Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема февральского выпуска «Страны советов» — планирование.


Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как построено планирование в вашей компании?

2. В какой мере оно связано со сбором данных из производственных/сервисных подразделений?

3. Как вы боретесь с временным лагом, возникающим между тем, что запланировано, и новыми данными, требующими корректировки?

4. Используете ли вы короткие циклы планирования?

5. Как соотносятся в вашей компании короткие и длинные циклы планирования?

6. Насколько большое значение в формировании планов приобретает agile?

7. Какие типичные ошибки совершают компании в процессе планирования?


Дмитрий НИКИФОРОВ, CEO, сооснователь группы компаний QUPPY:

1. QUPPY — компания, аккумулирующая два связанных направления — разработку информационных технологий и производственные процессы, относящиеся к майнингу криптовалют, то есть в первую очередь к энергетике. Оба процесса объединены общим стратегическим планом, но при этом движутся по разным операционным планам.
На практике это выглядит так. Существует общая стратегия развития компании. В ней заложены основные этапы развития, определен объем финансирования каждого этапа, просчитаны показатели успеха для каждого этапа — в конкретных деньгах и с конкретным результатом. Для направления IT этот результат — поэтапный запуск наших продуктов, в частности мультивалютного кросс-платформенного криптокошелька QUPPY WALLET, и дальнейшее этапное подключение сервисов этого кошелька. Для майнинга это технический план запуска производственных мощностей — наращивание энергетических мощностей, увеличение количества работающих майнинговых станций, рост числа клиентов сервиса.
Если стратегия охватывает горизонт в три года, то операционные планы направлений детализированы на год. Главные показатели стратегии — финансовые: общий объем инвестиций, выход на точку безубыточности, планируемая доходность, план роста доходности. Для операционных планов основа — поэтапное достижение определенных целей. Каждый операционный план описывает поквартальные и помесячные производственные цели. Каждая из существующих квартальных целей делится на операционные задачи — с описанием ресурса, объемом финансирования, целевыми показателями.

2. В части IT-разработки процесс связан с реализацией задач конкретными группами разработчиков. Причем некоторые группы не локализованы — исполнители одной группы могут работать в разных городах и в разных странах. Группы выполняют задачи по решению поставленных проблем, их работа оценивается в затраченных часах членов команды.
С майнингом все проще. В любой момент времени мы совершенно точно знаем объем потребляемой мощности каждой фермы и каждого майнера, объем ресурсов, обрабатываемых каждым майнером, объем ресурсов, приходящихся на каждого нашего клиента. Подключение новых ресурсов и новых мощностей происходит в рамках операционного плана. Выполнение плана возможно контролировать удаленно: физически сами фермы расположены в Сибири, контроль работ осуществляется онлайн, гипотетически из любой точки мира. На практике можно хоть ежеминутно выгружать операционные показатели по фермам и сравнивать их с расчетными.

3. Часть предполагаемых лагов, в основном связанных с деятельностью третьих сторон — поставщиками оборудования, например, — заложена в операционной модели: мы страхуемся от внезапных повышений цен, от возможных задержек поставок — в ряде случаев за счет создания запасов оборудования — или планируем расходную часть не в виде конкретных показателей, а как вилку цен.
В части IT-разработок ориентируемся на сроки выпуска готового продукта. При этом команда настроена на выпуск в первую очередь работающего продукта, однако его усовершенствование и доработка не прекращается после выпуска.

4. Да, используем.

5. Короткие и длинные циклы взаимосвязаны. Короткие циклы планирования фактически направлены на решение стратегических задач, определенных долгими циклами. При этом ничто не является здесь догмой и несменяемым правилом: ситуация на рынке, активность конкурентов, новые технологические решения способны серьезно корректировать наши планы. Когда понимаешь, что можно за тот же промежуток времени решить втрое больше задач, конечно, легко меняешь стандарт.

6. Решение любых IT-задач изначально базируется на agile-принципах. В команде разработчиков очень важная часть — обмен мнениями, гибкая методология разработки, отзывы пользователей. Именно поэтому основное в операционном плане для IT у нас — это понимание конечного решения, конечного продукта. При этом мы не зацикливаемся на agile ради agile: в части контроля соблюдения сроков и контроля работы группы наш главный технический директор большой традиционалист. Иначе говоря, полная творческих поисков и общего взаимодействия работа при создании продукта, с одной стороны, и рамки контроля с требованием выполнения KPI — с другой.

7. Типичные ошибки — в полярных крайностях. Или начинают планировать конечный результат и распределение прибыли без понимания того, как запустить процесс, или с головой уходят в микроменеджмент на старте и теряют цель. Крайне важен баланс в понимании целей и планировании повседневной деятельности.

Владимир МАРКОВ, генеральный директор компании ТехноНИКОЛЬ:

1. Планирование в нашей компании разбито на несколько контуров. Первый контур — это стратегическое пятилетнее планирование, включающее в себя наиболее важные показатели и отражающее стратегию развития компании. Каждый год стратегические бизнес-единицы актуализируют этот документ в рамках защиты стратегий в декабре. Второй контур — это конкретизированный план текущего года в разрезе всех бюджетных статей, включающий в себя в том числе операционные расходы, инвестиции, персонал. Третий контур — это SOP (Sales and Operations Planning). Это скользящий 12-месячный оперативный план, который актуализируется каждый месяц, но содержит в себе только основные показатели запасов сырья и готовой продукции, а также данные по продажам и инвестициям.

2. Планирование — это дорога с двусторонним движением. Оно строится на принципах работы как сверху вниз, так и снизу вверх. Стратегическое планирование в нашей компании начинается сверху, когда руководители формулируют ключевые задачи и направления развития компании. Это стратегическое видение, определение приоритетов. Затем стратегические бизнес-единицы, входящие в нашу компанию, представляют на рассмотрение корпоративному центру свое видение инвестиционных планов на ближайшие пять лет, которое защищается на специальном инвестиционном раунде. После этого идет окончательная доработка стратегий и финансовых моделей на 5 лет и подробное планирование на последующий год.

3. Тут следует выделить два основных инструмента. Во-первых, это SOP, когда происходит актуализация плана каждый месяц в зависимости от текущей ситуации. Во-вторых, это перепланирование. Его мы задействуем, если отклонение от утвержденного годового плана выходит за 5%. Тогда уже вносится изменение в систему и корректируется текущий годовой план.

4. Короткие циклы, в том числе недельные, у нас используются, как правило, на уровне конкретных производств, при планировании загрузки линии. Чем ближе к «земле», производству, тем короче цикл. Чем дальше от производства, тем длиннее циклы.

5. —

6. Agile подразумевает гибкость. В нашей компании система планирования сама по себе достаточно гибкая и сбалансированная. Мы не применяем жесткое планирование и руководствуемся принципом: план — ничто, но планирование бесценно.

7. Можно назвать три ключевых ошибки. Прежде всего это одностороннее планирование, когда планы могут либо спускаться сверху вниз, либо приниматься без обсуждения и утверждения при предоставлении снизу вверх.
Во-вторых, это чрезмерная идеализация планирования. Любые планы, которые вчера были защищены и подписаны, через неделю уже неактуальны. Нужна эффективно действующая система реагирования на отклонения.
В-третьих, это отсутствие каскадированности планов. На каждом уровне планирования должна быть своя детализация. Глупо на стратегическом уровне прописывать почасовую загрузку линии, равно как и перегружать планирование конкретных производственных процессов стратегическими планами и видением.

Андрей КУДРЯШОВ, директор ООО «Ангиолайн»:

1. Производственное планирование в компании построено на основе поквартального плана продаж. Сначала анализируется объем рынка в количественном отношении по той или иной единице продукции, потом высчитывается ожидаемая доля и вырабатывается целевой показатель для уровня продаж. Уже после делается корректировка на продажи. Фактически это планфакт. Если план выполняется и фиксируется больший объем, осуществляется корректировка в бóльшую сторону, если же не выполняется, напротив, в меньшую.

2. Выполнение плана продаж мы наблюдаем в реальном времени. Производственники видят динамику и исходя из нее корректируют объемы закупки сырья.

3. Если речь о закупке компонентов, то либо делается более частый заказ, либо мы смотрим, что выгоднее: купить сразу больше (с запасом) или же докупать при проведении корректировки в сторону улучшения. Анализ и корректировка происходят раз в две недели. Сами производственные подразделения анализируют проданный объем по каждому продукту за последние шесть месяцев и за последние три месяца, сравнивают показатели, выводят динамику. Если есть рост, они заказывают больше, если же, напротив, имеет место регресс, они заказывают меньше сырья. Корректировка объемов проводится каждые две недели.

4. Короткие циклы в нашем случае достаточно сложно реализовать, так как сырье у нас по большей части импортное.

5. Каждые две недели выполняется анализ изменений текущего тренда. Более короткие циклы бессмысленны, во-первых, из-за того, что сырье главным образом импортируется, во-вторых, потому что тендеры, ключевой источник наших клиентов, происходят нерегулярно. Более длинные циклы также лишены смысла, так как поставки по нашей продукции квартальные.

6. Agile фактически не пользуемся.

7. Первая и самая известная проблема — это избыточные прогнозы по продажам. Чаще всего это выражается в перезакупке сырья или комплектующих, которые становятся невостребованы, поскольку прогнозы по продажам не оправдываются. Таким образом, происходит замораживание ресурсов. Если же их срок годности ограничен, то и вовсе имеют место трата ресурсов и увеличение стоимости производства. То же самое случается и с готовой продукцией, которая производится исходя из завышенных ожиданий по продажам. Эта ситуация типична для среднего бизнеса: продажники всегда пытаются увеличить запасы, что ведет к наращиванию складских ресурсов. Самое главное — выработать систему корректировки, в противном случае себестоимость продукции будет расти бесконтрольно.

Наталья ЯРКОВА, руководитель практики «Финансы и недвижимость» агентства PR Partner:

1. В PR Partner в ноябре-декабре мы подводим итоги и утверждаем план развития компании на следующий год. Мы не ставим недостижимых целей и задач, а всегда ориентируемся на рынок и просчитываем возможности для роста. В целом для агентства годовой рост составляет не менее 18%.

2. Приведу пример. Ранее у нас было три практики: IT&Телеком, FMCG&Fashion и «Финансы и недвижимость». В 2017 году мы открыли новую практику: Health, Kids&Education. Теперь у нас их четыре. Еще в компании появился event-отдел. Это, скажем так, не «задача сверху». Просто стало понятно, что в агентство пришли новые клиенты из перспективных сегментов рынка, ивент-услуги начали пользоваться бóльшим спросом, вот так и возникли новые подразделения. В этом смысле наше планирование отличается большой гибкостью. Конечно, у каждой практики свой план развития, учитывающий как финансовый, так и кадровый рост.

3. В целом PR-агентство — весьма подвижный бизнес, и мы моментально реагируем на все изменения. Естественно, мы зависим от наших клиентов и их задач. Есть случаи, когда мы заключаем договор на год, однако в процессе работы абонент увеличивается в несколько раз, клиенты доверяют нам больше задач. Риски, безусловно, мы также учитываем при планировании.

4. Минимальный цикл планирования составляет 6 месяцев. Этот период позволяет оценить и в случае необходимости скорректировать выполнение годового плана.

5. Короткие и длинные циклы планирования максимально взаимосвязаны. Все задачи мы выполняем последовательно в течение всего года.

6. —

7. Самая большая ошибка планирования заключается в следующем. Компания ставит перед собой задачи, основанные не на реальной оценке ситуации, а на желании претворить в жизнь амбиции, например, руководства или собственника. Иногда бывает так: цели выполнимые, но срок, отведенный на их реализацию, слишком короткий. Еще очень часто компании не учитывают либо преуменьшают свои затраты, в результате не могут выйти на запланированный рост по прибыли.

Кирилл БРАГИН, руководитель диджитал-агентства GoodSellUs:

1. Думаю, любая компания, которая занимается разработкой, рано или поздно либо разберется в Scrum и внедрит, либо изобретет свою методологию и потом обнаружит, что, за исключением нескольких деталей, почти все в ней совпадает со Scrum. В GoodSellUs второй вариант. Скорее, даже Scrum в квадрате, поскольку подход к планированию работы бизнеса в целом у нас развивается практически как по руководству об использовании Scrum «для самых маленьких».
Совсем избежать бюрократии не удается: у нас имеется несколько документов, в которых прописаны обязанности, порядок выполнения задач, требования, ограничения, способы решения проблем плюс небольшая пачка мануалов под типовые задачи. В текущей итерации «Главного плана» основное направление — это создание шаблонов под все типовые задачи. Вооружившись таким шаблоном, даже новичок в нашей команде сможет выполнить задачу, не нарушив построенные процессы. С одной стороны, это облегчает вхождение в команду, существенно снижает риски и упрощает рутинные задачи, но с другой стороны — порождает бюрократию, и на определенном этапе с ней придется бороться. Подход к работе с проектами у нас мало чем отличается от упрощенного Scrum: бэклог, оценка, спринты.

2. Внешние изменения для разрабатываемого проекта всегда болезненны, хотя и нужны. Кажется, Scrum создали именно с целью того, чтобы подружить процесс разработки и изменений в проекте. Каждый проект разбит на итерации, а в каждой итерации есть свои ожидания по внешним и по внутренним данным, которые могут потребовать изменений в текущей итерации. То есть нередко необходимость изменений — это неотъемлемая часть итерации или проекта в целом.

3. Учитываем необходимость получения данных при планировании проекта. По возможности сведения должны поступать к началу следующей итерации, чтобы не терять актуальность. Если же информация понадобится в текущем спринте, то задачи спринта планируются с учетом того, что часть тасков будет выполнена только после получения данных. К сожалению, часто закрадывается человеческий фактор, и временной лаг нет-нет да проявляется.

4. Пожалуй, на этот вопрос я уже ответил выше. Активно применяем.

5. У нас преимущественно короткие циклы ввиду специфики работы. Длинные циклы в основном используются для планирования работы с PR и маркетингом проектов.

6. Чем выше маржинальность бизнеса, тем на большее количество проблем можно закрыть глаза. Agile помогает организовать и оптимизировать работу компании, снизить простои, издержки. Однако считать agile серебрянной пулей, которая решит все проблемы и сделает компанию сверхприбыльной, явно не стоит. Это инструмент. Не единственный, а один из многих.

7. Чаще всего проблемы возникают не в процессе планирования, а в подходе к планированию. Нередко я сталкивался с ситуацией, когда компании не хотели меняться из опасений, что сотрудники не поймут и не примут их. Изменения откладывались на потом, а в компании продолжался хаос.
Вторая проблема, с которой я сталкивался еще чаще, — это распределение ответственности. Если ответственность за задачу лежит на всем коллективе, это означает, что она не лежит ни на ком конкретно. Надо либо дробить сферы ответственности, либо все же выделять руководителя проекта, который будет понимать, какая на него возложена ответственность.

Валерий АРТЕМЬЕВ, руководитель проекта мультиформатного жилого комплекса «Мечта»:

1. Планирование — ключевой фактор успеха нашей компании, и мы уделяем этому максимум внимания. Есть целые стандарты документов, определяющих наше планирование. К примеру, имеются специальные циклограммы, то есть планы, связанные с развитием поселка: строительство многоэтажных домов, коттеджей и таунхаусов, развитие социальной инфраструктуры и территории. Мы составляем циклограммы на весь срок проекта. Кроме того, существуют планы по застройке кварталов: как правило, квартал строится три года. Конечно, имеется и ежегодный план, разбитый на 12 месяцев.

2. Мы ежемесячно планируем шаги по всем структурам: подразделения уточняют свои бизнес-планы и финансовые заявки на месяц. Есть и еженедельный контроль по уточнению необходимых платежей, затрат, доходов и расходов. Это довольно жесткий порядок. Очень важно следить за тем, чтобы все было сделано вовремя.

3. Мы опираемся на реальный опыт и достоверность информации. Весьма важно уметь решать задачи последовательно-локально, то есть лучше качественно выполнить кусочек, а не все кое-как. Эффективность вложений именно в том, что если квартал должен быть построен за 100 млн, а у вас 10 млн, то пусть будет один дом, зато хороший. Если из одной шкурки можно сшить одну шапку, то не стоит пытаться сшить десять. И для этого требуется система достоверного сбора данных.
Мы два раза в неделю смотрим развитие бизнес-планов, сравниваем их с фактическим выполнением. Каждый раз, когда какую-то часть этого проекта реализовали, мы сравниваем, что планировали и что получили по факту, и делаем ревизию всего остального с учетом факта, который вышел по этой части. Это может быть фундамент, подведенный газ… Там много составляющих. Это как раз управление затратами. Каждая копейка настолько дорога, что она должна быть вложена эффективно. Поэтому планирование — важнейший инструмент.

4. Да, еженедельно.

5. Длинные состоят из коротких, поэтому при корректировке коротких корректируются и длинные циклы.

6. В компании активно и эффективно используется гибкая система управления. Первое: создана рабочая группа, проводятся технические советы, состоящие из всех главных специалистов и просто креативных сотрудников. В ее задачи входит поиск интересных и неординарных решений, которые можно внедрить на рынок. Второе: при этом актуальность данных решений обязательно обосновывается с точки зрения финансово-экономического аспекта.

7. Люди обычно видят все в розовом цвете, все время планируют розовые горизонты, живут мечтаниями и сказками. Им сложно привыкнуть, что сейчас годы не сытые и не тучные, как раньше, а тощие. То есть ошибка в том, что многие не умеют жить экономно и планировать исходя из реальных возможностей.

Алексей ГОЛОВЧЕНКО, управляющий партнер юридической компании «ЭНСО»:

1–2. Мы планируем исходя из стратегических приоритетов нашей компании, которые строятся на основе понимания нашей целевой аудитории и ее потребностей. Наша ЦА — это в первую очередь бизнес, как правило, крупный и средний. Мы анализируем актуальные для ЦА услуги, реализуемые нами, и нашу деятельность с точки зрения рентабельности и выгоды. Далее, используя круги Эйлера, находим золотую середину между потребностями ЦА, нашими компетенциями (в том числе по отношению к возможностям рынка) и финансовыми целями. На основе этих данных определяем ключевые задачи для нас. Чаще всего наши основные клиенты — это клиенты GR-направления, поскольку gr-практика — наша уникальная компетенция. Мы лоббируем интересы бизнеса перед госорганами. Это тот сегмент, который приносит хорошую доходность и показывает невысокую конкурентность, поскольку такими компетенциями обладает далеко не каждая юридическая компания. Таким методом мы определяем перспективные ниши. В свое время аналогичным путем у нас появилось направление оценки. Часто мы следуем за тенденциями рынка и нашими компетенциями.

3. Для этого у нас существует несколько направлений, которые приносят стабильные текущие доходы.

4–5. Цикл планирования зависит от клиента. Если вы работаете с крупным клиентом, то цикл планирования должен быть больше, поскольку от старта работы над проектом до конечной продажи может пройти год. Короткие циклы планирования базируются на финансовой отчетности, по которой мы видим актуальность того или иного проекта.

6. Так или иначе agile используется в планировании, поскольку рынок диктует нам это. Мы задействуем элементы agile, поскольку большинство проектов, которые ведем, требует очень гибкого планирования и периодических совещаний. То же касается и наших личных PR-проектов.

7. Частая ошибка в планировании — неготовность гибко встраиваться в ситуацию и постоянно находиться в поиске верного шага, так как на пути к цели всегда возникает множество преград, обойти которые поможет лишь гибкость мышления.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Как правило, мы рассчитываем текущую нагрузку исходя из действующих ритейнов (долгосрочных контрактов) с поправкой на срочные проекты, которые занимают от 20 до 30% текущей рабочей загрузки. Мы также рассчитываем изменения рабочей загрузки менеджеров с учетом потенциально выигранных лотов, которые обычно составляют не более 20% от текущего объема клиентопотока.

2. Связано это бывает лишь в тех случаях, когда возникает проблема по правильности планирования рабочей загрузки или соответствия ожиданиям клиентов. Чаще всего клиенты ждут бóльших результатов, нежели прописано в договоре, и они требуют бóльших трудозатрат.

3. Либо пользуемся услугами субподрядчиков, а за годы на рынке мы обросли достаточно большим количеством неплохих технических исполнителей, либо же мы просто просим перенести сроки начала работ. Нередко вопрос о начале работ обсуждается еще на этапе подписания договора, поэтому ситуация, в которой временные лаги критичны, скорее исключение, чем правило.

4. Короткие циклы планирования в нашей индустрии хороши только для срочных антикризисных проектов. В большинстве случаев этого не требуется.

5. Обычно это 20% (короткие циклы) на 80% (длинные). Вопреки расхожему суждению, PR никогда не дает быстрого результата. Это вообще не механизм для быстрого решения проблем.

6. В нашей сфере оно просто неприменимо.

7. Прежде всего это отсутствие «запаса прочности» — стремление максимально оптимизировать производственные мощности или штат. В итоге модель развития становится немасштабируемой, и, для того чтобы вырасти (за счет увеличения клиентопотока, расширения сферы услуг или производства и т.д.), приходится менять всю парадигму управления компанией. Обычно это выражается в болезни роста, которую не все переживают.

Зелимхан МУНАЕВ, управляющий партнер QBF:

1. Планирование в группе компаний QBF осуществляется на уровне специалистов, руководителей среднего звена, топ-менеджеров и, наконец, на уровне бизнеса в целом. На уровне группы компаний действует бизнес-план, состоящий из плана развития и бюджета, на ближайшие три–пять–десять лет. Топ-менеджеры имеют собственные бизнес-планы, актуальные для отдельных департаментов или направлений развития группы компаний, с горизонтом планирования на один и три года. У каждого руководителя среднего звена есть план и KPI на один месяц, три месяца, то есть квартал, и год. У всех специалистов существуют тщательно проработанные KPI на месяц и квартал. Таким образом, мы получаем четко выстроенную иерархическую систему, которая способна пластично меняться в соответствии с актуальными запросами рынка и социально-экономической конъюнктуры.

2. Планирование невозможно без сбора данных о KPI со всех подразделений организации. Для этого удобнее всего использовать, как в нашем случае, специальную CRM или как минимум Excel. Сбор данных, касающихся активности сотрудников и подразделений, необходимо проводить ежедневно и еженедельно. В QBF особое внимание уделяется месячным, квартальным и годовым отчетам.

3. Безусловно, в начале года (или в декабре) каждой компании следует составить бюджет и бизнес-план на год или на три–пять лет. При этом каждый руководитель знает, что в документ могут вноситься те или иные корректировки, к примеру, в связи с изменением ситуации на рынке или открытием новых направлений. Посему годовой план приходится актуализировать каждый квартал, план на три–пять лет у нас корректируется ежегодно.

4. Да, мы используем короткие циклы планирования. Более того, для специалистов младшего звена наиболее актуально планирование на день, на неделю или на месяц. У нас существует два цикла планирования. Во-первых, это временной — день, неделя, месяц, квартал, год и т.д. Во-вторых, так называемый производственный цикл, объединяющий нулевую точку (скажем, составление проекта, первый звонок клиенту или первая встреча) и итог (заключенный контракт, выпущенный продукт, новая инвестиционная стратегия и т.п.).

5. —

6. —

7. На мой взгляд, чтобы построить эффективный бизнес, следует избегать бюрократии, излишней формализации. Также ошибкой является вложение слишком больших усилий в целеполагание при отсутствии контроля ежедневных процессов. Ошибку совершают и те руководители, которые забывают о мотивации менеджеров и их подчиненных. Множество проблем в компаниях возникает из-за того, что изначально не были оценены ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Вера СТАРОДУБЦЕВА, глава ACCA в России:

1. ACCA — глобальная ассоциация, объединяющая финансистов, аудиторов, бухгалтеров и экономистов по всему миру. Представительства ACCA работают в 100 странах. При таком охвате обязательно должно быть масштабное планирование. Делая мазки кистью, важно видеть картину целиком. Объясню на примере. Центральное руководство в Великобритании планирует, какой должна быть ACCA в 2020 году. Это планирование сверху. И строится оно с учетом изменений профессии финансиста, требований рынка, диджитализации процессов. В основе такого планирования — анализ деятельности ассоциации за последние годы и видение перспективы. Это глобальный план, показывающий, куда движется ACCA, это направление работает для всех стран. ACCA в каждой стране разрабатывает свой план действий на основе глобального. И здесь уже есть определенная свобода действий. Некоторые направления деятельности могут дать хороший результат в одной стране, но будут совершенно бесполезны в другой.

2. Поскольку в ACCA очень разветвленная система, как я уже сказала, представительства компании работают в 100 странах, обратная связь с центральным офисом просто необходима для нормального планирования и работы. Раз в неделю региональные офисы созваниваются с центральным руководством по статусу работы, раз в месяц мы готовим отчеты по основным направлениям и ближе к началу нового финансового года показываем предварительный план и ожидания на следующий год.

3. Надо различать новые данные внутри компании или внешние. Если говорить про внутренние данные, при планировании на год всегда есть определенные допуски: идеальный сценарий и худший сценарий. SWOT-анализ позволяет учитывать возможные колебания рынка. При этом, когда мы смотрим на неожиданные изменения рынка, внешней среды, важно оценить, насколько это критично для бизнеса компании. Если влияние этих изменений на деятельность ACCA существенно, собирается проектная группа и расставляет приоритеты. Возможно, от чего-то придется отказаться, а что-то, наоборот, добавить.

4. В ACCA любой долгосрочный план разбит на краткосрочные. Ежемесячно мы смотрим результат по бизнесу. На каждый месяц, квартал есть план. Если в ноябре план не выполнен, значит, в декабре всем придется поднапрячься, так как недоработка из ноября переходит на декабрь.

5. —

6. —

7. —

Денис ГУРАЛЬ, директор операционного управления холдинга AsstrA:

1. К процедуре планирования в компании мы подходим с двух ракурсов: «от клиента» и «от продукта». В компании есть клиентский портфель, который мы должны постоянно анализировать и который подлежит бюджетированию, а также есть компетенции, которыми мы обладаем и которые собираемся развить с учетом потребностей наших заказчиков и их логистической географии. На пересечении этих двух осей мы приходим к итоговым цифрам.

2. В нашей компании разработана соответствующая инструкция, которая устанавливает ответственность и порядок составления плана продаж холдинга и его реализации с целью повышения эффективности деятельности структурных подразделений. В ней прописаны четкий алгоритм процедуры планирования деятельности, порядок участия и взаимодействия всех подразделений (оперативных и неоперативных), а также сбор необходимых аналитических данных.

3. Любой процесс планирования подразумевает собой определение стратегических целей, установку KPI на последующий год и подготовку требуемой информации для принятия решений. Во многих компаниях особенно тщательно контролируют результирующий KPI, мы же вдобавок к нему проводим работу с сотрудниками и учим их концентрироваться как на процессных, так и на результативных показателях. Это позволяет нам в реальном времени понимать, где нужны корректировки в подходах, в распределении ресурса, вливании инвестиций или пересмотр итоговой цели.

4. В компании сформировано стратегическое развитие вплоть до 2030 года. Например, мы собираемся войти в топ-10 ведущих логистических операторов Европы. В связи с этим каждые три года, исходя из рыночной ситуации, геополитической динамики и целесообразности присутствия на наших фокусных рынках, мы выбираем для себя ключевые направления развития холдинга.

5. Мы придерживаемся последовательной цикличности, вытекающей из стратегических целей компании.

6. Мы — логистическая компания, и при планировании нам приходится ориентироваться на цели наших клиентов, рыночную конъюнктуру. Однако мы проявляем гибкость в работе с нашими партнерами и в подходах оценки эффективности персонала.

7. При планировании не стоит полагаться сугубо на аналитические данные. Также важно учитывать сезонность в работе клиентов исходя из специфики их бизнеса. Полагайтесь на свой опыт и на свою команду.