Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В центре внимания участников ноябрьского выпуска «Страны советов» — система KPI.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:


1. Какова в вашей компании политика установления KPI для сотрудников?

2. Используете ли вы количественные показатели или качественные?

3. Есть ли сотрудники, которые не охвачены системой оценки показателей?

4. Каково соотношение KPI месячных, квартальных, годовых?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в установлении KPI?


Оксана КОЛЧИНА, коммерческий директор компании АТОЛ:

1. KPI для нас — это показатели деятельности отдельных подразделений и компании в целом, которые помогают нам в достижении тактических и стратегических целей. Суть в том, что с топ-менеджеров начинается декомпозиция стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль достижения этих целей. Далее на их достижении фокусируется деятельность всей компании. Качественная проработка целей позволяет правильно определить ключевые показатели эффективности как для структурной единицы организации, так и для отдельного сотрудника. Важно отметить, что у подавляющего большинства подразделений есть смежные, пересекающиеся задачи, которые влияют на эффективность каждого из них и продиктованы единой целью. Например, в определенную дату коммерческому департаменту предстоит начать продажи нового кассового решения. Это означает, что продакт-менеджер должен своевременно сформировать требования к будущему решению и обеспечить всех, кто задействован в цепочке разработки и продвижения продукта, ресурсами, необходимыми для его эффективного вывода на рынок. Разработчикам нужно создать качественный продукт в установленный для них срок. Маркетологам — спланировать анонсирование и продвижение решения, специалистам по работе с регионами — рассказать о нем партнерам, оформить предзаказы, пресейл-менеджерам — заранее найти потенциальных корпоративных клиентов, провести переговоры с ними и т.д.
На мой взгляд, при хорошей системе KPI и управления компанией в целом каждое подразделение максимально заинтересовано и в собственной эффективности, и в эффективности всей компании, отсутствуют внутренние противоречия, снижающие общий результат бизнеса.

2. Да, используем. Для каждого подразделения установлены свои количественные и качественные KPI. Хотя оба типа важны, и в ряде случаев их баланс имеет принципиальное значение для достижения поставленных целей. Так, измерение качественных показателей, как правило, основано на экспертных оценках, за которыми стоит наблюдение за процессом и результатами работы. Другими словами, такие показатели субъективны и относительны. Тем не менее их нельзя игнорировать, потому что они влияют на количественные KPI. Например, падение уровня клиентской удовлетворенности негативно сказывается на объеме продаж, а значит, и на финансовых показателях компании; снижение показателя удовлетворенности сотрудников влечет за собой сокращение производительности труда, повышение текучки кадров и т.п. Таким образом, постоянный замер, контроль и коррекция качественных показателей способствуют сохранению и улучшению количественных KPI.

3. Нет, система KPI есть у каждого сотрудника независимо от его специализации и профессионального опыта.

4. Сейчас в компании действует процентное соотношение 76/20/4 из расчета от 450 сотрудников.

5. Разделение компенсации на фикс/бонус/система KPI неэффективно, когда задачи носят инновационный характер или не поддаются алгоритмизации; когда сотрудник может повлиять на конечный результат не на 100%; когда действуют «сложные» правила игры и, как следствие, расчета бонусов. В последнем случае это может быть большое число и маленький вес составляющих, которые сотруднику сложно запомнить.
Бесперспективно внедрять KPI, если стратегическая цель компании четко не определена, цели отдельных ее подразделений не вполне ясны или «конфликтуют» с целями других подразделений. И, пожалуй, неверно воспринимать систему KPI как управленческую панацею. Ведь существует еще управление по бизнес-процессам, регламентам, на основе корпоративных ценностей и прочего. Я убеждена: только комплексное применение этих инструментов способно дать бизнесу желаемый результат.

Елена БЕЛЯЕВА, директор по связям с общественностью и работе с персоналом компании GRUNDFOS:

1–2. Систему KPI мы начали использовать примерно семь-восемь лет назад. Сейчас можно говорить о том, что за это время в GRUNDFOS была выработана оптимальная стратегия планирования рабочих задач и найден баланс между интересами компании и ее сотрудников.
Процесс постановки KPI у нас доведен до автоматизма: в начале каждого года все руководители совместно со своими сотрудниками определяют и устанавливают цели на год вперед. Эти цели различны: сюда входят задачи, поставленные головным офисом концерна для всех локальных подразделений, задачи, поставленные на уровне «местных» компаний, и, наконец, цели отделов и индивидуальные цели. Основным критерием, как правило, являются качественные показатели, которых сотрудник должен достичь за год работы. На основе достигнутых результатов по итогам года рассчитываются и начисляются бонусы.
Кроме того, мы оперируем большим числом количественных KPI, которые не привязаны к бонусной схеме, но необходимы для планирования и управления бизнес-процессами. Здесь могут использоваться различные периоды в зависимости от поставленных задач. Для количественной оценки эффективности работы сотрудников берутся не только годовые, но и квартальные, ежемесячные и ежедневные KPI.
Объем текущих количественных показателей KPI, которые мы отслеживаем и на основе которых строим статистику, конечно, существенно превышает число качественных показателей, устанавливаемых на год и привязанных к бонусной системе.

3. Сотрудников, не охваченных системой оценок, в компании нет. Даже если допустить, что специфика труда кого-то из работников не позволяет оценить в числовом варианте его личные результаты, у него все равно имеются цели, общие для персонала всего концерна и локальной компании.

4. Что касается работы топ-менеджеров, то она оценивается на уровне вышестоящего руководства, вплоть до CEO Grundfos и высшего управляющего совета, так что никаких исключений нет. Основные цели, общие для всех сотрудников и руководителей, сформированы в текущей стратегии компании на период 2016–2020 годов.

5. Если говорить об ошибках при постановке целей, которые чаще всего можно встретить в современных компаниях, то прежде всего это постановка недостижимых целей. Здесь очень важен опыт руководителя, а также его контакт с сотрудниками, способность построить диалог, в ходе которого будут правильно определены посильные для сотрудника цели, критичные для компании и соответствующие ее стратегии развития. Если же задачи оказываются нереальными, то, как правило, работники, осознавая это, даже не пытаются их достичь, и получается обратный эффект.
Еще одна распространенная ошибка — чрезмерно большое количество одновременно действующих KPI. Это ведет к неправильной расстановке приоритетов и потере рабочих ориентиров. Мы стараемся придерживаться «правила пяти KPI», а в общем случае их должно быть не более семи. Приоритетов не может и не должно быть слишком много.
Нередки ситуации, когда в разных департаментах или подразделениях одной и той же организации устанавливаются разнонаправленные цели. Классический пример — складское хозяйство и отдел продаж. У первых почти всегда есть задача снижения складских остатков, вторым, напротив, необходимы максимальные запасы продукции для сокращения сроков ее поставки и увеличения объема продаж. Здесь постоянно нужно искать баланс, как бы трудно это ни было.
Наконец, довольно часто встречаются неявные цели, когда по итогам невозможно однозначно определить, выполнены они или нет. Тут каждый раз следует стремиться к максимальной конкретике и однозначности: в идеале все KPI должны быть «оцифрованы», то есть иметь численное выражение.

Игорь СТОЛЯРОВ, генеральный директор группы компаний «Си-Пи-Си»:

1. У нас система KPI внедряется с прошлого года. Основные принципы:
– KPI отражают общекорпоративные цели и определяют выплату бонусов.
– KPI делятся на общекорпоративные (99% из них финансовые) и индивидуальные. Чем выше уровень сотрудника, тем больше его влияние на общекорпоративные цели и тем больше вес соответствующих KPI.
– Система внедряется постепенно и продуманно, от высшего уровня к среднему. Сейчас в нее вовлечены сотрудники «СЕО и два уровня ниже».
– Периодичность выплаты бонусов зависит от должностного уровня и функционала сотрудника.
– Количество KPI не должно превышать пяти–семи.
– Сотрудники должны видеть, что в системе подсчета KPI исключено влияние человеческого фактора. Никаких оценок «хорошо или плохо». Только факты, цифры и формулы. Тогда не возникает большого числа вопросов и инсинуаций, нововведение встречают позитивно.
– KPI для каждого сотрудника не спускаются сверху, а определяются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем. Возможно привлечение HR-специалистов.

2. KPI изначально количественны. Если какой-то показатель нельзя сделать количественным, то это вообще не KPI. Нечто вроде «Хорошо работал и вовремя приходил в офис» — это не про KPI, это про должностные инструкции и матрицу функциональных обязанностей.
KPI — это дериватив корпоративной стратегии, а стратегия, как известно, должна быть SMART, то есть в том числе measurable (измерима). При этом я допускаю возможность проектных KPI, ибо в проектном менеджменте своя специфика.

3. Безусловно, есть. При внедрении системы KPI нужно исходить из здравого смысла. Многим сотрудникам KPI вообще противопоказаны. У сотрудника цеха конвейерной сборки нет KPI, у него сплошные должностные обязанности. Вообще для производственных предприятий возможно включение в систему KPI сотрудников уровня «директор по производству минус два уровня». Для компаний FMSG-сектора принята система «СЕО минус пять уровней». Идти дальше в большинстве случаев затратно и бессмысленно. Хотя я знаю примеры крупных международных компаний, где вполне успешно действует принцип «СЕО минус пятнадцать».

4. Частота выплат бонуса зависит от должностного уровня и специфики функциональных обязанностей. Для «СЕО и уровня ниже» — раз в год. «Минус два уровня от СЕО» — лучше говорить о квартальных выплатах.
Что касается функциональной специфики, то sales-менеджеры исторически ориентированы на схему «продал — получил процент», поэтому для рядовых сейлзов оптимальны ежемесячные выплаты. Для начальника отдела продаж — ежеквартальные. В случае с коммерческим директором можно думать о годовом бонусе.

5. Очень часто в компании меняются цели, а KPI остаются старыми. Это ошибка. KPI надо критически пересматривать раз в год вместе со стратегией. Если этого не происходит, мы говорим о том, что плохо поставлена система реагирования.
Еще одна типичная ошибка — чрезмерное количество KPI. Это бессмысленно и трудозатратно. Оптимум — пять–семь.
Также нередко путают KPI и PI. Последних могут быть сотни, и они влияют на достижение KPI, но являются их составной частью и не учитываются на общекорпоративном уровне.
Наконец, нельзя резко внедрять систему KPI там, где люди годами привыкли получать тринадцатую зарплату и ежемесячную «прибавку к пенсии» просто «за красивые глаза». Процесс должен быть постепенным и максимально прозрачным, тогда он встречает меньше сопротивления.

Алексей ГОЛОВЧЕНКО, управляющий партнер юридической компании «ЭНСО»:

1. Мы устанавливаем KPI исходя из наших целей, квалификации сотрудника и его зоны ответственности. Например, у нашего администратора по работе с клиентами один из показателей KPI — отсутствие роста дебиторской задолженности. То есть этот сотрудник должен постоянно мониторить динамику задолженности и контролировать, когда эта динамика становится отрицательной. В такой ситуации ему следует наладить контакт с клиентом и найти какой-то компромисс.

2. Используем и качественные, и количественные показатели. Скажем, у кураторов практик одним из показателей выступает сумма, которая ежемесячно поступает в практику. У юристов есть требования к выработке определенного объема по часам и по задачам.

3. Конечно же, система KPI у нас не используется для таких сотрудников, как курьеры и уборщицы. У курьера либо есть задачи, либо нет. В случае если мы видим, что курьер не справляется с поставленными сотрудниками задачами, он надолго у нас не задержится. С уборщицей история примерно такая же. Вы потратите гораздо больше времени и сил на разработку, внедрение и контроль за KPI, нежели будете отслеживать ее работу по стандартной логике.

4. У нас в основном имеют место только месячные показатели, поэтому говорить о каком-то соотношении трудно. Это актуально для крупного бизнеса, который планирует расширяться.

5. Первая ошибка в установлении KPI — его жесткость и статичность. Показатели должны быть достаточно гибкими, чтобы иметь возможность ими варьировать. Также в системе KPI важно следить за какими-то промежуточными итогами или дополнительными параметрами (к примеру, мы также смотрим на временные затраты на ту или иную задачу).

Оксана СМУЩЕНКО, финансовый директор торгово-строительной компании «Гельстер»:

1. В нашей компании для специалистов каждого отдела созданы планы работ, привязанные к их роду деятельности. Так, например, план менеджеров по продажам — это определенный объем прибыли, которую специалисты должны принести компании. Итоговая цифра для этой позиции рассчитывается на основе нескольких факторов: ежемесячных расходов компании, разделенных между сотрудниками, непосредственно ответственных за прибыль; бюджета, необходимого для роста и развития компании, а также реальных возможностей человека.
Иначе формируется план для менеджеров по рекламе. Он привязан уже не к прибыли, а к выполнению тех или иных профессиональных задач. Скажем, это может быть создание брошюр, реакция страниц сайта, подготовка текстов для СМИ. Средний месячный объем работы рассчитывается на основе текущих целей компании в области рекламы и маркетинга. При этом учитываются реальные временные затраты на каждое прописанное в плане работы действие. По схожей системе формируются планы специалистов отдела снабжения, офис-менеджера и т.д.

2. Мы используем как количественные, так и качественные показатели при составлении планов. В отчетах сотрудников число совершенных действий или принесенная компании прибыль выражена в конкретных цифрах. Однако помимо этого показателя руководители подразделений оценивают также правильность и полноту выполнения задачи. Так, например, при подготовке новых разделов сайта менеджером по рекламе мы анализируем качество текста и иллюстраций, нет ли фактических и орфографических ошибок, оптимизированы ли страницы под запросы поисковых систем. В случае несоответствия стандарту задача может быть не учтена при расчете заработной платы до устранения ошибок.
У менеджеров по продажам мы анализируем не только прибыльность совершенных сделок, но и отзывы клиентов, которые работали с нашим специалистом. Если обратная связь окажется положительной, менеджер получит поощрение, а если негативной — штраф.

3. Все сотрудники нашей компании работают в рамках системы KPI. Мы считаем важным оценивать эффективность каждого специалиста.

4. —

5. Первая ошибка может появиться в самом начале создания системы KPI. Часто на этапе планирования устанавливаются недостижимые планы работы, что в принципе противоречит целям подобной оценки сотрудников. Основная задача системы KPI — мотивация персонала. Важно, чтобы каждый специалист понимал, почему он должен выполнять именно такой объем задач, и признавал это разумным. План должен мотивировать на свершения, а не отпугивать и вгонять в депрессию своей неподъемностью. А в случае, когда результата априори невозможно достигнуть, к нему нет смысла стремиться.
Похожая ошибка встречается в компаниях, где система KPI уже успешно внедрена. Руководитель может постепенно увеличивать объем работы, после того как сотрудник начинает регулярно выполнять и перевыполнять текущий план. Такие действия начальника негативно влияют на мотивацию специалиста, который вместо заслуженного поощрения получает увеличение нагрузки.
Многие прописывают в планах лишь количественные показатели, не заботясь о качестве работы. Это значительно снижает результативность компании в целом и отдельного специалиста в частности. Сотрудник начинает гнаться за объемами, а это чревато многочисленными ошибками и промахами. Кроме того, бездумная погоня за итоговой цифрой в конечном счете негативно влияет на скорость работы, ведь плохо выполненную с первого раза задачу в результате все равно придется переделывать.
Важный момент: система KPI должна быть реально работающим инструментом в руках руководителя, а не просто заявленным модным новшеством. Это означает, что каждый сотрудник обязан понимать, что его ждет как в случае перевыполнения плана, так и в случае, если задачи не будут закрыты в срок. Эффективная система KPI включает в себя не только объемы работы, но также поощрения и наказания.

Александр ЛЕЩИНСКИЙ, генеральный директор компании Effectiff и проекта Cloud Interpreter:

1. Мы стараемся создавать KPI для всех сотрудников, как только они выходят на работу или как только открывается новая позиция. Очень важно, чтобы сотрудники были не просто «заняты» работой, а были эффективны, результативны, и их результат выражался в цифрах. В рабочих отношениях довольно часто возникает конфликт интересов: сотрудник по своей природе не слишком хочет себя переутруждать, пока не поймет, как это влияет на его доход.
В компании Effectiff, которая занимается переводами с 50 языков мира, премия сотрудников привязана к KPI. Принимая людей на работу, мы подробно рассказываем, из чего состоит премия и что входит в KPI. Скажем, менеджер, который обслуживает клиентов, знает, что в месяц он должен выполнять определенный план по выручке. Это абсолютно реальная сумма. Для нас весьма важно, чтобы работа выполнялась эффективно. Для менеджера по продажам немного иные требования — KPI привязан к количеству исходящих звонков, встреч и заключенных договоров. В компании Cloud Interpreter, которая оказывает сейчас услугу видео удаленного перевода, немного иной подход. В настоящее время мы обслуживаем инвалидов по слуху и глухих. В данном случае у клиентских менеджеров нет привязки к выручке, KPI привязан к входящему трафику (сколько поступает звонков сурдопереводчику), количеству зарегистрированных в системе юзеров и их активности. Наша цель — сделать сервис узнаваемым и востребованным. Отсюда и немного иные критерии.

2. Безусловно, качественные показатели важнее и на них следует ориентироваться, хотя порой без количественных также нельзя обойтись. К примеру, качественный показатель в виде привлеченного крупного клиента на миллион долларов или успешно завершенного сложного проекта невозможно получить на первых месяцах работы либо их невозможно замерить. Поэтому количественные показатели демонстрируют, насколько сотрудник активен и как он движется к цели. В вопросах продаж в компании Effectiff мы примерно понимаем, сколько звонков надо сделать продавцу, чтобы назначить встречу, также знаем, сколько встреч нужно провести, чтобы закрыть одну продажу, и сколько необходимо продаж, чтобы выполнить квартальный план. Именно поэтому руководителю незачем ждать конца квартала, чтобы убедиться, что просиживающий без дела продавец этот план не выполнит и можно требовать с него количественных показателей в виде совершенных звонков или встреч уже с первых дней работы. При этом бывают случаи, когда люди делают меньше попыток, но эти попытки точнее, а результат выше. Хотя, возможно, это исключения из правил.

3. В компании Effectiff такие сотрудники есть. Думаю, что в каждом бизнесе они есть. Но, скорее всего, это люди, не относящиеся к основной компетенции бизнеса.

4. Я думаю, что если у сотрудника есть только годовые планы и нет квартальных и ежемесячных, то такой KPI будет не слишком сильно их мотивировать. Все мы подвержены прокрастинации и любим откладывать дела на потом. В идеале должны быть ежедневные (они в большей степени количественные, а не качественные), еженедельные и ежемесячные KPI, а из них уже могут складываться квартальные и годовые KPI. При этом многое зависит от позиции, задач, а также от бизнеса, которым вы занимаетесь.
В компании Effectiff 90% месячных KPI. Остальные показатели привязаны к кварталу и году и больше отражают эффективность компании в целом.

5. Чаще всего на собеседованиях с кандидатами нам приходится слышать, что на прошлом месте работы все было очень «непрозрачно», KPI был настолько сложным, что люди не понимали, как он рассчитывается и как на него можно влиять. И, конечно, этот KPI сотрудников совсем не мотивировал. Другой распространенной ошибкой является завышенный KPI, который никто не может выполнить и достигнуть. Такой KPI также перестает мотивировать после нескольких попыток.
Бывают также случаи, когда продавцы «морозят» горячего клиента лишь потому, что в этом месяце их план уже выполнен, и надеются перенести продажу и закрыть его в следующем, а ведь он может и ускользнуть. Или продают клиенту, который заведомо не оплатит, потому что KPI считается по факту отгрузки, а сбор дебеторки не входит в показатель эффективности. Поэтому стóит всегда мониторить и пересматривать KPI, чтобы исключить конфликт интересов сотрудника и компании. Идеально, если всё, что выгодно сотруднику, выгодно и компании, и всё, что выгодно компании, выгодно и ее сотруднику. Именно такие отношения должны дать максимальный эффект.

Татьяна ПОПОВА, директор по персоналу компании «ДАКСЕР»:

1. Сейчас мы меняем политику KPI. В ближайшее время будет введена новая система — BSC (балансная карта компании). Теперь цели компании будут каскадироваться на все подразделения для достижения общих установленных задач. Например, увеличение общего количества перевозок (в частности контейнерных), рост клиентов с тоннажем более 5 т, сокращение времени на обработку одной декларации до двух часов.

2. В большинстве случаев мы используем количественные показатели оценки эффективности работы сотрудников. Скажем, для позиции руководителя операционного отдела введены следующие KPI: выполнение бюджета по новым и текущим клиентам, количество перевозок.

3. Система KPI не внедрена для сотрудников отдела бухгалтерии, финансового отдела, департамента по персоналу, а также для отдела таможенного оформления и администрации. В будущем собираемся внедрить систему оценки и для этих подразделений.

4. Ежемесячные KPI введены только для 8 сотрудников отдела международного экспедирования. Это примерно 5% от общего числа сотрудников, для которых применяется система оценки. Годовые KPI предусмотрены для 30% сотрудников, а полугодовые — для 3%.
Сотрудникам, у которых нет пока системы KPI, мы начисляем бонус в конце года в размере одного оклада.

5. К сожалению, не все компании применяют систему KPI корректно. Некоторые работодатели устанавливают некорректные показатели, к примеру, за трудовую дисциплину или качественную работу, но без конкретных количественных измерений этого качества. При введении системы оценки очень важно четко определить, какие показатели входят в оклад той или иной должности, а какие будут сверх нормы. Один из самых странных, на мой взгляд, показателей — «Выполнение распоряжений руководителя». Не совсем понятно, что это за KPI, о чем он, как оценивается и мотивирует сотрудника.

Ольга УЛАСЕВИЧ, менеджер группы компенсаций, льгот и аналитики FM Logistic:

1. FM Logistic использует управление через цели и для офисных, и для производственных (складских) позиций. Достижение поставленных целей учитывается в структуре премий сотрудников, что делает этот инструмент еще более действенным. Как результат — повышение мотивации и эффективности сотрудников, а значит, и бизнеса в целом.
Для офисных позиций KPI устанавливаются индивидуально в зависимости от профиля должности. Это делает непосредственный руководитель. Цели задаются на определенный период: квартал — для сотрудников уровня «специалист», и более длительный горизонт — полгода — установлен для сотрудников управленческого звена (менеджеры).
Наши складские рабочие имеют ежемесячные KPI для каждой бригады.

2. Для складских сотрудников действует система более-менее стандартизированных KPI: как правило, это показатели, связанные с производительностью и качеством, а также соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, которым компания всегда уделяла повышенное внимание.
Для офисных сотрудников это индивидуальные, как правило, проектные цели.

3. Нет, таких сотрудников нет.

4. Система KPI в компании крайне вариативна и гибка. Перечень индивидуальных целей у сотрудника может измениться на следующий период в зависимости от задач, которые стоят перед бизнесом. Что касается соотношения: доля индивидуальных целей и финансовых показателей компании в общем размере бонуса зависит от позиции, которую занимает сотрудник.

5. Широко известен принцип SMART, которым должны руководствоваться линейные менеджеры при постановке целей. Помимо общего ориентира, который дает SMART, мы также рекомендуем не превышать количество целей. Их должно быть не более пяти, и вес одной цели должен быть не менее 10%. Длинный перечень целей сложно запомнить, а при низком весе одной цели она перестает восприниматься значимой, то есть прямо влияющей на его доход.
Ну и, конечно же, цели не должны повторять непосредственные должностные обязанности, особенно вопросы дисциплины труда. Такие задачи, как «приход на работу вовремя» или регулярное заполнение обязательных бумаг, не подлежат сомнению. За них сотрудник вознаграждается через окладную часть. KPI в нашем случае отражает либо сверхзадачи, либо особо критичные для бизнеса показатели, достижение или недостижение которых повлияет на переменное вознаграждение сотрудника — премии.

Сергей ТИУНОВ, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing, направление аутсорсинга бизнес-процессов:

1. Для разных подразделений мы разрабатываем KPI в зависимости от ключевых показателей, по которым можем оценить работу сотрудников. Эти KPI разрабатываются совместными усилиями руководителей подразделений и HRдиректора. KPI должны отражать эффективность процесса, быть измеримыми и применимыми на практике.

2. В BDO Unicon Outsourcing мы обычно используем количественные показатели, при достижении которых человек получает бонусы либо премии в зависимости от уровня подразделения и позиции. Качественные показатели мы устанавливаем и обсуждаем на ежегодной оценке, но обычно размер бонусов от них не зависит.

3. В нашей компании KPI и оценка — это два разных процесса. Основная задача оценки — понять результаты работы сотрудника за определенный период. В данной ситуации мы смотрим не только на выполненные KPI, но и на динамику его работы: решение задач, поставленных на период, уровень его компетенций, квалификационных навыков, выполнены ли планы по обучению и т.д. То есть это некая комплексная оценка работника. И по результатам обычно года мы делаем выводы о возможном пересмотре заработной платы и позиции сотрудника, зачислении в кадровый резерв или необходимости обучения. Кроме того, оценка — это инструмент обратной связи, возможность обсудить вопросы, на которые ранее не хватало времени. А KPI — это лишь одна из составляющих частей оценки, используемая в том числе для мотивации и премирования. Если говорить о системе KPI, то она пока не распространяется на сотрудников HR-департамента и внутреннего отдела бухгалтерского учета.

4. В BDO Unicon Outsourcing показатели оцениваются за квартал и год. Ежемесячную эффективность мы не отслеживаем. Выбирается годовой или квартальный показатель в зависимости от его целесообразности. Например, при оценке объема продаж для нас логично рассматривать годовые показатели. Как уже упоминалось, на ежегодной оценке мы также смотрим динамику выполнения KPI.

5. Довольно часто руководители устанавливают показатели, которые невозможно измерить. Иногда эти показатели весьма субъективны, а иногда устанавливаются бесцельно. Ведь нужно понять: а для чего вам эти коэффициенты? Чтобы премировать сотрудников? Но для этого не требуется KPI. Ведь на разработку показателей эффективности вам придется потратить определенное количество сил и времени подразделений, а на выходе вы получите какие-то цифры, которые вам ничего не дадут. Нередко отделу устанавливают невыполнимые KPI. Скажем, в качестве показателя работы HR-отдела пытаются установить процент текучки кадров на производстве. Хотя на это влияет множество факторов, которые зависят не только от деятельности HR-департамента, но и от построения работы непосредственно внутри подразделения, откуда уходят сотрудники.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Какой-то отдельной политики у нас нет. Все решают задачи и возможность их выполнения. В любом PR-агентстве суть работы — взрывная, поэтому четких KPI ни стратегически, ни тактически вывести фактически невозможно. Единственное, что при реализации какого-то объемного проекта KPI могут рассчитываться согласно плану, однако даже в этом случае к конкретной реализации проекта они имеют весьма условное отношение. Как правило, они рассчитываются исходя из каких-то достаточно простых для специалиста телодвижений и их количества.

2. Качественные показатели в PR использовать довольно трудно, так как бóльшая часть контрактов ориентирована на количество. Качественные показатели в данном случае, как правило, нереально вычислить, за исключением копирайтинга и, возможно, выпуска документов.

3. Да. Как правило, это ведущие менеджеры и менеджеры выше среднего звена. Для них определить какие-либо KPI просто невозможно в связи с крайней подвижностью их работы. Результаты этих менеджеров обычно фиксируются в графе выполнения контракта, а поскольку это работа коллективная, учет сфер ответственности, по сути, и является KPI таких сотрудников.

4. Годовых KPI для линейных менеджеров в PR не существует, что, кстати, создает дополнительные сложности в составлении и утверждении так называемых management reports, согласно которым проводится ежегодная аттестация сотрудников и принимается решение относительно их продвижения.

5. Как и в других областях менеджмента, самое большое заблуждение — это избыточное количество измерений эффективности. В некоторых агентствах (чаще всего этим грешат сетевые рекламные агентства) ведется учет времени работы на отдельного клиента и по направлению деятельности, и даже по сложности выполняемых задач. Рано или поздно это приводит к подгонке под необходимые стандарты, что в итоге становится обузой как для руководства, так и для самих сотрудников, не говоря уже о том, насколько много времени это отнимает.

Наталья ИОНОВА, генеральный директор CAF Group:

1. В нашей компании система оценки эффективности работы сотрудников подразумевает использование KPI для отдельных категорий специалистов, которые выполняют регулярные стабилизированные функциональные операции, то есть работу которых можно было формализовать и установить качественно измеримые показатели. Следует отметить, что на данной стадии развития компании, которая активно расширяет сферы оказания услуг, а значит, привлекает все больше новых специалистов из различных областей, ранее не представленных в компании, система оценки эффективности сотрудников развивается и дополняется новыми элементами и показателями.

2. Сейчас система KPI состоит на 90% из количественных показателей, но это соотношение в ближайшее время будет меняться в сторону увеличения доли качественных показателей. Такая ситуация нередка для деятельности, в которой сложно сразу точно определить необходимые параметры оценки качественных факторов работы сотрудника и результатов его деятельности.

3. В идеале система KPI должна охватывать всех сотрудников компании без исключения. Хотя идеальные ситуации встречаются не так уж часто. У нас сегодня система KPI охватывает работу линейного персонала. Работа руководителей компании формализованную оценку системой KPI не проходит. Однако стóит учитывать, что компания имеет относительно небольшой размер и менеджмент составляет менее 20%.

4. —

5. Можно выделить несколько ключевых ошибок при создании системы KPI.
Методологические ошибки при определении целей, задач и показателей. Часто менеджмент компаний считает, что процессы оценки эффективности работы сотрудников, оценки результата работы сотрудника для компании и мотивации персонала решаются единым набором элементов показателей KPI. Несмотря на то что все эти процессы могут быть тесно связаны, реализация каждого из них требует отдельной методологической модели.
Создание избыточного количества показателей. Существуют примеры разработки систем KPI с несколькими сотнями, а иногда и тысячами различных показателей. Такие примеры встречаются в очень крупных корпорациях и холдингах. Эти системы крайне сложны в администрировании и нереализуемы без серьезных автоматизированных систем. Кроме того, эффективность таких систем при разрастании начинает падать, так как контролировать изъяны системы становится довольно сложно.
Оценка деятельности сотрудников по показателям, на которые результат работы сотрудника не влияет или влияние весьма опосредованно, а также применение показателей для недостаточно формализованной штатной позиции сотрудника.

Иоанна БЕРЕЗЕЦКАЯ, партнер, руководитель практики государственно-частного партнерства юридической фирмы «Интеллектуальный капитал»:

1. Приоритетами в нашей политике KPI выступают следующие факторы: необходимость заинтересовать и удержать ценных сотрудников, способных реализовать стратегию развития, мотивировать у команды эффективность, показать всем сотрудникам зависимость величины вознаграждения и признания от результатов их деятельности.
KPI как критерий оценки эффективности у нас применяется в том числе и для подведения итогов деятельности компании в целом. Он также является основанием для использования мотивационных инструментов. А совместно все это ложится в основу грамотной модели управления с четкими и понятными каждому сотруднику стратегическими установками.
Для ясности и прозрачности мы остановились на применении KPI порогового значения. Максимальная величина KPI у нас — это уровень, превосходящий ожидания (так называемый уровень мастерства): задачи по проектам выполнены в срок, отличное качество, контроль не требуется. В мотивационной политике при достижении этого уровня предусмотрено право на применение индексации совместно с премией за привлечение и дополнительно, на выбор сотрудника, одно (или несколько) мотивационных поощрений. Между этим максимальным пороговым значением и нормой в 100% есть диапазон, в котором размещаются положительные значения различного уровня. При их выполнении качественно и в срок можно говорить об индексации. Однако если KPI недотягивает до 100%, то это уже уровень ниже ожидаемого стандарта (он называется уровнем развития). Это подразумевает выполнение заданий с опозданием или качество требует доработки. В этом случае о поощрении речи не идет.

2. Да, конечно, в KPI используются и качественные, и количественные показатели.
Очень многое в результатах работы юриста количественному измерению не поддается. Для оценивания этого многого нами применяются качественные показатели.
Качественные показатели мы измеряем с помощью экспертных оценок партнеров, то есть субъективно, путем наблюдения за работой сотрудника, анализируя результаты. К подобной оценке относятся такие показатели, как индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение внутренних стандартов и регламентов фирмы, выполнение поручений партнерского совета, и другие.
Качественные показатели, как правило, опережающие, поскольку влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Скажем, недовольство сотрудников приводит к уменьшению производительности труда. Неудовлетворенность клиентов отражается на продажах услуг и, как результат, на финансовых показателях.
Качественные показатели — это причина. Количественные показатели — следствие. Работа с качественными показателями приводит к улучшению количественных показателей. Если мы хотим получить количество успешно сопровожденных проектов плюс к этому количество привлеченных клиентов и количество новых заключенных договоров, необходимо постоянно отслеживать показатели работы сотрудника и своевременно разбираться с причинами, если они определяются. Мы убеждены, что при измерении качественных показателей мы влияем на количество.

3. Буквально три месяца назад, обсуждая идеи развития и стратегические установки, мы решили, что фирме следует использовать навыки и сильные стороны наших сотрудников, не только партнеров и юристов, но и вспомогательного персонала. Мы остановились на том, что все наши юристы, специалисты в области маркетинга, финансов и управления персоналом, все они — наш отдел продаж. Следовательно, чем лучше они представляют себе планы работ, на которые нацеливается фирма, тем лучше они будут работать и генерировать идеи. Поэтому сейчас у нас выработаны KPI у всего юридического персонала, у маркетингового отдела, отдела информационных технологий и у отдела профессиональной поддержки.

4. В настоящее время мы остановились на полугодовых KPI для руководителей практик и маркетингового подразделения. Что же касается рядовых сотрудников, то мы решили сравнивать результаты работы поквартально по качеству выполненных задач и соблюдению сроков, такова же периодичность премирования и процент выплат.
При этом мы оставляем за собой право анализировать KPI как инструмент системы мотивации и управления на предмет его эффективности и при необходимости вносить в него корректировки. Чтобы он не терял своего стимулирующего смысла, чтобы по-прежнему мог побудить сотрудника к активной работе, к новым продажам и креативу.

5. Я считаю, что к обсуждению KPI нужно привлекать и в какой-то части разрабатывать совместно с руководителями практик. Причем это касается в первую очередь KPI руководителя практики, ведь из его показателей вырастают показатели подчиненных. Зачастую руководителю представляют некоторую разработанную идею, предлагают подписать обязательства по достижению этого показателя, не спросив о том, что он считает необходимым включить и дополнить. Руководитель практики оценит поставленные цели, выскажется по реалистичности их достижения, примет предлагаемую измеримость результатов, оценит сроки и сравнит с ресурсами, которыми он обладает. И именно после этого KPI начинает вдохновлять и стимулировать к победам.
Так что типичная ошибка, которая несет риски для работодателя, — это неизмеримые критерии. Применение таких критериев, как сопричастность, лояльность, своевременность (без обозначения конкретных сроков), ответственность и т.д., возможно, но все равно нежелательно. Это логично при условии внедрения четкого определения этого понятия в приложении к KPI. Иначе понятие, к примеру, «сопричастность» может не совпасть с понятием сотрудника, и результат заранее обречен, а вот конфликт, возможно, уже заложен.

Дмитрий МАКУРОВ, партнер, исполнительный директор ЮА «Представитель»:

1. Юридическое агентство «Представитель» — это команда юристов и адвокатов. Всего нас около 30 человек, и наша команда постоянно растет. Агентство осуществляет деятельность по шести основным направлениям, мы имеем свою сеть филиалов — офисы в пяти городах.
У каждого филиала и направления деятельности свой руководитель и своя команда юристов. Использование системы KPI как мотивационного инструментария имеет огромное значение для повышения эффективности деятельности нашего агентства.
Вот как выглядит у нас стандартная мотивационная формула заработной платы: заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть.
Такая формула отличается от зарплаты, размер которой четко определен. Если оплата рассчитывается по KPI, переменная составляющая мотивирует работника выполнять обязанности более качественно. Это, в свою очередь, помогает фирме быстрее достичь желаемых результатов.
Другими словами, система оплаты труда на основе KPI позволяет обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
Требования к системе KPI:
– каждый показатель должен быть четко определен;
– показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
– показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; – показатель должен нести смысл;
– показатели могут быть общими для всей компании, то есть «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, то есть «привязаны» к целям подразделения.

2. Количественные показатели, как правило, мы устанавливаем для отдела продаж и менеджеров по поиску и привлечению новых клиентов. Качественные показатели более оптимальны для оценки деятельности непосредственно юристов и адвокатов, которые, в свою очередь, определяют качество выполняемой юридической услуги в полном объеме, в том числе конечный результат (выигранное дело в суде, проект внутренних и регламентирующих документов и т.д.).

3. Да, безусловно. Некоторые сотрудники работают в нашей компании по удаленной системе (фрилансинг). Внедрение KPI для таких сотрудников нецелесообразно, так как заработная плата для них устанавливается на договорной и процентной основе (сдельная работа).

4. Что касается соотношения KPI по срокам их действия, то в ЮА «Представитель» в настоящее время существуют квартальные и годовые KPI. Квартальные показатели эффективности устанавливаются всем сотрудникам структурных подразделений (филиалов и направлений оказываемых услуг) и показывают результат, достигнутый каждым подразделением за отчетный квартал. Годовые KPI предназначены для руководящего состава и определяют эффективность достигнутых стратегических целей и задач для всей компании.

5. Самая распространенная ошибка — введение только количественных (финансовых) или только качественных KPI. При таком подходе оценить реальное положение дел невозможно. Задачи и функции сотрудников и структурных подразделений любой компании разительно отличаются друг от друга. Нередко каждая отдельная норма живет сама по себе, не гармонизирует с другими. Чтобы избежать подобной проблемы, при формировании KPI необходимо отталкиваться от глобальных целей компании, постепенно ретранслируя их на все более мелкие составляющие.

Марина ФОМЕНКО, исполнительный директор юридической фирмы Eterna Law:

1. Наша фирма предоставляет юридические услуги, однако кроме юристов есть еще и сотрудники с административным характером деятельности.
KPI устанавливаются для каждого сотрудника в зависимости от его уровня должности и в зависимости от департамента/практики.
Основная политика, которой мы придерживаемся в погоне за показателями эффективности, — это не перегрузить сотрудника и не демотивировать его.

2. Мы оцениваем сотрудников, юристов, по четырем показателям — это и количественные, и качественные показатели: финансовая эффективность, работа с клиентами (привлечение и удержание), работа с командой и повышение общей профессиональной квалификации.
Три основных показателя эффективности для сотрудника топ-звена, но еще не партнера, это: количество привлеченных клиентов, количество дополнительных продуктов, проданных текущему клиенту, количество инноваций, которые сотрудник внес за период работы: к примеру, новые элементы стратегии для клиента, новый продукт, новый сегмент рынка и т.д. Финансовая планка устанавливается индивидуально. Для руководителей практик дополнительным показателем может быть работа с персоналом: сколько людей в его департаменте получило promotion, сколько ушло, сколько выросло профессионально.
Что касается персонала уровня юриста и младшего юриста, здесь основной акцент идет на качество работы, сложность проекта и дополнительные факторы профессионального развития, например повышение уровня английского, повышение квалификации и т.д.
Также мы учитываем общую дружелюбность, готовность помогать и работать в команде и т.д.

3. Система KPI действует для всех сотрудников.

4. В основном мы оцениваем сотрудников раз в год.

5. По моему мнению, основные ошибки, допускаемые компаниями при установке системы KPI, — это слишком усложненная система без четкого понимания, что сотрудник получит от выполнения показателей.

Нина ФИЛОНЕНКО, совладелец и директор по развитию компании «Экоокна»:

1. Политика установления KPI у нас интегрирована давно. В первую очередь она распространяется на сотрудников производства и отдела продаж. У тех и других достижение KPI влияет на размер зарплаты и премии. У менеджеров по продажам KPI традиционно привязан к выполнению плана продаж. У сотрудников производства, кроме того, оцениваются дисциплина, порядок на рабочем месте, количество брака и прочее. То есть мы ориентируемся не только на количественные, но и на качественные критерии.
Помимо KPI у нас есть система SMART-задач, выполнение которых также влияет на размер оклада у отдельных сотрудников. Как правило, SMART-задачи разрабатываются в зависимости от профессиональной деятельности сотрудника и более индивидуализированы.
Естественно, у топ-менеджеров компании размер годового бонуса связан с выполнением KPI. А сейчас мы вводим KPI на все логистические подразделения компании: сотрудников склада, водителей, грузчиков и прочих. Наша компания за последние два года выросла в два раза, поэтому прежние нормы перестали работать в новых условиях. Деятельность каждого звена логистической цепочки оценивается по своим собственным критериям: скажем, скорость погрузки-разгрузки для грузчиков, время разгрузки для водителей, количество допустимых ошибок для сотрудников отдела планирования и прочее.
Более того, даже у HR-отдела свои KPI. Например, скорость закрытия вакансии, качество подбора сотрудников, прохождение адаптации новым членом коллектива. На самом деле это очень важные показатели. «Экоокна» — большая компания, где работает более 1 тыс. сотрудников. Разумеется, есть текучка кадров, поэтому любая пробуксовка напрямую отражается на эффективности работы всей компании.

2. «Экоокна» — производственная компания, поэтому цифры, то есть количественные показатели, для нас первичны. То, что мы не можем измерить в цифрах, мы переводим в разряд SMARTзадач. Хотя, конечно, мы прекрасно понимаем, что без учета качественных показателей невозможен прогресс компании в целом. У сотрудников производства мы оцениваем дисциплину на рабочем месте, исполнительность, пунктуальность и качество выполняемой работы. Сотрудники других отделов, проявившие креативность, инициативность, самостоятельность, занимающиеся личностным и профессиональным развитием, не остаются незамеченными. Для них существуют различные виды нематериальных поощрений: поездки и интересные командировки, внешнее обучение, участие в различных мероприятиях и прочее.

3. Пока что в нашей компании система KPI не распространяется на сотрудников back office, то есть бухгалтеров, расчетчиков, некоторых сотрудников финансового и маркетингового отделов.

4. Пластиковые окна — это сезонный продукт, и нам приходится работать на рынке с высочайшей и жесткой конкуренцией. Неслучайно 90% — это месячные KPI. Если мы будем делать оценку собственной эффективности раз в год, то не сможем оперативно реагировать на изменения рынка, а значит, будем становиться все менее конкурентоспособными. Годовые KPI у нас распространяются только на топ-менеджеров.

5. В балете говорят, что место артиста на сцене. Система оценки эффективности работы компании, когда есть четко поставленные цели, помогает выиграть в конкурентной борьбе с минимальными потерями для бизнеса. Это нечто вроде маяка, который указывает маршрут и в то же время повышает мотивацию. Система KPI позволяет избежать ошибок при подборе персонала, при планировании работ, да и, наконец, помогает собственникам и руководителям более объективно оценивать возможности и потенциал компании. С другой стороны, нужно четко понимать, что KPI — это всегда индивидуальная история. Даже у компаний-конкурентов будут разные критерии оценки, как количественные, так и качественные. Поэтому нельзя внедрять KPI ради процесса. В противном случае возникнет прямо противоположный эффект — демотивация персонала и неверная оценка работы всей компании. Есть некоторые качественные KPI или задачи, которые не поддаются количественной оценке или их бессмысленно учитывать. Скажем, интеграция emailрассылки — это все-таки не параметр KPI для сотрудника отдела маркетинга, а SMART-задача. А вот эффективность этой рассылки уже смело можно привязать к KPI.
При разработке KPI еще важно обратить внимание на значимость того или иного параметра. Например, для менеджера по продажам обычно в качестве KPI ставят привлечение новых франчайзи и выполнение плана продаж. Какой из этих параметров важнее здесь и сейчас, зависит от стратегических целей и финансовой ситуации в компании.
Кроме того, я считаю, что нельзя все критерии KPI привязывать к денежным показателям и ориентироваться на эффективность сегодняшнего дня. Зачастую работа сотрудников, к примеру, отдела маркетинга имеет отложенный эффект, и это надо учитывать.

Екатерина СОРОКИНА, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» Корпорации ТехноНИКОЛЬ:

1. В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» компании ТехноНИКОЛЬ используется методика каскадирования целей. Декомпозиция проходит от уровня генеральной цели компании до личного KPI каждого сотрудника. При постановке целей мы применяем методологию ССП (системы сбалансированных показателей) по Нортону-Каплану.
В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех аспектов: персонал (аспект обучения и развития), бизнес-процессы, клиенты, финансы. В соответствии с каждым из этих аспектов разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их.
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операционной деятельности компании и решить следующие задачи. Установить конкретные параметры стратегических целей: стратегические показатели с их численными значениями — KPI, причинно-следственные связи между целями, связи между стратегическими показателями, сроки достижения стратегических целей. Распределить между сотрудниками компании ответственность за достижение стратегических целей. Определить инструменты достижения стратегических целей.

2. В подавляющем большинстве случаев используются количественные показатели. В редких, почти исключительных случаях — качественные.

3. Системой KPI охвачено 100% инженерно-технического персонала. Личных KPI нет только у младшего обслуживающего персонала. У рабочих применяется система ежемесячных премиальных показателей.

4. Квартальные KPI используются у сотрудников подразделения продаж, годовые — у всех инженерно-технических, месячные — у производственных и складских рабочих.

5. Самое сложное в процессе постановки целей — это процесс декомпозиции от генеральной цели к личной. Важно установить эту взаимосвязь так, чтобы достижение индивидуальной цели внесло свой вклад в достижение генеральной цели подразделения и компании.