Agile: возврат к старому в новом мире
БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Светлана ЕМЕЛЬЯНОВА
Так ли уж нова революционная методология agile?
Герман Греф помянул, и теперь вслед за ним все произносят слово: agile. Это повторялось сотни раз в нашей уже скоро 25-летней практике: столько всяких «революционных» и «совершенно новых» слов и понятий входило в моду и чаще всего оказывалось всего лишь новыми «упаковками» давно известных всем понятий, принципов, технологий. Обычный маркетинговый ход для активизации продаж. Так и на этот раз.
Введенное программистами «ноу-хау» есть не что иное, как давно забытые или технарям не очень близкие принципы работы команд, основы идеологии «заказчик-исполнитель», элементы простейшего управления любыми проектами. Общение с пользователями и постоянный контакт с ними на предмет удовлетворенности результатами нельзя не приветствовать консультантам по изменениям, которые все внедрения проводят именно на базе создания рабочих групп из представителей компании и экспертов в теме. Ответственность за содержательный результат и за результат проекта изменений — две разные ответственности, путать и смешивать которые не рекомендуется методологией Change Management последние лет шестьдесят.
Прекрасные тезисы о том, что изменения важнее планов и что не надо так много времени уделять подготовке документов, радуют нас как консультантов по управлению. Сколько раз приходилось спорить с теми, кто брался за описание бизнес-процессов компаний в надежде найти возможности для оптимизации деятельности. Мы же всегда настаивали на том, что в условиях меняющейся действительности (а именно такой мир окружает нас) эта работа совершенно бессмысленна: описание процессов займет столько времени, что сами процессы к моменту окончания их описания станут неактуальными.
И, наконец, о коротких задачах. Питер Друкер еще в 1954 году в работе «Практика менеджмента» обратил внимание на необходимость управления по целям (или по задачам, по результатам — в разных переводах использовались разные понятия). В противоположность бытовавшему тогда функциональному подходу он предложил формулировать измеримые и счетные целевые показатели на более короткие сроки и по ним оценивать результативность работников. В своей практике мы уже два десятилетия видим, как в России великолепно срабатывает именно этот простейший подход, позволяющий договориться «на берегу» и постановщику задачи, и ее исполнителю. А потому исключающий возможные впоследствии кривотолки на предмет «а у меня этого в должностных обязанностях не написано». К сожалению, слишком часто приходится сталкиваться с тем, как подобную «отмазку» используют программисты, юристы, рекламщики, строители, консультанты и прочие работники «проектного» труда, много времени уделяющие разработке не понятных для пользователя техзаданий, а потом задействующие их в качестве аргумента «в борьбе» с неквалифицированным заказчиком. Недавно, например, довелось соприкоснуться с кейсом, когда разработка юридической структуры бизнеса, стоившая заказчикам один млн рублей, оказалась всего лишь схемой с квадратиками и стрелочками, не дававшей владельцам бизнеса возможности понять, что будет происходить с материальными и финансовыми потоками, если они перейдут на новую структуру. А главное точно так же, как в известной истории с совой и ежиками, не отвечавшей на вопрос: как же можно перейти к этой новой замечательной и правильной структуре?
Поэтому да здравствует хорошо забытое и всегда новое! А еще неплохо бы, чтобы люди иногда читали книжки. Особенно совершенно не случайно ставшие классическими.
ЕМЕЛЬЯНОВА Светлана Ефремовна, управляющий партнер Консалтинг-центра «ШАГ», президент Ассоциации консалтинговых компаний (АСКОНКО). Опыт работы в консалтинге с 1989 года.
Преподавание консалтинга и организационного развития в МГУ имени Ломоносова, АНХ при президенте РФ, Школе консультантов при КЦ «ШАГ». Соавтор ряда книг и статей по вопросам развития бизнеса и бизнес-консалтингу.
В числе 25 российских бизнес-леди была награждена почетным знаком «Заслуженный предприниматель».