Он вывесил резюме, нашел работу и только после этого сообщил нам о намерении уйти. Это наш промах, потому что мы не углядели, как исчез тот самый блеск в глазах. Тем не менее важно работать и с этой ситуацией. Если причина ухода — творческое выгорание, человек устал или хочет попробовать что-то новое, мы обязательно ему предлагаем такие варианты. Когда причина в материальном аспекте, мы подходим с точки зрения бизнеса: если уход человека довольно критичен для проекта, мы готовы сделать ему контроффер. Однако мы никогда не делали и не будем делать контроффер всем. Обязательно анализируем ситуацию и оцениваем множество нюансов: ценность сотрудника для проекта, насколько быстро может быть восполнен его уход и т.д.
2. Мы их отслеживаем, при этом прекрасно понимая, что все наши специалисты востребованы, что есть вакансии, схожие с нашими, что люди с нашими компетенциями пользуются спросом в ИТ-сфере в других направлениях.
3. В нашей компании политика внутренней культуры — это открытость. Я всегда это подчеркиваю. Очень просто прийти к руководителю подразделения, в HR, и сказать о своих желаниях и стремлениях. Если мы видим, что сотрудник выгорает, что у него сейчас рутинный участок работы, а он мог бы сделать что-то более прорывное, мы обязательно продумаем с руководителем его подразделения или смежных подразделений карту развития: куда его растить, какое обучение требуется пройти, на какое возможное направление переключить. Ведь наша цель — потерять как можно меньше сотрудников.
4. Как я уже говорила, у ИТ-специалистов горят глаза, когда они делают что-то интересное и полезное. Поэтому первое, что мы продумываем, это (как ни странно) не деньги, а интересный проект. Предлагаем взять на себя смелость освоить что-то новое или какие-то управленческие полномочия. Часто это мотивирует людей, потому что это самореализация. Рост — это не просто формальное повышение в должности и индексация. Это действительно новые задачи, выполняя которые сотрудник понимает, что ему доверяют. Это эксперимент над самим собой, это вызов: получится у него или нет. Если все удачно складывается, то за этим следует денежное вознаграждение. И, как правило, люди, увлеченные своей работой, принимают такое предложение. Если же вопрос лишь в финансовом критерии, то, как я уже говорила, мы оцениваем критичность потери сотрудника для компании и делаем (либо не делаем) контроффер.
5. Как бы мы ни хотели сохранить всех сотрудников, это утопия. Как и в любой компании, в «Коде безопасности» есть определенная аналитика. Мы изучаем вклад каждого сотрудника в создание продуктов, его ценность для компании с точки зрения знаний, компетенций, навыков, эффективности работы. Есть золотой фонд компании, который мы будем удерживать всеми силами. Есть очень перспективные, творческие сотрудники, и мы видим, что их потенциал раскроется, поэтому тоже будем крепко за них держаться. Важно понимать, как быстро мы можем «закрыть прореху» после ухода специалиста, найти нового на его место.
6. —
7. Если компании борются с текучестью кадров — это уже правильно! Пожалуй, самая типичная ошибка — это до бесконечности поднимать заработную плату, использовать это как единственный метод борьбы. Дело в том, что деньги мотивируют на весьма короткое время. Как только человеку подняли зарплату, он уже мысленно ее потратил. Важнее ставить интересные задачи, развивать в компании корпоративную культуру и формировать добрые, доверительные отношения, сохранять атмосферу открытости.
Татьяна ВОЛКОВА, директор по персоналу «МОРТОН-Промышленность»:
1. Борьба с текучестью кадров не самостоятельный процесс, а мероприятия, встроенные в другие hr-процессы компании. Текучесть — это всего лишь показатель, симптом основной болезни, которую надо правильно диагностировать. И, устранив причину такой болезни, можно «причесывать и отшлифовывать» все процессы. Имеет смысл делить текучесть на первичную и вторичную. Это даст четкое понимание ее причин и поможет разработать комплексы мероприятий по борьбе с нею. Мероприятия по борьбе с первичной и вторичной текучестью совершенно разные. Первичная текучесть — это текучесть на испытательном сроке. Вторичная — текучесть среди сотрудников, давно работающих в компании. Мы в компании «МОРТОН-Промышленность» (завод ЖБИ и строительная компания) подходили ко всем вопросам комплексно. Основные улучшения в плане стабилизации кадрового состава были получены, когда переработали систему подбора сотрудников в компанию. Причины первичной текучести — это, как правило, неточный подбор и не настроенная система адаптации. Основные проблемы были, конечно, с производственным персоналом и в связи с активным развитием компании, всегда имелась большая потребность в рабочих и инженерно-технических специалистах. Детально проработав портреты кандидатов, проведя маркетинг рынка труда, отточив до совершенства процедуру оценки и найма, мы немного снизили конверсию воронки подбора, однако значительно повысили качество подбираемых сотрудников. В процедуру подбора и найма мы включили экскурсии по предприятию, презентацию о компании. Это дало возможность кандидатам более взвешенно принимать решение о работе у нас. Далее мы проанализировали портреты наших успешных сотрудников, составили профили должностей, четко сформировали портреты кандидатов по каждой должности. Этим мы к тому же сократили трудозатраты руководителей подразделений по согласованию кандидатов, потому что кандидаты стали приходить на последний этап максимально релевантные, мотивированные и частично адаптированные. Далее «перетряхнули» и актуализировали систему адаптации персонала. Для производственников более четко проработали наставничество. Хотя кроме подбора и адаптации причина увольнения на испытательном сроке — это проблема в руководстве. Произошел у меня такой случай, когда на стройке была очень сильная текучесть среди мастеров и прорабов. Оказалось, что эти сотрудники попадали под горячую руку главного инженера, и тот их увольнял без разбора ситуации, даже совсем не адаптированных к новому месту работы. При этом непосредственные руководители ничего не знали. Он «прыгал» через два уровня подчинения и увольнял «вассала своего вассала». Решение было элементарным. Мы запретили главному инженеру увольнять не своих подчиненных, и текучесть сократилась более чем в два раза. Вторичная текучесть — это увольнения сотрудников, уже давно и успешно работающих. Она может быть связана с физиологическими причинами: большой возраст, быстрая усталость, сниженное внимание. И здесь тоже нужно анализировать причины. А может быть, и психологическая. И ее гораздо труднее отследить. Психологическая текучесть — это когда работник перестает быть вовлеченным, перестает болеть душой за свое дело. Одна из основных причин психологической текучести — эмоциональное выгорание сотрудников.
2. —
3. При наблюдении за выгоревшими или нереализованными сотрудниками можно отследить три состояния. Первое — это эмоциональное истощение. Его легко определить по сниженному эмоциональному фону. Второе — деформации в отношениях с другими людьми или цинизм. Иногда это выглядит как повышение зависимости от окружающих, повышение значимости внешних оценок. Топ-менеджер, который всегда решает все сам, отвечает за миллиарды рублей, вдруг начинает заглядывать в глаза и к каждой своей фразе прибавляет: «Ну я ведь правильно говорю?». А иногда начинает повышать голос, позволяет себе нецензурные выражения, пренебрежительно относится к чувствам других сотрудников. Занижение профессиональных достижений проявляется в снижении самооценки, пренебрежении своими профессиональными достижениями, негативными установками по отношению к профессиональным возможностям или ограничении обязанностей по отношению к субъектам профессиональной деятельности. И третье проявление — это снижение профессиональной самооценки, депрессия, недоверие к своим профессиональным возможностям.
4. —
5. —
6. Мы использовали следующие показатели эффективности hr-процессов: текучесть кадров (первичная, вторичная), восполняемость персонала, утилизация рабочего времени, абсентеизм, производительность труда, удовлетворенность/ вовлеченность персонала.
7. Консультируя компании, мы то и дело сталкиваемся с некоторыми ошибками, которые допускают руководители в борьбе с текучестью кадров. Самая распространенная и необратимая ошибка, которую допускают, чтобы снизить текучесть кадров, — это простое увеличение зарплаты сотрудникам. Это никогда не приносит ожидаемых результатов. Поднимать зарплату имеет смысл лишь в том случае, если этот шаг — одно из запланированных мероприятий.
Вторая по распространенности ошибка — это оставить все как есть. Довольно часто работодатель, оглядевшись вокруг, говорит: «Сейчас очень тяжелая ситуация на рынке труда, нехватка квалифицированного персонала, люди не хотят работать. Поэтому для нас текучка — это возможность пропустить через себя большой поток и найти лучших». Когда такому руководителю начинаешь считать экономику, демонстрируя его потери, мировоззрение на глазах меняется.
Третья ошибка — это провести несколько мероприятий и ждать большого и быстрого результата. Надо учитывать, что hr-процессы, как правило, весьма инертны. И, только терпеливо осуществляя запланированное, можно ожидать улучшения.
Татьяна ПОПОВА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:
1. В нашей компании небольшая текучесть кадров — около 2,5%. Такого результата мы добились благодаря стабильности и надежности. Все это очень важно для сотрудников. Мы всегда выполняем свои обещания перед ними, чего бы это ни стоило. Раньше была текучесть складского персонала. Нам удалось ее существенно сократить за счет пересмотра условий труда, полного соблюдения законодательства, регулярных и своевременных выплат заработной платы, отсутствия какой-либо системы штрафов, комфортных условий работы.
2. Я смогла выстроить настолько доверительные отношения с сотрудниками, что они сами рассказывают о том, какие предложения и от кого им поступают. Я открыто говорю с сотрудниками об их ценности для компании.
3. Один из способов — это понять, почему сотрудник не может реализоваться, насколько он завален рутиной. Затем необходимо постараться изменить соотношение рутинной работы с интересными проектными задачами. Мы ищем правильное применение способностям и амбициям сотрудника, если его опыт и экспертиза нам нужны и устраивают. Переводим в другие подразделения, предлагаем интересные проекты. А в случае если данная должность предполагает долгосрочную рутинную работу, то лучше сразу найти кандидата, который менее амбициозен, готов к рутине и не нацелен на карьерный рост.
4. Мы всегда разбираемся в причине ухода из компании. Если причиной стало неудобное местоположение, предлагаем работу в другом офисе/ городе (такие примеры у нас есть). Если сотрудник не удовлетворен заработной платой, разговариваем и пытаемся найти компромисс. Если это конфликт с руководителем или коллегами, налаживаем коммуникации или переводим сотрудника в другой отдел.
5. Определенно стоит бороться за сотрудника, который обладает уникальной экспертизой, так как на рынке жесткая конкуренция среди работодателей, а рост профессионала из новичка всегда занимает много времени и сил. Не следует удерживать сотрудника, если у него уже точно нет никакого желания остаться в компании. Я сразу задаю такой вопрос: «Стоит ли мне пытаться тебя удержать? Почему». Я ставлю этот вопрос, чтобы не терять зря чужого и своего времени.
6. Опрос о степени удовлетворенности нашей работой среди сотрудников, показатель текучести кадров, результаты проведенных тренингов, объем потраченных на обучение денежных средств, а также количество входящих запросов от сотрудников по всем вопросам, к примеру, предоставление справок, прикрепление к ДМС, оплата фитнеса или обучения/тренинга. Решение почти всех вопросов начинается с отдела персонала.
7. Не отслеживают степень удовлетворенности сотрудников, не ведут с ними коммуникаций, не отмечают их результаты, не мониторят рынок труда и не поощряют их труд и вовлеченность.
Михаил ЯХИМОВИЧ, сооснователь компании «Стахановец»:
1. Основной упор мы делаем на два ключевых момента. Первый — оценка объективных данных. Обычно менеджеры по персоналу и управленцы руководствуются своими представлениями о реальности, оперируют непроверенными данными или делают выводы, основываясь на своем мироощущении. Подобный подход ведет к неверным кадровым решениям. Все люди разные, соответственно, то, что руководителю может казаться оптимальным решением, зачастую отторгается коллективом. Мы используем свою же систему мониторинга внутри, что позволяет нам оценивать объективную ситуацию, не искаженную чувствами, эмоциями и личным представлением. Проще говоря, если сотрудник недоволен, его эмоциональное состояние отражается на снижении качества выполняемой работы и продуктивности, клавиатурном почерке и переписке. Все это комплекс помогает увидеть и зафиксировать.
Второй важный момент — предиктивный анализ рисков. Система позволяет моментально зафиксировать факт поиска работы сотрудником. А если мы знаем, что кто-либо из сотрудников планирует искать новое место работы, мы можем адекватно отреагировать на возникшую ситуацию. Проанализировать «успеваемость» работника и, если кадр действительно ценный, предложить новые условия труда. Скажем, изменить систему материальной и нематериальной мотивации. Для многих работников именно нематериальная мотивация — ключевая при принятии решения. Или предложить новые задачи и реализацию амбиций в другом направлении деятельности.
К счастью, этот метод работает, и в нашей компании крайне низкая текучка кадров.
2. —
3. Своевременно предугадывая или фиксируя выгорание работника, руководитель может купировать ситуацию и не допустить увольнения. Например, банально предложив ценному работнику внеплановый отпуск. Или новый участок работы, благодаря которому специалист сможет переключиться с рутинных задач на новую интересную сферу деятельности. Здесь нас тоже выручает система мониторинга, которая фиксирует изменения в эффективности: сравнение «успешности» выполнения работы в динамике или статике, к примеру, с подобным периодом прошлого года.
4. —
5. Закон Парето распространяется и на сферу управления персоналом: 20% работников генерируют 80% прибыли. Соответственно, эти «генераторы» — золотой фонд компании, который нужно всячески оберегать и удерживать.
Не менее важны для компании и экстраверты«коммуникаторы», объединяющие коллектив. В компании подобные сотрудники поднимают моральный дух, способны быстро разрядить напряженную обстановку, предотвратить конфликт или, наоборот, вдохновить на производственный подвиг. Такие сотрудники, хоть и не являются «лидерами труда», оказывают неоценимую помощь руководителю в своевременной реализации сложных задач или выполнении и перевыполнении плана.
Однако есть и «коммуникаторы» со знаком минус. Они готовы превратить рабочую обстановку в цирк в мгновение ока, инициируя бесконечные перекуры, перерывы на кофе или негативно высказываясь о руководстве компании.
Выявить таких работников можно благодаря цифровым инструментам, в том числе упомянутой ранее системе мониторинга. Сотрудники, обладающие максимально широким кругом общения внутри компании, — «коммуникаторы». Чтобы определить, выявлен положительный или отрицательный работник, необходимо проанализировать эффективность выполнения задач и расхода времени у его контактов. Если круг контактов демонстрирует положительные тенденции и более высокую эффективность, чем у коллег, «коммуникатор» положительный и крайне ценен для компании.
6. Мы используем разрабатываемый нами комплекс внутри компании. Он позволяет сопровождать сотрудника на протяжении всего жизненного цикла его пребывания в компании. Благодаря программе руководитель или менеджер по персоналу получает возможность объективно оценить навыки и умения работников на этапе испытательного срока, а также протестировать психологическую совместимость с коллективом. Определить зоны развития персонала либо уязвимые места, такие как недовольство условиями труда, и своевременно обнаружить факт поиска работы. Что важно, это помогает нам развивать продукт, опираясь на полученную экспертизу.
7. Главная ошибка — принятие решений на основании недостоверных источников или искаженной информации. Чаще всего при работе с персоналом управленцы руководствуются личными симпатиями и антипатиями, а также данными, которые лежат на поверхности. Проще говоря, в результате руководитель может продвигать весьма посредственного работника, который умеет всячески презентовать свои «достижения», при этом коллеги, действительно формирующие результат, останутся за кадром.
Только объективная, не искаженная эмоциями информация позволяет принимать эффективные стратегии управления персоналом.
Рустэм ХАЙРЕТДИНОВ, генеральный директор компании «Атак Киллер»:
1. Набор и удержание кадров — основная проблема в технологической компании. Инновации на ранней стадии проектирования и разработки зависят от людей, их придумывающих и реализующих настолько, что уход сотрудника способен поставить под угрозу весь проект.
Чтобы предотвратить это, мы используем инструменты предсказательной аналитики, построенные на принципах искусственного интеллекта, замечающие на ранней стадии потерю сотрудником интереса к работе. Это позволяет нам решать проблему в тот момент, когда она еще не сформировалась в желание покинуть компанию. Мы успеваем неформально пообщаться с сотрудником, перераспределить нагрузку, изменить мотивацию, дать отдохнуть, наградить или как-то еще убедить человека продолжать работу с нами. Независимый интеллектуальный мониторинг интереса сотрудников к работе особенно важен при работе с «технарями», которые в силу своего психотипа не пойдут жаловаться и просить чегото, а скорее сразу начнут искать новую работу.
2. —
3. —
4. Рынок технических специалистов — это «рынок продавца», поэтому мы внимательно следим за тем, чтобы наши условия труда были выше рынка. Мы постоянно отслеживаем зарплаты и другие условия труда у наших конкурентов, среди которых крупнейшие российские и иностранные технологические компании, и адаптируем наши предложения, чтобы оставаться конкурентными. Среди инструментов удержания не только зарплата, но и гибкий график работы, включающий удаленную работу, участие в интересных проектах (наши конкуренты за кадры из больших компаний предлагают большие зарплаты, однако представляют собой «фабрики программирования», в которых каждый сотрудник чувствует себя «винтиком» в системе). При этом мы не стремимся удерживать людей, которые перестали разделять наши ценности. В небольшой компании все на виду, и важно, чтобы каждый член команды поддерживал корпоративные цели.
5. —
6. —
7. Основная проблема с текучестью кадров — слишком поздняя диагностика, когда человек уже принял решение уходить, провел переговоры с другой компанией, что-то пообещал новому работодателю, и ему неудобно отказаться. Поэтому так важны ранняя диагностика проблемы и использование современных технологий и алгоритмов искусственного интеллекта, чтобы увидеть, скажем, изменение социального графа (частоты, количества и качества контактов внутри компании), переход в переписке с неформального языка на канцелярит, смещение коммуникаций с инициатив на работу «на отбой» и т.д. Современные инструменты помогают решать такие задачи эффективно, иногда замечая изменение поведения даже до того, как сотрудник сам начал осознавать потерю интереса к работе.
Альберт МИЦЕВИЧ, руководитель отдела по работе с персоналом онлайн-сервиса микрокредитования «Честное слово» (МФК «Честное слово»):
1. Чтобы избежать текучести кадров, мы обеспечиваем сотрудников МФК «Честное слово» рыночным уровнем дохода, не допускаем задержек заработной платы, проводим адаптацию нового персонала: совместно определяем четкий план работ, закрепляем за новичком наставника. В нашей компании принято уважать коллег. Мы не позволяем некорректного отношения к линейному персоналу со стороны управленцев, потому что помним правило: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя».
В онлайн-сервисе микрокредитования «Честное слово» любой сотрудник знает, что его работа важна для компании. Мы регулярно даем обратную связь членам нашей команды об их успехах и неудачах.
2. Отдел персонала изучает обзор рынка заработных плат по аналогичным позициям в компаниях, сходных с нашей по виду деятельности. Проводим мониторинг вакансий, которые могут быть потенциально интересны нашим сотрудникам, оценивая риски. Часто общаемся с коллегами по HR-цеху, обмениваемся опытом и проблемами.
3. Выгорания и нереализованности персонала можно избежать, и мы стараемся это делать. Начинаем с того, что выделяем сотрудников с высоким уровнем потенциала, даем им возможность развиваться профессионально, отправляем на обучение, делегируем новые амбициозные задачи.
Линейный персонал хвалим за успехи при всем коллективе, привлекаем опытных к наставничеству молодых.
Если человек достиг на своей должности «потолка» и компания не готова предложить ему интересные задачи, лучше его отпустить на новое место с хорошими рекомендациями. Профессионал оценит такую заботу. Вполне возможно, что через некоторое время он вернется еще более опытным и поможет своему бывшему работодателю в новом проекте.
4. Прежде всего нужно понять причины ухода: мало денег, неинтересные задачи, отсутствие профессионального развития, проблемы во взаимоотношениях с коллективом. Определив проблему, дайте человеку новый и интересный для него функционал (если это актуально), совместно разработайте эффективный план работы с прозрачной системой мотивации. Рассмотрите возможность повышения в должности по результату выполнения задач.
5. Однозначно: сотрудника следует удерживать, если он ценен для компании, обладает уникальными знаниями и компетенциями, важными для развития организации, а также если у него есть потенциал к развитию.
6. Мы фиксируем время прихода и ухода сотрудников с работы, а в этом году запускаем проект по измерению индекса вовлеченности и удовлетворенности персонала.
7. Чаще всего источником проблем становятся плохо выстроенные бизнес-процессы, отсутствие адаптации сотрудников в первые месяцы работы, неправильная постановка задач, завышенные ожидания от компании по уровню заработной платы, карьерному росту, развитию со стороны персонала.
