Обучение 2.0: омниканальный подход

«БОСС» в помощь | Подготовка кадров
Текст | Александр МАЛКИН

Русскоязычный сегмент Википедии определяет «омниканальность» как маркетинговый термин, обозначающий взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации в единую систему с целью обеспечения бесшовного и непрерывного взаимодействия с клиентом. В данной статье я предлагаю рассмотреть этот термин в новой плоскости — обучения и развития персонала.

В известной статье Harvard Business Review «Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать» Майкл Бир, Магнус Финстрем и Дерек Шрейдер на основе своих исследований делают вывод, что обучающие программы, в которые компании до сих пор вкладывают огромные деньги, не приносят нужного для заказчика результата. Согласно их данным, вложенные в обучение затраты в размере $160 млрд в США и $356 млрд во всем мире просто не окупаются.

Авторы материала приводят пример с тренингом по усилению лидерских качеств в крупной промышленной организации. Опросы сотрудников, проведенные после обучения, показали изменение отношения у участников к трудовым обязанностям в положительную сторону. Такая реакция обусловлена эмоциональным подъемом сотрудников. Спустя пару лет работники признавались, что дорогостоящая программа не принесла существенных перемен. В этой связи авторы сделали вывод: прежде чем обучать людей, необходимо создать благоприятные условия для обучения.

Сейчас эти благоприятные условия часто называют культурой обучения, в основе которой должен быть системный подход. Именно о таком подходе и будет идти речь в данной статье. Но, прежде чем мы приступим к омниканальному обучению, давайте проведем небольшую ревизию имеющихся подходов и ответим на три вопроса корпоративного обучения сотрудников: «Кто обучает? », «Как обучают?» и «Что можно улучшить?».

Кто обучает?

Как происходит обучение сотрудников, скажем, в крупной корпорации N сейчас? Обычно в арсенале подразделения обучения и развития практикуется три вида:

  1. Обучение с привлечением внешних компаний.
  2. Обучение силами внутреннего тренера или корпоративного учебного центра.
  3. Совместное — с использованием внутренних и внешних ресурсов.

Рассмотрим каждый из вариантов подробнее.

Обучение с привлечением внешних компаний часто решает сиюминутные задачи организации. Собственник понял, что менеджеры по продажам плохо продают. После этого он дает задачу HR или руководителю отдела продаж найти волшебника, который придет и «поднимет объем продаж на 20%». Исполнитель открывает интернет и начинает искать варианты по формуле «выделенный бюджет/отзывы на сайтах».

И тут первая ловушка: отзывы на сайтах и информация в интернете часто не соответствуют объективной реальности.

Может быть и вторая ловушка: недобросовестный исполнитель приводит своего «волшебника» (друга или знакомого), вместе с которым благополучно «распиливает» бюджет.

Еще один вариант, когда вроде бы все хорошо: исполнитель попался добросовестный, имеет проверенные контакты и приглашает хорошую компанию. Однако из-за несовершенства организационной структуры, незнания поставщиком внутренней «кухни компании» тренинг через некоторое время получается неэффективным, а значит, вместе с ним потраченная кругленькая сумма улетает в трубу.

Обучение силами внутреннего тренера имеет свои явные плюсы: сотрудник знает среду организации, сильные стороны и «зоны развития» коллег. Есть и свои недостатки: часто корпоративный тренер является либо выходцем из продаж без навыков обучения взрослых, либо психологом без хорошего опыта в бизнесе.

К сожалению, при использовании этого варианта у руководителей компании часто возникает соблазн сэкономить бюджет. Внутренний тренер — специалист далеко не во всех областях и не должен быть таким. Но случается так, что его хотят таким видеть, и это отрицательно сказывается на результатах.

Хороший вариант — система внутреннего тренерства, когда руководители направлений, эксперты из разных департаментов проводят обучение других сотрудников компании. Важно, чтобы при этом корпоративные коучи знали методы обучения взрослых.

Совместное обучение с привлечением внутренних и внешних ресурсов на сегодняшний день самый эффективный метод обучения персонала. Как это реализуется? Внутренний тренер проводит базовое продуктовое обучение и тренинги по soft skills; руководители направлений и эксперты передают знания по своим направлениям, а внешний поставщик решает стратегические или, наоборот, «самые горящие» задачи при отсутствии внутренних ресурсов. Отличный пример такого симбиоза — корпоративный университет.

Как обучают?

Многие компании традиционно используют тренинги, лекции и полевое обучение как классический формат обучения своих сотрудников. В то время как корпоративные университеты в своей работе задействуют технологию смешанного обучения.

Смешанное обучение (англ. blended learning) — это сочетание традиционных форм аудиторного обучения с элементами электронного обучения, в котором используются специальные информационные технологии (компьютерная графика, аудио и видео), а также интерактивные элементы. Эффективность такого метода научно доказана: специалисты Стэнфордского университета провели анализ более тысячи эмпирических исследований, в которых сравнивали традиционное, онлайни смешанное обучение. Они выявили, что с 1996 по 2008 год смешанное обучение оказалось значительно эффективнее, чем традиционное очное обучение или онлайн-обучение.

Типичная структура смешанного обучения с преобладанием модели Flipped Classroom выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Рис. 1. «Стрела смешанного обучения»

Что можно улучшить?

Рассмотренная выше структура смешанного обучения сама по себе хороша, поскольку подразумевает системный подход. Однако я хочу предложить добавить в нее принцип омниканальности.

Посмотрим, как это работает, на примере процесса обучения сотрудников отделов продаж в группе компаний «Специальные системы и технологии», лидере в области электрообогрева с большой линейкой сложной технической продукции. Следуя нашей схеме, разберем подробнее каждый этап:

1) Инструктаж. Звонок менеджера по обучению сотруднику с приветствием, объяснение принципа работы системы дистанционного обучения, постановка сроков прохождения курсов, а также подключение сотрудника к системе дистанционного обучения.

2) Поддержка инструктажа. Менеджер по обучению отправляет на электронную почту обучаемого (или в мессенджер) информацию о целях курса и предстоящих этапах, свои контакты для связи, а также напоминает о возможности проходить курс через приложение в телефоне или планшете.

3) Дистанционное обучение в ГК «ССТ» реализовано на платформе Teachbase. Хочу отметить простой функционал системы, постоянную доработку к лучшему и клиентоориентированную поддержку. В системе также очень удобно реализована функция тестирования полученных знаний.

4) Проверку дистанционного обучения легко организовать после каждого блока курса. Важно напомнить, что обучаемый получает комментарии от менеджера по обучению и видит правильные ответы после прохождения теста.

5) Очное обучение проводит внутренний тренер компании. Внимание уделяется возникшим у участника вопросам, невыполненным заданиям теста, а также практическим знаниям. Используются разные инструменты: презентации, флипчарт, видеоматериалы.

6) Обучение на рабочем месте происходит с внутренним наставником.

7) На этапе подведения итогов проводится проверка полученных знаний у сотрудника. На этой встрече присутствуют сотрудник отдела подбора персонала, руководитель отдела и менеджер по обучению, где по утвержденному шаблону проходит коммуникация. Мы специально не называем это «аттестацией», так как наша задача — понять, насколько хорошо усвоил сотрудник материал, определить его «зоны развития», дополнительно поддержать и мотивировать, а не «отфильтровать», как это делается в некоторых компаниях в отрасли ритейла.

8) Дальнейшая поддержка обучения подразумевает постоянный доступ к платформе дистанционного обучения, где хранится вся информация о нужных продуктах, в том числе инструкции, каталоги, сертификаты. Сотрудник всегда может задать вопрос тренеру в любой момент — по мессенджеру, звонку, смс, e-mail. Обучаемый имеет возможность обратиться к руководителю каждого продуктового направления или непосредственно к разработчику.

В чем заключается омниканальность обучения? Этот принцип подразумевает, что сотруднику представляется шанс:

1) Пройти дистанционное обучение с разных цифровых платформ: стационарного компьютера, ноутбука, планшета, мобильного телефона — в зависимости от места и времени, когда и где сотруднику удобнее заниматься.

2) Получить поддержку у тренера из разных каналов: путем звонка, отправки смс, сообщения в мессенджер или по e-mail. Самым оперативным каналом взаимодействия на моей практике оказался мессенджер, в котором есть общая группа. Часто бывает так, что сотрудники сами дают ответы друг другу.

3) Получить ответ на продуктовый или организационный вопрос от разных источников информации: тренера, руководителя отдела, руководителя продуктового направления, инженера.

В чем преимущества применения омниканальности в системе обучения для компании?

  • Увеличение процента прохождения итоговой аттестации с первого раза. Данный подход был внедрен в ГК «ССТ» с 2017 года. Ранее только 80% сотрудников каналов продаж «Оптовые» и «Розничные» сдавало аттестацию с первого раза. После внедрения системы процент сдачи обучения с первого раза составляет 100%. Внедрение омниканальности тем самым увеличивает эффективность усвоения материала. Сотрудники всегда могут связаться с тренером даже после стажировки. Для этого у них есть несколько каналов.
  • Повышение удовлетворенности сотрудников поколения Y. Цифровые коммуникации и платформа онлайн-обучения, приложение на телефон, открытость — все это ценят «игреки», и именно это дает шанс реализовать омниканальность в обучении.
  • Повышение вовлеченности сотрудников в свое развитие. Омниканальность делает процесс взаимодействия простым: теперь не надо лишний раз звонить своему руководителю, можно задать свой вопрос тренеру напрямую в мессенджере.
  • Повышение внутренней клиентоориентированности. Есть вопрос — в любом случае сотрудник, а следовательно, и клиент получает ответ. Тренер не берет телефон, руководитель — на обеде, а у клиента сложный технический вопрос? Не беда — можно связаться с руководителем направления.

Таким образом, использование принципов системности и омниканальности при построении смешанной системы обучения отделов продаж позволит компании улучшить как свои HRпоказатели, так и показатели продаж и клиентского сервиса.


МАЛКИН Александр — менеджер по обучению в группе компаний «Специальные системы и технологии».

В группе компаний он обучает сотрудников трех каналов продаж: оптовых, розничных, DIY (строительные гипермаркеты). Является адептом клиентоориентированного подхода. До этого занимался обучением сотрудников, вел проекты по клиентоориентированности в сети супермаркетов «Я любимый» (лучшая клиентоориентированная компания в России в категории «Продуктовый ритейл» в 2017 году по версии CX AWARDS). Имеет 5 лет опыта личных розничных и оптовых продаж. Александр размышляет об эффективном способе обучения сотрудников и предлагает системный подход к обучению.