Обучение 2.0: омниканальный подход
«БОСС» в помощь | Подготовка кадров
Текст | Александр МАЛКИН
Русскоязычный сегмент Википедии определяет «омниканальность» как маркетинговый термин, обозначающий взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации в единую систему с целью обеспечения бесшовного и непрерывного взаимодействия с клиентом. В данной статье я предлагаю рассмотреть этот термин в новой плоскости — обучения и развития персонала.
В известной статье Harvard Business Review «Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать» Майкл Бир, Магнус Финстрем и Дерек Шрейдер на основе своих исследований делают вывод, что обучающие программы, в которые компании до сих пор вкладывают огромные деньги, не приносят нужного для заказчика результата. Согласно их данным, вложенные в обучение затраты в размере $160 млрд в США и $356 млрд во всем мире просто не окупаются.
Авторы материала приводят пример с тренингом по усилению лидерских качеств в крупной промышленной организации. Опросы сотрудников, проведенные после обучения, показали изменение отношения у участников к трудовым обязанностям в положительную сторону. Такая реакция обусловлена эмоциональным подъемом сотрудников. Спустя пару лет работники признавались, что дорогостоящая программа не принесла существенных перемен. В этой связи авторы сделали вывод: прежде чем обучать людей, необходимо создать благоприятные условия для обучения.
Сейчас эти благоприятные условия часто называют культурой обучения, в основе которой должен быть системный подход. Именно о таком подходе и будет идти речь в данной статье. Но, прежде чем мы приступим к омниканальному обучению, давайте проведем небольшую ревизию имеющихся подходов и ответим на три вопроса корпоративного обучения сотрудников: «Кто обучает? », «Как обучают?» и «Что можно улучшить?».
Кто обучает?
Как происходит обучение сотрудников, скажем, в крупной корпорации N сейчас? Обычно в арсенале подразделения обучения и развития практикуется три вида:
- Обучение с привлечением внешних компаний.
- Обучение силами внутреннего тренера или корпоративного учебного центра.
- Совместное — с использованием внутренних и внешних ресурсов.
Рассмотрим каждый из вариантов подробнее.
Обучение с привлечением внешних компаний часто решает сиюминутные задачи организации. Собственник понял, что менеджеры по продажам плохо продают. После этого он дает задачу HR или руководителю отдела продаж найти волшебника, который придет и «поднимет объем продаж на 20%». Исполнитель открывает интернет и начинает искать варианты по формуле «выделенный бюджет/отзывы на сайтах».
И тут первая ловушка: отзывы на сайтах и информация в интернете часто не соответствуют объективной реальности.
Может быть и вторая ловушка: недобросовестный исполнитель приводит своего «волшебника» (друга или знакомого), вместе с которым благополучно «распиливает» бюджет.
Еще один вариант, когда вроде бы все хорошо: исполнитель попался добросовестный, имеет проверенные контакты и приглашает хорошую компанию. Однако из-за несовершенства организационной структуры, незнания поставщиком внутренней «кухни компании» тренинг через некоторое время получается неэффективным, а значит, вместе с ним потраченная кругленькая сумма улетает в трубу.
Обучение силами внутреннего тренера имеет свои явные плюсы: сотрудник знает среду организации, сильные стороны и «зоны развития» коллег. Есть и свои недостатки: часто корпоративный тренер является либо выходцем из продаж без навыков обучения взрослых, либо психологом без хорошего опыта в бизнесе.
К сожалению, при использовании этого варианта у руководителей компании часто возникает соблазн сэкономить бюджет. Внутренний тренер — специалист далеко не во всех областях и не должен быть таким. Но случается так, что его хотят таким видеть, и это отрицательно сказывается на результатах.
Хороший вариант — система внутреннего тренерства, когда руководители направлений, эксперты из разных департаментов проводят обучение других сотрудников компании. Важно, чтобы при этом корпоративные коучи знали методы обучения взрослых.
Совместное обучение с привлечением внутренних и внешних ресурсов на сегодняшний день самый эффективный метод обучения персонала. Как это реализуется? Внутренний тренер проводит базовое продуктовое обучение и тренинги по soft skills; руководители направлений и эксперты передают знания по своим направлениям, а внешний поставщик решает стратегические или, наоборот, «самые горящие» задачи при отсутствии внутренних ресурсов. Отличный пример такого симбиоза — корпоративный университет.
Как обучают?
Многие компании традиционно используют тренинги, лекции и полевое обучение как классический формат обучения своих сотрудников. В то время как корпоративные университеты в своей работе задействуют технологию смешанного обучения.
Смешанное обучение (англ. blended learning) — это сочетание традиционных форм аудиторного обучения с элементами электронного обучения, в котором используются специальные информационные технологии (компьютерная графика, аудио и видео), а также интерактивные элементы. Эффективность такого метода научно доказана: специалисты Стэнфордского университета провели анализ более тысячи эмпирических исследований, в которых сравнивали традиционное, онлайни смешанное обучение. Они выявили, что с 1996 по 2008 год смешанное обучение оказалось значительно эффективнее, чем традиционное очное обучение или онлайн-обучение.
Типичная структура смешанного обучения с преобладанием модели Flipped Classroom выглядит следующим образом (см. рис. 1).
Что можно улучшить?
Рассмотренная выше структура смешанного обучения сама по себе хороша, поскольку подразумевает системный подход. Однако я хочу предложить добавить в нее принцип омниканальности.
Посмотрим, как это работает, на примере процесса обучения сотрудников отделов продаж в группе компаний «Специальные системы и технологии», лидере в области электрообогрева с большой линейкой сложной технической продукции. Следуя нашей схеме, разберем подробнее каждый этап:
1) Инструктаж. Звонок менеджера по обучению сотруднику с приветствием, объяснение принципа работы системы дистанционного обучения, постановка сроков прохождения курсов, а также подключение сотрудника к системе дистанционного обучения.
2) Поддержка инструктажа. Менеджер по обучению отправляет на электронную почту обучаемого (или в мессенджер) информацию о целях курса и предстоящих этапах, свои контакты для связи, а также напоминает о возможности проходить курс через приложение в телефоне или планшете.
3) Дистанционное обучение в ГК «ССТ» реализовано на платформе Teachbase. Хочу отметить простой функционал системы, постоянную доработку к лучшему и клиентоориентированную поддержку. В системе также очень удобно реализована функция тестирования полученных знаний.
4) Проверку дистанционного обучения легко организовать после каждого блока курса. Важно напомнить, что обучаемый получает комментарии от менеджера по обучению и видит правильные ответы после прохождения теста.
5) Очное обучение проводит внутренний тренер компании. Внимание уделяется возникшим у участника вопросам, невыполненным заданиям теста, а также практическим знаниям. Используются разные инструменты: презентации, флипчарт, видеоматериалы.
6) Обучение на рабочем месте происходит с внутренним наставником.
7) На этапе подведения итогов проводится проверка полученных знаний у сотрудника. На этой встрече присутствуют сотрудник отдела подбора персонала, руководитель отдела и менеджер по обучению, где по утвержденному шаблону проходит коммуникация. Мы специально не называем это «аттестацией», так как наша задача — понять, насколько хорошо усвоил сотрудник материал, определить его «зоны развития», дополнительно поддержать и мотивировать, а не «отфильтровать», как это делается в некоторых компаниях в отрасли ритейла.
8) Дальнейшая поддержка обучения подразумевает постоянный доступ к платформе дистанционного обучения, где хранится вся информация о нужных продуктах, в том числе инструкции, каталоги, сертификаты. Сотрудник всегда может задать вопрос тренеру в любой момент — по мессенджеру, звонку, смс, e-mail. Обучаемый имеет возможность обратиться к руководителю каждого продуктового направления или непосредственно к разработчику.
В чем заключается омниканальность обучения? Этот принцип подразумевает, что сотруднику представляется шанс:
1) Пройти дистанционное обучение с разных цифровых платформ: стационарного компьютера, ноутбука, планшета, мобильного телефона — в зависимости от места и времени, когда и где сотруднику удобнее заниматься.
2) Получить поддержку у тренера из разных каналов: путем звонка, отправки смс, сообщения в мессенджер или по e-mail. Самым оперативным каналом взаимодействия на моей практике оказался мессенджер, в котором есть общая группа. Часто бывает так, что сотрудники сами дают ответы друг другу.
3) Получить ответ на продуктовый или организационный вопрос от разных источников информации: тренера, руководителя отдела, руководителя продуктового направления, инженера.
В чем преимущества применения омниканальности в системе обучения для компании?
- Увеличение процента прохождения итоговой аттестации с первого раза. Данный подход был внедрен в ГК «ССТ» с 2017 года. Ранее только 80% сотрудников каналов продаж «Оптовые» и «Розничные» сдавало аттестацию с первого раза. После внедрения системы процент сдачи обучения с первого раза составляет 100%. Внедрение омниканальности тем самым увеличивает эффективность усвоения материала. Сотрудники всегда могут связаться с тренером даже после стажировки. Для этого у них есть несколько каналов.
- Повышение удовлетворенности сотрудников поколения Y. Цифровые коммуникации и платформа онлайн-обучения, приложение на телефон, открытость — все это ценят «игреки», и именно это дает шанс реализовать омниканальность в обучении.
- Повышение вовлеченности сотрудников в свое развитие. Омниканальность делает процесс взаимодействия простым: теперь не надо лишний раз звонить своему руководителю, можно задать свой вопрос тренеру напрямую в мессенджере.
- Повышение внутренней клиентоориентированности. Есть вопрос — в любом случае сотрудник, а следовательно, и клиент получает ответ. Тренер не берет телефон, руководитель — на обеде, а у клиента сложный технический вопрос? Не беда — можно связаться с руководителем направления.
Таким образом, использование принципов системности и омниканальности при построении смешанной системы обучения отделов продаж позволит компании улучшить как свои HRпоказатели, так и показатели продаж и клиентского сервиса.
МАЛКИН Александр — менеджер по обучению в группе компаний «Специальные системы и технологии».
В группе компаний он обучает сотрудников трех каналов продаж: оптовых, розничных, DIY (строительные гипермаркеты). Является адептом клиентоориентированного подхода. До этого занимался обучением сотрудников, вел проекты по клиентоориентированности в сети супермаркетов «Я любимый» (лучшая клиентоориентированная компания в России в категории «Продуктовый ритейл» в 2017 году по версии CX AWARDS). Имеет 5 лет опыта личных розничных и оптовых продаж. Александр размышляет об эффективном способе обучения сотрудников и предлагает системный подход к обучению.