Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В центре внимания участников октябрьского выпуска «Страны советов» — слияние структурных подразделений и филиалов.


Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие правила у вас действуют при слиянии структурных подразделений/филиалов?

2. Как вы добиваетесь сохранения компетенций и работающих процессов в одном подразделении и в другом? Как не разрушить работающие процессы?

3. Каковы принципы сокращения персонала при слиянии?

4. Как формируете организационный и функциональный дизайн подразделений? Кто в этом участвует?

5. Какие типичные ошибки совершают компании при слиянии подразделений?


Екатерина ТИХВИНСКАЯ, HR-директор компании «Упонор»:

1. В компании «Упонор», к счастью, мы не проходили через процессы слияния. Хотя, как любая компания, периодически меняем структуру, перегруппировывая отделы под задачи бизнеса.
Любое изменение структуры следует производить с учетом стратегии компании и стоящих перед ней задач. Изменение структуры должно позволить компании «перегруппироваться», чтобы быстрее и эффективнее отвечать на вызовы рынка. Также при проведении изменений нужно четко понимать, зачем мы это делаем и какого эффекта планируем достичь. При разработке стратегии на пять лет мы оцениваем результаты компании, если бы ничего не меняли, а также прогнозируем выгоду от изменений. Причем эти два сценария не смешиваются и в будущем оцениваются параллельно.

2. «Упонор Россия», как и корпорация «Упонор», сертифицирована по системе менеджмента качества ISO 9001. Соответственно, в компании внедрен процессный подход. В рамках системы определено шесть основных процессов (маркетинг, развитие бизнеса, продажи, оформление заказа клиента, логистика, производство) и два вспомогательных (финансы, кадры). Процессы сквозные и не зависят напрямую от структуры компании. Например, процесс прохождения заявки клиента будет работать независимо от того, к какому департаменту «приписан» отдел по работе с клиентами. Требования к компетенциям прописаны в должностной инструкции каждого работника. Поддержание и развитие этих компетенций зависит от должности, а не от того, в каком структурном подразделении она находится.

3. Многие компании при слиянии рассчитывают на синергетический эффект. Скажем, в одном подразделении работал сотрудник, загруженный наполовину, и в другом также. При слиянии остается один при полной занятости. Сокращения в нашей компании связаны не с реорганизацией, а с реалиями рынка (кризис 2008 года, например). Если все же приходится сокращать персонал, то в первую очередь мы оцениваем уникальные компетенции и знания, которые компания не может потерять. Бывают ситуации, когда хорошие работники не хотят или не могут меняться вместе с компанией. В результате они мешают развитию бизнеса. С такими людьми мы вынуждены расставаться.

4. Дизайну подразделения предшествуют консультации заинтересованных сторон, в которых определяются цели изменений и желаемый результат. Практически новую структуру разрабатывает руководитель соответствующего подразделения. Далее он «защищает» предложенный вариант перед генеральным директором и директором по персоналу. Новая структура обсуждается до тех пор, пока у всех она не будет вызывать вопросов или несогласия. После этого ведутся консультации со всеми сотрудниками, которых затронут будущие изменения. Новая структура утверждается и объявляется после согласования со всеми сотрудниками, которых коснутся эти изменения.

5. Я бы выделила две основные ошибки. Первая — это отсутствие стратегии и видения, куда должна прийти компания. Изменения производятся исходя из текущего момента. Тогда новая структура не просто не помогает движению компании, но и мешает ему. Вторая ошибка, когда изменения производятся ради интересов отдельных сотрудников и групп. Структуру разрабатывают так, чтобы удовлетворить пожелания всех. Результат, как правило, оказывается весьма плачевным. Поэтому я всегда рекомендую при разработке новой структуры не передвигать сотрудников, а определять структурные единицы и позиции и лишь после этого заполнять их людьми.

Олег МАРКЕЛОВ, первый заместитель генерального директора компании STT-Consulting:

1. Основное правило, на мой взгляд, при любой внутренней реорганизации в компании — это сохранение главного ресурса любого бизнеса — его сотрудников. Внимательно соблюдайте не только их обязанности, но и права. Процесс проведения слияния структурных подразделений/филиалов не имеет однозначной последовательности действий и часто ставит в тупик специалистов, ответственных за его проведение. Страдают же обычно сотрудники реформируемых подразделений. Особое внимание нужно обратить на подготовку слияния. Для этого необходимо составить план. Выглядеть он может следующим образом:
а) Подготовка и проектирование:

  • Диагностика подразделений/филиалов.
  • Анализ условий.
  • Создание штаба структуризации.

б) Реорганизация:

  • Определение целей.
  • Планирование.
  • Оптимизация бизнес-процессов.
  • Проектирование новой структуры. 
  • Запуск сквозных функций.

в) Реализация:

  • Проведение изменений в жизнь.
  • Анализ проделанной работы и подведение итогов.

Первый этап позволяет оценить текущее положение вещей, выявить слабые места и возможности для улучшения. Второй этап дает шанс изменить не просто структуру, но и способы управления, внутреннего взаимодействия. Третий этап включает в себя череду событий и мероприятий, направленных на проведение изменений и их поддержку.

2. Слияние подразделений способно достаточно сильно повлиять на условия труда работников. Все изменения, касающиеся как прав и обязанностей сотрудников, так и их трудового статуса, должны быть тщательно проанализированы и взвешены. Конкретные процедуры назвать сложно, поскольку они зависят от проводимых изменений, но общий порядок действий таков:
а) Анализ различий функционирования между старым(и) и новым(и) подразделениями, включая следующие пункты:

  • Система оплаты труда.
  • Круг руководящих сотрудников.
  • Круг материально ответственных сотрудников.
  • Нормированность рабочего дня.
  • Численность штата.

б) Оценка изменения в трудовых условиях отдельных работников, включающая:

  • Размер заработной платы.
  • Особый характер работы, в том числе вредность и опасность.
  • Изменение должности.
  • Перемещение или перевод сотрудника в другую структурную единицу.

3. При исключении одного подразделения и введении в штатное расписание организации другого работодатель обязан предложить работникам перевестись на возникшие вакантные должности. Если сотрудники отказываются от перевода на вакантную должность, то наниматель расторгает с ними трудовой договор.
При увольнении по рассматриваемому основанию работодатель должен не менее чем за два месяца до увольнения, если более продолжительные сроки не предусмотрены в коллективном договоре, соглашении, письменно предупредить работника о предстоящем увольнении и выплатить выходное пособие в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка.
Наниматель вправе с согласия работника заменить предупреждение о предстоящем высвобождении выплатой компенсации в размере двухмесячного среднего заработка.

4. Организационный дизайн — творческий метод. Это процесс и результат проектирования предприятия, его процессов и систем, ориентированный на достижение наиболее полного соответствия создаваемых структур, процессов и среды возможностям и потребностям заинтересованных сторон. В некоторых организациях важные решения принимаются исключительно управлением определенного уровня, в других в процесс принятия решения вовлекается практически весь персонал, который способен внести хоть какой-то вклад в принятие решения. При формировании стратегии небольших подразделений, там, где легко учесть мнение всех, второй метод может оказаться наиболее эффективным, но не всегда. Это зависит от подготовки и готовности персонала. Проведенные исследования показали, что для стран СНГ вовлечение сотрудников часто оказывается неэффективным и не находит у них поддержки. Однако это не аксиома.

5. Первая и основная проблема — избыточность персонала: чем больше в сливающихся подразделениях/филиалах дублирующих функций, тем больше сотрудников оказывается под угрозой увольнения или понижения в должности. Если за несколько месяцев до начала изменений не определена кадровая политика начального этапа совместной работы, борьба за «место под солнцем» может принять совершенно неконструктивные формы. В конфликт интересов вовлекаются руководители и целые подразделения. Сопротивление сотрудников — всего лишь следствие вышеуказанной проблемы. При наличии четкой и обоснованной кадровой политики, качественном информационном обеспечении слияния, четкости целей и планов и открытости высшего руководства сопротивление незначительно и преодолевается в рабочем порядке. Избежать большинства проблем позволяет тщательная подготовка процесса слияния — не просто его экономических и юридических аспектов, но и факторов, связанных с персоналом. Еще раз повторюсь, что любой бизнес делается людьми. Наверное, поэтому мировая статистика неутешительна: более половины слияний не оправдывает вложенных в них средств, и более чем в 90% случаев причины неудач связаны с персоналом.
Главное, что необходимо сделать заранее, — предоставить сотрудникам возможность задать все интересующие их вопросы и получить на эти вопросы исчерпывающие ответы со стороны руководства. В этот момент особенно важны качественно построенные внутренние коммуникации.
Выбор методов разъяснения зависит от размеров слияния и сложившихся корпоративных традиций. Можно провести цикл собраний по подразделениям, на которых выступят представители руководства (самое важное — предусмотреть в программе таких собраний достаточно времени на вопросы и ответы), можно использовать «почтовые ящики» для именных и анонимных вопросов и пожеланий и т.д.

Алексей ГОЛОВЧЕНКО, управляющий партнер юридической компании «ЭНСО»:

1. При слиянии структурных подразделений всегда должен оставаться один лидер. То есть только один из руководителей двух подразделений остается лидером, а второй может работать проект-менеджером. Этот момент нужно четко разъяснить всем сотрудникам нового подразделения. В противном случае начнется путаница из-за неясности, кому же все-таки тот или иной сотрудник должен подчиняться. Также надо внимательно смотреть, чтобы при слиянии не возникало дублирующих функций у разных сотрудников.

2. Безусловно, в каждой компании существует свой микроклимат. То же можно сказать и о разных подразделениях. У каждого сложившегося коллектива есть своя «кухня»: разные подходы к принятию решений, например. Подобные вещи следует учитывать при слиянии двух подразделений для эффективной работы сотрудников. Несмотря на единство бизнес-процесса, имеется множество отличий в работе двух подразделений, которые придется трансформировать в нечто единое. На выходе вы должны получить единый понятийный аппарат — эдакую квинтэссенцию принципов работы двух подразделений, иначе коммуникация между сотрудниками двух подразделений станет похожа на коммуникацию русского с китайцем, которые говорят исключительно на своих родных языках.

3. Все зависит от состояния экономики в данном сегменте и цели слияния. Возможно, слияние происходит из-за внедрения новых технологий и укрупнения бизнеса, а может быть, для сокращения издержек. Здесь надо уточнить, что речь идет именно о коммерческих предприятиях.

4. Несомненно, в процессе формирования новых организационного и функционального дизайнов подразделения должен принимать участие глава компании. Также необходимо привлечь и руководителей объединяющихся подразделений, так как они наиболее конструктивно смогут подойти к распределению обязанностей между сотрудниками, поскольку знают их сильные и слабые стороны.

5. Типичная ошибка при слиянии подразделений — не учитывать человеческий фактор. Подразделение — это сложившаяся команда, процессы взаимодействия в которой уже налажены. При слиянии, конечно же, необходимо закладывать период адаптации сотрудников, поскольку меняются многие механизмы и сотрудники должны наиболее комфортно пройти через это для дальнейшей эффективной работы. Адаптация требуется еще и потому, что после слияния не сразу становится понятно, какое подразделение поглощает другое.

Константин КУТУКОВ, директор по стратегическому маркетингу группы «Астерос»:

1–2. Любые изменения в структуре — это пусть и небольшая, но реорганизация, которой нужно качественно управлять независимо от ее масштаба. Неформальная часть в этом процессе более важна, чем формальная. Оформить на бумаге можно все что угодно, однако правильно выстроить работу объединенного коллектива будет значительно сложнее.
В процесс объединения следует вовлечь все стороны: HR, руководителей функциональных подразделений, службы внутренних и внешних коммуникаций, а также направления по корпоративному развитию и стратегии, если таковые в организации есть. Понятно, что когда речь идет о глобальных изменениях или слияниях, то руководить проектом должно первое лицо компании, при этом обязательно создание рабочей группы, которая управляет проектом.
Ключевое правило на входе — еще раз оценить все риски и выгоды этого решения, даже если оно уже принято. Вы как руководитель обязаны четко понимать не просто цель этих изменений, но и то, каким образом ее донести до сотрудников. Если вы не в силах ее себе объяснить, то вся затея оказывается под вопросом. Откатить что-то на старте можно, а вот на полпути сделать это практически нереально.
Возьмите на себя роль «адвоката дьявола» — продумайте все, что может случиться, и выработайте план действий на каждый из рисков. Такая «карта рисков» позволит вам не только избежать проблем, но и выстроить правильные внутренние коммуникации, которые должны сопровождать весь процесс изменений, делать его прозрачным для сотрудников и объяснять преимущества, которые получит компания. Посмотрите примеры крупных западных монстров! Любой успех представляется как результат правильного стратегического выбора руководства, а негатив — как необходимость для достижения целей развития компании и акционерных целей. Лучший ход — продумать дополнительную систему мотивации для подразделения, которая позволит сплотить сотрудников вокруг общей цели и быстрее прийти к ее достижению. Это касается как отдельных подразделений, так и целых компаний, которые сливаются в единую организацию.
Вы должны сохранять работоспособность компании при любых изменениях. До момента объединения следует четко понимать типовые процессы каждого из подразделений и сформировать новую карту процессов уже с учетом объединения. Еще один ньюанс может быть связан с корпоративной культурой подразделений. Если это происходит в рамках одной компании, то выровнять «температуру» не так сложно, но, если это разные филиалы и команды, руководству придется потрудиться.
3. Неприятный момент любого объединения: возможно, с некоторой частью сотрудников придется расстаться. Причины разные: дублирование компетенций, необходимость в более высокой квалификации, сокращение объемов задач, вывод функции в другое подразделение (такое тоже случается). Важно при этом сохранить нормальный климат в коллективе. С каждым провести индивидуальную беседу или, если это принято в корпоративной культуре, наладить регулярные общие встречи с обсуждением текущего статуса объединения и т.д. На этом этапе также сохраняются риски: сотрудники могут сопротивляться изменениям и вести игру против компании. Таких кандидатов следует выделить заранее и провести предварительную работу, чтобы снизить юридические и репутационные риски для компании. Сложность вызовет еще и выбор главы подразделения — это психологический момент для обоих руководителей. Он должен быть разрешен в самом начале, чтобы снять риски саботирования объединения либо последующего падения мотивации и эффективности работы подразделения.
Как уже отмечалось, важную роль играют коммуникации — внутренние и внешние. Они сопровождают процесс M&A на всех этапах. Цели и задачи объединения нужно донести до каждого сотрудника и отдела, которых они затронут. Если подразделения задействованы в процессах работы с внешними контрагентами — клиентами, партнерами, поставщиками услуг, аналогичные коммуникации необходимо сделать в их сторону. Тут помогут маркетинг и PR. Цепочка связи не должна прерываться, все должны понимать суть изменений и получить гарантию того, что это не повлияет на исполнение текущих проектов, контрактов, закупок и т.д. Более того, важно донести ценность изменений, показывая, что все это делается с целью повышения эффективности и качества работы компании.
Не забывайте про PR. Вам следует быть готовым к тому, что могут возникнуть запросы от СМИ по происходящим в компании изменениям или конкуренты начнут делать вбросы об их негативном влиянии на рынок. Для этого вместе с PR заранее подготовьте коммуникационную стратегию и Q&A, отражающие позицию компании. С ними должен ознакомиться каждый руководитель, которого может «поймать» пресса. Лучше нанести превентивный удар. Если объединение влияет на работу компании и существенно для бизнеса, то подготовьте и выпустите официальный прессрелиз. Это снизит риски и оставит преимущества на вашей стороне.

4. —

5. До начала реорганизации во избежание ошибок постарайтесь:
а) Оценить реальный синергетический эффект. Он может быть меньше, чем ожидаемый.
б) Понять, что любое объединение потребует инвестиций: времени руководства, финансов компании, работы с сотрудниками, коммуникаций с клиентами, партнерами и СМИ.
в) Понять, кто и чем занимался до слияния, чтобы «не выплеснуть ребенка вместе с водой» на моменте объединения. Вы должны быть уверены, что бизнес компании и ее репутация не пострадают в результате объединения.
Соблюсти все формальные правила. Оформить документы, выпустить приказы, подписать дополнительные соглашения к трудовым договорам, провести интервью с каждым сотрудником и выяснить его ожидания и т.д.
Сделать процесс понятным и открытым. Выстроить с сотрудниками, партнерами и клиентами постоянные коммуникации, чтобы сократить риски непонимания процессов в компании и коммерческие потери.
г) Не забыть про ИТ-системы. Все существующие информационные системы необходимо переустроить в рамках новых процессов подразделений. Изменения не должны влиять на выполнение ключевых бизнес-функций компании.
д) Заручиться поддержкой руководства и акционеров. Беда многих компаний — это высокая степень зависимости от владельца или акционеров. Если решение о реорганизации не поддерживается на их уровне, то высок риск того, что оно не даст эффекта. Прямой выход на них руководителей подразделений станет причиной подковерных конфликтов и скрытых политических баталий, которые способны в итоге негативно повлиять на бизнес компании.