Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В этом выпуске «Страны советов» мы публикуем продолжение обсуждения темы внутренних коммуникаций (начало в «БОСС» №6/2017).

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:


1. Какие методы внутренней коммуникации используются в вашей компании?

2. Издается ли у вас корпоративная газета?

3. Используете ли в тех или иных формах доски почета?

4. Какую роль играют корпоративные праздники?

5. Какие формы обратной связи используете с сотрудниками?

6. Как формы внутрикорпоративного сотрудничества в решении тех или иных бытовых проблем коллег (например, подвоз сотрудников до офиса) способствуют формированию корпоративного патриотизма?

7. Какие типичные ошибки допускают компании в построении внутренней коммуникации?


Альберт МИЦЕВИЧ, руководитель отдела по работе с персоналом МФК «Честное слово»:

1. У нас существует несколько источников корпоративной коммуникации.
Во-первых, корпоративный портал на платформе Bitrix с информацией о событиях в компании, структурой компании и телефонным справочником сотрудников, информацией о днях рождения, системой согласования отпусков, командировок и счетов, заявками на услуги (заказ визиток, канцелярии, оборудование рабочего места) и help desk для решения ИТ-вопросов.
Во-вторых, система постановки задач на платформе Trello: здесь формируются и контролируются все задачи сотрудников.
В-третьих, Jira: платформа, которая организует и систематизирует деятельность отдела разработки и тестирования программных продуктов компании.
В-четвертых, Skype: на данный момент для нас это внутренний чат, где сотрудники могут быстро обсудить различные рабочие вопросы, не отходя от компьютера. С постепенным переходом на портал в Bitrix планируем отказаться от Skype во внутренних коммуникациях и общаться через чат портала.

2. Нет. Мы за электронные средства коммуникации. Помимо корпоративного портала о новостях компании можно узнать на сайте в соответствующем разделе, а также в официальных группах в социальных сетях.

3. На сегодняшний день такой формат поощрения сотрудников не реализован, хотя планируется в ближайшем будущем в связи с увеличением географического присутствия компании в других странах.

4. Корпоративные праздники дают возможность сотрудникам пообщаться в неформальной обстановке, лучше узнать друг друга с «нерабочей стороны». Стараемся проводить эти мероприятия в активной форме: квесты, картинг, «веревочные курсы» и т.д.

5. Чаще всего мы используем «фоновую» обратную связь, при которой в компании существует несколько способов донесения информации до руководства, к примеру, регулярные совещания и корпоративный портал. В такой форме наши сотрудники знают, что всегда могут сообщить начальству о различных моментах в работе, которые их устраивают или не устраивают, запросить нужный рабочий инструментарий и заявить о своей потребности в обучении.

6. Первое и самое важное — открытость руководства к проблемам и вопросам работников: любой сотрудник компании при необходимости может обсудить сложности в своей работе напрямую с генеральным директором. Формат взаимоотношений часто неформальный, что упрощает коммуникации. Скажем, у нас не принято обращаться по имени-отчеству и на «вы».

7. Недоступность руководства: нет обратной связи по запросу сотрудника.
Отсутствие системы коммуникаций, которую разделяют и поддерживают все сотрудники компании (это часть корпоративной культуры). Следует своевременно доносить актуальную информацию до сотрудников. Это позволяет улучшить социально-психологический климат в коллективе: повысить общую управляемость компании и эффективность работы, усилить мотивацию персонала и оперативность деятельности на рынке.

Георгий ВЛАСТОПУЛО, генеральный директор компании «Оптимальная логистика»:

1. С 2016 года в компании внедрен корпоративный информационный портал, работающий на Bitrix 24, который позволяет всем сотрудникам компании, включая удаленные операционные подразделения от Москвы до Владивостока, находиться в едином корпоративном пространстве, где каждый понимает, как работает компания, и имеет возможность быть здесь и сейчас. Такой формат помогает каждому своевременно получать актуальную информацию и повышает эффективность работы.

2. С 2013 года мы издаем ежеквартальную корпоративную газету «Оптимальная логистика». Издание аккумулирует в себе самые важные события в отрасли, рассказывает о новостях компании, ее сотрудниках и клиентах. Такой вид связи служит платформой для обмена опытом и мнениями, а также дает возможность погрузиться в корпоративную жизнь компании.
Выпускать подобную периодику в нынешних условиях непросто, ведь это немаленькие финансовые и временные затраты. Однако этот инструмент взаимодействия позволяет быть ближе ко всем заинтересованным сторонам и доносить реальную и актуальную информацию о целях и задачах компании.

3. На данный момент мы ограниченно используем указанный мотивационный инструмент, при этом находим его значимым, несмотря на возможные мнения о некоторой его немодности. На 2017 год мы сформировали план внедрения форм публичных поощрений, таких как доска почета, дипломы, грамоты.

4. Люди должны быть мотивированы как на цель, так и на процесс ее достижения. Они обязаны понимать вектор развития бизнеса, свою роль и свой вклад в этом направлении, а также знать, что ты — часть большой команды. Корпоративные мероприятия служат плацдармом для рассказа обо всем этом и укрепляют узы совместной командной работы. Именно в такой атмосфере владельцы бизнеса и высшее руководство могут как в формальном, так и в неформальном ключе быть на одной волне со своими сотрудниками. А это очень важно для любого частного бизнеса.

5. Основное средство коммуникации — Bitrix 24. Помимо этого периодически проводятся анонимные опросы сотрудников, результаты оценки по методике «360 градусов», встречи разных подразделений для обсуждения итогов совместной работы и формирования предложений для повышения ее эффективности.

6.

7.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Как таковых выделенных методов нет, за исключением интранета и программ мгновенного обмена информацией. Убежден, что сервисным компаниям, кроме, возможно, только дистрибьюторов, более распределенная система внутренней коммуникации как таковая не нужна. Мне встречались компании, имеющие закрытые программы внутреннего общения, которые работают исключительно внутри офиса и часто «сбоят» при удаленном доступе. Мне кажется, в них больше вреда, чем пользы.

2. Нет, корпоративная газета — это все же удел среднего и даже крупного бизнеса как часть корпоративной культуры. В этом случае она действительно решает массу вопросов — от идейного единения сотрудников до продвижения компании среди клиентов, сотрудников и партнеров. Для малого бизнеса она не влияет ни на что.

3. Крайне редко бывает такое, чтобы доска как-то влияла на мотивацию. Я считаю это пережитком административно-командной системы. Помочь это способно лишь в отношении ярко выраженных сервисных компаний ритейловой направленности (кафе, закусочных и прочих), но никак не в случае интеллектуальных сервисных бизнесов.

4. Это своего рода виды корпоративного отдыха или тимбилдинга. В нашей компании они роли не играют хотя бы потому, что бóльшая часть компании занимается этим для клиентов на регулярной основе. Последний раз нечто подобное у нас происходило в 2008 году. С тех пор ничего похожего не проводилось.

5. Как правило, это прямые интервью в процессе ежегодного пересмотра статусов и подведения итогов работы за год. Других форм у нас не предусмотрено в силу достаточно плотного характера бизнес-процессов, подразумевающего весьма активное межличностное общение.

6. В первую очередь это понимание проблем сотрудников — не только рабочих, но и личных, и изменение бизнес-процессов соответственно. Нет ничего хуже, чем упрямо следовать букве процессов, заложенных во внутреннем распорядке, не обращая внимания на то, как эти бизнес-процессы для себя видят сотрудники.

7. Главная ошибка во внутренней коммуникации — это стремление не сделать ошибок. Как правило, такой подход обречен на движение по ущербному пути, который рано или поздно приведет к необратимому процессу, то есть текучести кадров. Выражаться это может в самых разных видах, от массового увольнения в никуда до явно наплевательского отношения к работе. Страдает от этого прибыльность компании. Нередко встречаются случаи, когда сотрудники, прямо скажем, саботируют работу, ссылаясь на избыточное внимание к внутренней коммуникации.

Андрей АРИХ, руководитель отдела по связям с общественностью Юридической группы «Яковлев и Партнеры»:

1.

2. Мы практикуем внутренние рассылки по электронной почте, но планируем начать выпускать корпоративное СМИ, хотя бы в электронном формате. Несколько лет назад опробовали вести стенгазету, и частично эффект был достигнут. Одной из самых любимых рубрик стало «Фото с историей» — о том, как провел выходные, отпуск, как прошла командировка. В общем, о каких-нибудь любопытных подробностях «закулисной», «заофисной» жизни, чем каждый мог бы поделиться с коллегами. Такая коммуникация разрушала барьеры и позволяла стать немного ближе друг к другу, появлялись новые темы для обсуждения помимо рабочих вопросов, сотрудники находили общие интересы. Мы реализовали эту идею еще задолго до того, как фантастически популярным стал Instagram — по сути, концепция идентична.
Со временем мы поняли, что стенгазеты недостаточно для достижения всех поставленных целей, и, конечно, она уже пережиток прошлого, хотя иногда действительно воспринимается более доверительно, по-семейному. Однако преимуществ у корпоративного издания все-таки больше, и в первую очередь это возможность почувствовать причастность к большому коллективу, успешной компании.
Корпоративное издание способно систематизировать все важные события, происходящие вокруг, не пропустить ничего важного, подвести итоги, наметить планы на будущее. Это также прекрасный метод нематериального стимулирования и мотивации, ведь попасть в газету дано не каждому: либо по праздничному поводу, либо за профессиональные достижения, что в обоих случаях приятно. Наконец, это удобный способ обратной связи, поскольку руководитель не всегда имеет возможность разговаривать со всеми сотрудниками лично, а со страниц корпоративного издания он получает шанс обратиться к коллективу по тому или иному важному поводу, донести ценную информацию, свое видение общего вектора развития, добавить какие-то штрихи в работу, укрепить корпоративный дух. Постоянная коммуникация руководства с персоналом дает понять, что руководителю не все равно, и это способствует установлению плодотворной рабочей обстановки среди сотрудников.

3. «Доску почета» мы также используем и в прямом смысле, размещая на доске рядом с корпоративной столовой поздравления и важные новости, и в переносном смысле, сообщая о победах и достижениях наших сотрудников теперь уже на официальной странице и в группе Facebook. Мы приходим к выводу, что аудитория Facebook становится намного обширнее, чем аудитория сайта, к тому же в Facebook есть возможность сделать ссылку на личную страницу сотрудника, и это важный инструмент персонификации — такое поздравление получить всегда приятно, и его увидят другие.

4. Корпоративный праздник для нас — это возможность встретиться и провести вместе время, а главная цель — сплотить команду. Пропуск корпоративных мероприятий у нас в коллективе не приветствуется, особенно в рабочее время, потому что за кажущейся непосредственностью корпоративы несут в себе важную функцию.
Корпоративные мероприятия для нас важны еще и по той причине, что далеко не все сотрудники имеют возможность общаться друг с другом вживую в течение рабочей недели, так как помимо центрального офиса в Москве у нас четыре представительства в других регионах России. Как минимум два раза в году мы съезжаемся отовсюду, как правило, в Москву, а иногда и в региональные представительства, чтобы установить личный контакт с новыми сотрудниками, увидеться со старыми, подвести итоги и наметить планы на будущее. Для сотрудников из регионов это тоже важно, потому что они ощущают причастность к большой федеральной структуре с центральным офисом в Москве. Это большая поддержка и в профессиональном плане, и на эмоциональном уровне. Также весьма полезны выезды в региональные представительства, чтобы познакомить иногородних сотрудников с бытом своих коллег в конкретном городе.

5. Для оперативной обратной связи по рабочим вопросам есть CRM, а также традиционные средства коммуникации, хотя в том случае, если нам требуется исследовать лояльность и удовлетворенность сотрудников, то необходимо прибегать к анкетированию, пусть даже анонимному. Чаще эту функцию выполняют руководители подразделений, которые проводят беседы с сотрудниками, а по результату формируют свое представление о том, кто и как должен расти дальше.
Примерно раз в год высшее руководство компании мотивирует рядовых сотрудников обратиться со своими идеями по развитию — личному и корпоративному: модернизации работы, новым направлениям деятельности и т.д. По большому счету эта возможность имеется ежедневно в течение года, но когда на собрании об этом говорит первое лицо компании, то сотрудники, которые раньше сомневались, смогут ли они поговорить с высшим руководством на доверительные темы или предложить свои идеи развития, понимают, что момент наступил.

6. Как и в любом коллективе, все это способствует утверждению более дружеских отношений. Когда в отделе, да и в целом в компании устанавливается дух взаимовыручки, то это положительно сказывается и на результатах работы: люди не сваливают груз обязанностей и ответственности друг на друга, а работают на общий результат — за себя и за своего товарища, будучи уверенными в том, что им также в нужный момент придут на помощь.

7. Типичная ошибка — пустить все на самотек. Посудите сами: даже в детском саду и в школе есть психологи, и весь педагогический коллектив трудится над сплочением детей, над умением жить в коллективе и разделять общие ценности, в армии — если не принимать во внимание нездоровые ситуации — за это отвечают современные политруки и замполиты — офицеры по кадрам и воспитательной работе; помимо того что сам командир подразделения заинтересован в здоровой обстановке в своем взводе, роте, батальоне, полку, дивизии и т.д. Почему же обделен бизнес? В бизнесе ведь тоже работают на результат, причем у всех должна быть личная заинтересованность в этом, ибо от результата зависит благополучие каждого.

Андрей СИЗОВ, учредитель компании «Время не ждет»:

1. В нашей компании могут использоваться все виды коммуникаций между сотрудниками: личный контакт, телефонные переговоры, письменные послания.
Однако когда у сотрудника есть вопрос, он излагает его письменно. Любая коммуникация должна быть полной, но краткой и конкретной.
Если сотрудник хочет кому-то передать какой-либо документ, то он обязательно прикрепляет к нему послание, указав в нем, для чего он передает документ. Получив документ с сопроводительным письмом, адресат поймет, что нужно сделать. Организационное послание — это простая и очень эффективная коммуникация.

2. Корпоративная газета на данный момент в нашей компании не издается. Все хорошие новости, отзывы клиентов, интересные моменты и наблюдения отправляются в общий чат в скайпе, где каждый сотрудник может ознакомиться со всей информацией и поднять на обсуждение вопрос.

3. Как таковых досок почета у нас нет, хотя в нашей компании часто проводятся различные игры, например: «На большее количество интервью», «Большее число закрытых сделок» и т.д. У нас есть доска, где расчерчена большая турнирная таблица с именами и фамилиями сотрудников и их ежедневными результатами, для того чтобы каждый желающий мог следить за ходом игры и поднажать там, где это необходимо.

4. Корпоративные праздники мы стараемся организовывать как можно чаще, поскольку это очень сплачивает коллектив и хорошо поднимает командный дух. Мы выбираем самое необычное и экстремальное времяпрепровождение, скажем, веревочный парк, лазертаг, боулинг, то есть те места, в которых можно проявить дух игры и соревновательности. Еще одна особенность заключается в том, что все сотрудники посещают корпоративные мероприятия со своими семьями. Это позволяет выстраивать доверительные отношения и больше интересного узнавать о коллективе. Именно поэтому нашим корпоративам все сотрудники всегда весьма рады и проявляют инициативу в их организации.

5. Что касается форм обратной связи между сотрудниками компании, то в основном это письменная коммуникация. Как это происходит?
У нас есть коммуникационные корзины — три лотка, стоящих один на другом, у каждого сотрудника на рабочем месте.
Верхняя корзина — «Входящие». Она содержит послания, которые приносят вам другие сотрудники. Средняя корзина — «Отложенные». Она содержит просмотренные послания, которые невозможно немедленно выполнить, так как требуются дополнительные данные. Нижняя корзина — «Исходящие» — аккумулирует послания, которые полностью обработаны. Эти послания сотрудник сам переносит в главный коммуникационный центр.
Главный коммуникационный центр (ГКЦ) вмещает корзины всех сотрудников организации. Каждая снабжена ярлыком (ФИО, пост). В ячейки ГКЦ можно вложить послание (документ) для любого сотрудника. Сотрудники самостоятельно вкладывают и забирают корреспонденцию, адресованную им, проверяя свой лоток ежедневно.

6.

7. Если в компании используется в основном письменная коммуникация, это упрощает работу. Когда сотрудник закончит текущую работу, он обратится к корзине или к переписке скайпа и сразу ответит по возможности, а не бросит все дела и станет заниматься полученным запросом. Особенно когда компания большая, держать в голове много вопросов от 20–30 коллег просто невозможно. Представьте, сколько рабочего времени уходит, когда сотрудники компании только и делают, что бегают из одного кабинета в другой, чтобы задать вопрос.

Надежда ЦЫПКИНА, PR-менеджер корпорации «КРЕПС»:

1. У нас в компании действует, но пока еще на стадии доработки, внутрикорпоративный портал Bitrix. На нем создаются опросы для сотрудников, публикуются важные новости, оформляются различные заявки.
Разработан формат электронной рассылки с поздравлениями — со свадьбой, днем рождения, рождением ребенка.
Также существует рассылка о новом сотруднике, в которой указывается его должность, фотография и краткая информация об опыте работы и хобби.
Регулярно по пятницам все сотрудники получают на свою почту новости компании. В них всегда публикуется обращение от собственника на актуальную тему, новости отрасли, интервью и обязательно интерактив. Под интерактивом подразумеваются конкурс, опрос или возможность по ссылке задать анонимный вопрос руководству, на который будет дан ответ в следующем выпуске.

2. В электронном формате у нас выходят еженедельные новости. Они похожи по структуре на газету, специально для производства новости выпускают и в бумажной версии, так как не у всех рабочих имеется доступ к компьютерам.

3. У нас есть собственная программа «Герой КРЕПС». Звание «Герой КРЕПС» не связано напрямую с производственными показателями сотрудника. Его можно получить за проявление личной инициативы, упорство в преодолении трудностей, значительный прорыв в работе, внедрение инноваций и настоящий командный дух. Героя выбирают раз в квартал. Ему вручаются значок и памятный диплом. Происходит все это на торжественной церемонии.
Кроме того, на наших производствах есть информационные доски, на которых размещают распечатанные еженедельные корпоративные новости.

4. Корпоративные праздники помогают пообщаться с коллегами в неформальной обстановке, командообразующие мероприятия сплачивают коллектив.

5. Для обратной связи мы, как я уже говорила, используем опросы, анонимные вопросы руководству, портал.

6. В большей степени все эти формы внутрикорпоративного сотрудничества все же говорят об отношении к конкретному коллеге, однако если весь коллектив подобран не только по профессиональным компетенциям, но и по общечеловеческим качествам и живет едиными ценностями, то, конечно, это положительно влияет на корпоративный патриотизм.

7. Всегда важно понимать, что процесс построения внутренних коммуникаций небыстрый и комплексный, а начинаться он должен в первую очередь с руководителей.

Наталья ЯРКОВА, руководитель практики «Финансы и недвижимость» PR-агентства PR Partner:

1. PR Partner занимается выстраиванием эффективных внешних коммуникаций, и одна из главных ценностей агентства — клиентоориентированность. В условиях, когда команда нацелена на результат бизнеса клиента, очень важно сохранять лояльность и к собственному бренду. Внутренние коммуникации как раз решают эту задачу.
В агентстве PR Partner внутренние коммуникации ведутся одновременно по нескольким каналам, и основной — это Outlook. Помимо обмена личными электронными сообщениями мы все активно пользуемся и групповыми рассылками. Для этого создан общий корпоративный адрес, с которого получает сообщения вся команда. Собственные адреса есть у каждого подразделения. В e-mail мы делимся с коллегами новостями практик, идеями и просьбами о помощи, сообщаем об ивентах, назначаем время для брейнштормов, тренингов и встреч.
Для решения отдельных задач и оперативных вопросов созданы групповые чаты в мессенджерах и социальных сетях, имеется даже чат для флуда, помогающий не засорять деловую переписку.

2.

3. В PR Partner две доски почета — реальная и виртуальная. В одной из переговорных комнат есть специальная стена, где мы размещаем вырезки из СМИ с упоминанием наших клиентов. Это распечатанные полосы «Ведомостей», Forbes, Интерфакса и других топ-медиа с экспертными комментариями и колонками, отработанными нашими менеджерами. Роль виртуальной доски почета играют письма на общекорпоративный e-mail. Сообщать таким образом о выходе статьи или комментария в крупном авторитетном издании — одна из традиций нашего агентства.

4. Радость и удовлетворение от работы приходят не только вместе с заработной платой. Для сотрудников большое значение имеет корпоративная культура, и праздники составляют важную ее часть. Они, как правило, различаются по своим целям. Некоторые — это награда за эффективную работу или завершение масштабного проекта, другие — способ улучшить коммуникацию между различными подразделениями компании. Также мы обязательно отмечаем 14 февраля (вместо 23 февраля и 8 марта), день рождения агентства и Новый год. Во всех случаях праздники формируют культуру общения внутри компании, повышают лояльность коллектива к бренду, мотивируют сотрудников к развитию и помогают улучшить командную работу.

5. Еженедельно в PR Partner проходят встречипланерки, на которых менеджеры делятся с руководителями отделов новостями и рассказывают о статусе работы. Любые инициативы и идеи по улучшению компании сотрудники могут высказать лично или опустить записку в «ящик PRедложений», созданный специально, для того чтобы получить обратную связь, дать возможность каждому повлиять на работу компании и повысить ее эффективность, поскольку подобные идеи действительно иногда работают. С некоторой периодичностью мы также проводим в агентстве внутреннее анкетирование. Совсем недавно в компании прошел масштабный проект анализа взаимодействия и оценки компетенций сотрудников по методу «360 градусов» — посредством опроса делового окружения сотрудника. Каждый получил шанс посмотреть на себя со стороны, узнать о слабых и сильных профессиональных качествах, понять, над чем нужно работать и к чему стремиться.

6. Если сотрудники видят, что эмпатия и взаимовыручка — ключевой принцип работы команды, они активно вовлекаются в это. Причем помощь коллегам возможна не просто в решении профессиональных задач: ребята советуются друг с другом по общим вопросам, приносят еду тем, кто не успевает пообедать, и т.д. Помимо отношений между сотрудниками корпоративная лояльность складывается из массы мелочей, в прямом смысле окрашенных в цвета бренда компании, начиная от канцелярии и заканчивая зонтиками, которыми может воспользоваться в непогоду каждый сотрудник.

7. Внутренние коммуникации напрямую влияют на эффективность работы команды, поэтому серьезная ошибка, характерная в большинстве случаев для малого бизнеса, — это недооценивать их роль. Потребность в информации о внутренних процессах компании необходимо удовлетворять регулярно и максимально.
Также нельзя использовать внутри компании технологии внешних коммуникаций, хотя функционально эти два диалога похожи и иногда могут пересекаться. Тогда как для PR допустимо и даже желательно смещать акценты и дозировать информацию, сведения, сообщаемые команде, должны быть предельно честными и своевременными. Для эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и команды в целом важны уверенность, понимание общих целей и принципов, успехов и челленджей компании.

Денис ДАВЫДОВ, владелец компании «Хозяин»:

1. В нашей компании помимо официальных форм общения, таких как отчеты, послания, распоряжения, мы используем неофициальные формы внутренней коммуникации — общение посредством социальных сетей и чатов. Мы создали специальные доски, на которых сотрудники могут оставлять послания своим коллегам. Каждый день в 9 утра мы устраиваем собрание, на котором делимся хорошими новостями, достижениями и победами за определенное время.
У нас в компании есть две игры: «Боец и победитель» и «Ящик благодарности». Кубок «Боец и победитель» достается тому, кто за неделю сделал значимый вклад в работу компании. Совет руководителей еженедельно выбирает того, кто получит этот кубок, а владельцы его утверждают. Иногда это может быть и целый отдел. Тогда кубок отдается его начальнику, остальным же мы выдаем благодарности. А в «Ящик благодарности» сотрудники отправляют благодарности коллегам, которые помогли им чем-либо в их работе. Каждый квартал мы собираемся всем коллективом и зачитываем все благодарности. Это действительно сближает сотрудников и мотивирует помогать друг другу. У кого большее количество благодарностей, тот получает суперприз, а остальные — утешительные призы.

2.

3. У нас две доски, на которых мы размещаем интересную информацию. Одна находится в отделе персонала в приемной, где можно узнать о жизни компании, преимуществах работы у нас, узнать историю компании и посмотреть фото сотрудников, которые у нас работают. Эта доска больше предназначена для соискателей и стажеров, которые там часто находятся. На второй «Доске Счастья» мы размещаем всю информацию о наших успехах, новостях, сотрудниках, отличившихся на неделе, вдохновляющие цитаты и благодарности. Так мы рассказываем о жизни компании и ее важных моментах всему персоналу.

4. В любой организации вне зависимости от ее масштаба корпоративные праздники играют значимую роль. В нашей компании владельцы часто сами организуют корпоративные обеды, когда вся команда достигает отличных результатов за неделю. Весь коллектив отмечает высокие показатели, сотрудники общаются и делятся впечатлениями за таким праздничным обедом. Кроме того, мы отмечаем такие праздники, как 8 марта, 23 февраля, и, конечно же, дни рождения сотрудников.

5. Мы часто просим сотрудников писать отзывы о нововведениях, чтобы узнать их мнение. Сотрудник волен предложить свой план по развитию или изменению какого-либо положения и предоставить его на обсуждение руководящему совету. Таким образом, владельцы и руководители отделений могут иметь обратную связь по всем вопросам в компании от любого сотрудника.

6. Если у сотрудников появилась какая-либо проблема личного характера и ему негде получить поддержку в этом вопросе, он всегда найдет ее в лице компании. Стоит просто подойти с данным вопросом к вышестоящему по должности и попросить совета и помощи в решении проблемы. Каждый сотрудник знает, что он вправе рассчитывать на такую помощь от компании.

7. Руководству необходимо регулярно поддерживать коммуникацию с любым сотрудником в компании. В противном случае это приведет к тому, что команда разобьется на два лагеря — «подчиненные» и «руководители», у которых ничего общего не будет. В итоге персонал начнет проявлять негативные эмоции в отношении руководства. Никто не должен таить обиды. Такие негативные эмоции способны разрушать человека изнутри, поэтому при недопонимании друг друга стоит сразу же выяснить и решить проблему. Если владельцы будут делиться планами развития компании, сотрудникам станет легче понять, к чему им следует стремиться. Вся компания будет идти в одном и ясном направлении, что непременно приведет ее к успеху.

Михаил ЗАГВОЗДИН, директор по маркетингу АО «ВК Комфорт»:

1. Помимо межличностных коммуникаций и участия в решении бизнес-задач сотрудники организации успешно пользуются корпоративным порталом, созданным на платформе Bitrix 24. Его возможности позволяют публиковать не только официальные релизы и документы, но и вести частные переписки, обсуждения, поздравлять коллег, размещать фотографии с корпоративных мероприятий.

2. Четвертый год управляющая организация «ВК Комфорт» выпускает газету «Соседи». Сейчас издание выходит регулярно, по мере пополнения новыми объектами наращивает тираж. Газета распространяется по всем жилым комплексам в управлении нашей компании.
Издание «Соседи» — оптимальный инструмент для информирования жителей обо всем, что происходит как в пределах компании, в сфере управления недвижимостью, так и на рынке ЖКХ. Корпоративное издание позволяет налаживать контакт с читателями, популяризировать экономику сферы ЖКХ, пропагандировать позитивную активную гражданскую позицию. Освещение локальных событий, происходящих в конкретных комплексах/домах, публикация интервью с жителями, репортажи и очерки — все это представляет управляющую организацию не просто эксплуатирующим органом, но и формирует образ «доброго соседа», заинтересованного в создании комфортного микроклимата в многоквартирном доме. В газете регулярно описывается опыт работы тех или иных подразделений, специалисты компании разъясняют сложные моменты и дают компетентные комментарии. Это не только вызывает интерес у жителей, но и работает на внутренние коммуникации.

3. В традиционном понимании доски почета в организации не используются. На сайте в разделе «Компания/Команда» есть фотографии тех сотрудников, которые составляют костяк коллектива, выстраивают позитивные отношения с клиентами, партнерами. Можно сказать, что они выступают некими носителями корпоративных ценностей. Также на сайте существует виртуальная доска почета, где размещаются грамоты и благодарности нашим сотрудникам от жителей, органов власти, отраслевых структур. По итогам года, в честь профессиональных праздников и по другим поводам наши сотрудники награждаются грамотами от руководства организации. Газета «Соседи», как уже упоминалось выше, также является своеобразной выставкой достижений различных подразделений компании и демонстрирует высокий уровень и компетенцию наших специалистов.

4. Сложность проведения корпоративных праздников заключается в том, что они должны выступать катализатором сплоченности коллектива, а не собирать коллег «для галочки». Принято считать корпоратив одним из имиджевых компонентов. Но и сам подход к организации праздника должен быть соответствующим: следует внимательно отнестись к предпочтениям сотрудников при выборе даты, места и, главное, формата мероприятия. Молодой активный коллектив вряд ли получит удовольствие от многочасового застолья с традиционным комплектом развлечений. Нелишние для создания командного духа элементы тимбилдинга. Успешно проведенный корпоратив способен надолго зарядить коллектив, главный результат — эффективно работающий механизм организации.

5. «ВК Комфорт» достаточно демократичная организация. Каждый сотрудник имеет возможность обратиться к любому из коллег или вышестоящему начальству, будь то непосредственное руководство или генеральный директор. Электронные адреса и телефоны находятся в свободном доступе. Это не просто возможность прямой и оперативной связи, это действенный инструмент для решения возникающих вопросов.

6. Сотрудники «ВК Комфорт» могут пользоваться предоставляемыми им сервисами-помощниками: оформление и получение виз, заказ и покупка авиаи железнодорожных билетов, подбор гостиниц и курортов на время отпуска, специальные программы по страхованию. В этом году из числа сотрудников были сформированы группы по изучению английского языка. Часть оплаты курса компенсировала организация. Такие программы создают дружескую атмосферу и здоровый эмоционально-психологический климат в коллективе.

7. Разрыв коммуникационных взаимодействий и отношений. Система связей должна быть постоянно действующей, не прерываться и охватывать коллектив полностью, вне зависимости от статуса, должности, заработной платы или субъективных предпочтений.

Анна КОВРЫГА, менеджер по коммуникациям Imperial Tobacco:

1. На данный момент в компании Imperial Tobacco в России работает более 1700 сотрудников. Это огромный коллектив, и, для того чтобы поддерживать взаимодействие со всеми членами нашей большой команды, в оперативном режиме оповещать коллег о всевозможных изменениях и сохранять командный дух, нам просто необходимы внутрикорпоративные коммуникации. Им мы уделяем большое значение. В частности, ежедневно задействуем корпоративное телевидение, где транслируем видеообращения топ-менеджеров, приветствие новых руководителей, корпоративные ролики и т.д. В качестве основных инструментов внутренней коммуникации мы используем интранет, мессенджер, электронные рассылки, посредством которых сообщаем новости компании, рассказываем об успехах отдельных сотрудников, а также проводим различные опросы.

2–3. Один раз в квартал мы выпускаем корпоративный журнал, где печатаем ключевые новости и сообщаем о достижениях компании, размещаем интервью с топ-менеджерами и с сотрудниками разных функций, добавляем фотои видеоотчеты с деловых и культурных мероприятий из жизни компании. Доска почета есть на нашей фабрике в Волгограде.

4. Корпоративные мероприятия играют очень важную роль как в больших, так и в маленьких компаниях. В Imperial Tobacco ежегодно проводится конференция для всех сотрудников, которая включает и деловую часть: подведение итогов года, постановку задач на последующий финансовый год, а также тимбилдинг и гала-ужин в неформальной обстановке. Конференция рассчитана на три дня, что позволяет всем сотрудникам оценить высокий уровень компании и почувствовать себя частью большой международной команды.

5. Для получения обратной связи от сотрудников мы используем несколько инструментов. Во-первых, это регулярные опросы вовлеченности по различным темам, во-вторых, завтрак с советом директоров, в ходе которого любой сотрудник может получить ответ на свой вопрос в режиме реального времени.

6. Мы ежегодно проводим спортивные мероприятия — чемпионат по футболу, в котором принимают участие все желающие сотрудники компании. Это отличное решение из области внутрикорпоративных мероприятий, поскольку во время командной игры сотрудники в полной мере ощущают командный дух. Чемпионат всегда вызывает огромный ажиотаж среди нашего коллектива: те сотрудники, которые не участвуют в матче, приходят активно поболеть за своих коллег.
Что касается решения бытовых проблем, то, например, в регионах, где преобладает холодный суровый климат, компания установила сотрудникам систему подогрева двигателя webusto во избежание невозможности завести автомобиль из-за низких температур.

7. Компании, представленные во множестве регионов, а также с широкой сетью дистрибуции, как правило, испытывают сложности с обеспечением бесперебойного и полного потока информации сотрудникам удаленных территорий (некоторые сотрудники вообще не появляются в офисе ежедневно). Решить эту проблему можно посредством digital-инструментов, часть из которых я описала выше в качестве опыта нашей компании.

Рустам ЮЛДАШЕВ, председатель совета директоров компании NAWINIA RUS:

1. В компании NAWINIA активно используются ИТ-сервисы для организации внутренних коммуникаций. Уже давно существует корпоративный интранет, где публикуются новости компании, автоматически пересылаемые на почтовые ящики сотрудников. Помимо этого на внутреннем портале созданы удобные для пользования хранилища корпоративных документов. С недавнего времени компания переходит на систему Bitrix 24, которая в будущем должна будет заменить интранет. Кроме основных функций интранета система предлагает множество удобных сервисов: блок формирования задач (постановка и контроль их исполнения), интеграцию с системой CRM, публикации новостей от любого сотрудника и т.д.

2. С наличием online-коммуникатора необходимости издавать газету нет. Весь контент может формироваться в системе и быть доступным для сотрудников. Идет постоянный обмен мнениями, новостные ленты по компании и т.д. Это гораздо живее и эффективнее, чем просто газета.

3. Опять же благодарности и признание сотрудников публикуются online. Планируем ввести корпоративные знаки отличия.

4. С целью повышения лояльности сотрудников к компании и формирования корпоративной культуры внутренние праздники проходят на регулярной основе как для сотрудников, так и для их детей. 1 июня, в Международный день защиты детей, мы проводили в офисе компании специальный мастеркласс по изготовлению кофейной игрушки. Многие сотрудники привели своих детей в возрасте от 2,5 до 15 лет. Они не просто получили удовольствие от сделанной собственными руками игрушки, но и увидели работу своих родителей изнутри.
Собираемся сформировать новые, «свои» праздники. Это не только день рождения компании, но и праздники, связанные с достижением определенных результатов работы, победой в тендере, выполнением заказа особой сложности и т.д.

5. Кроме online-формата на еженедельной основе проводятся встречи подразделений с руководством, где совместно обсуждаются в том числе и внутрикорпоративные вопросы. NAWINIA — стремительно развивающаяся компания, в которой нет большой бюрократической лестницы между сотрудниками и руководством, чем мы гордимся.

6. Наша компания — это спортивная семья, в которой проходят еженедельные тренировки по волейболу, соревнования, что является нормой корпоративной жизни. На ежегодной основе команды NAWINIA участвуют в соревнованиях Ironstar, благотворительных забегах и турнирах по мини-футболу. Сотрудники гордятся приверженностью компании к инновациям, техническим решениям XXI века, спортивными достижениями.
Один из способов развития лояльности сотрудников — награждение победителей во внутрикорпоративных соревнованиях. В нашем случае — презентаторов интересных управленческих решений. Мы недавно закончили проект «Любовь». В нем все сотрудники компании, поделенные на команды, анализировали управленческий опыт авторов бестселлеров по тематике клиентоориентирования и после предлагали свои модели управленческих решений. Победившая команда поехала на уикенд в Сочи.

7. Можно выделить несколько ошибок. Первая: коммуникации исключительно сверху вниз. Типичное «мы посоветовались, и я решил» — единовластие, диктат. Если мы говорим о построении действительно работающей модели корпоративной культуры, то инициатива предлагается снизу по аналогии с японскими компаниями и затем утверждается. Эта практика напоминает дорожки, которые протаптывали сотрудники Курчатова, а потом он их асфальтировал.
Вторая: отсутствие повторяемости. Сотрудники должны понимать, что есть корпоративные традиции, которые существуют в компании долго. Это не прихоть руководителя, а норма жизни.
Третья: нехватка времени на переваривание. Сотрудникам нужно дать время, чтобы освоить коммуникацию. Когда в ней регулярно начинает участвовать более 50%, это значит, коммуникация становится традицией. Если есть недобор участников, то надо вовлекать, убеждать, делиться.
Необходимо осознавать, что сотрудники могут не успевать за скоростью внедрения «модных» технологий или навязываемых сверху изменений. Поэтому и растет спрос на стресс-менеджмент. Или же может сформироваться устойчивый иммунитет к изменениям.
Четвертая: слова расходятся с делом. Бывает, руководители требуют от сотрудника одного, а сами демонстрируют другую модель поведения. Поэтому руководству следует делать то, что оно проповедует.

Екатерина ШАРЫХАЛИНА, исполнительный директор Yuladesign:

1. Поскольку мы работаем в творческом бизнесе и разрабатываем дизайн корпоративных коммуникаций для b2b-клиентов, самый важный метод для нас — это брейнсторминг, где предлагаются и обсуждаются идеи для проектов. Мы делаем упор на личное общение. Обязательны пять минут стратегии в день. Потом идеи фиксируются в брифах и митинг-репортах, распиливаются на маленькие шаги и принимаются к реализации.

2. Мы ведем летопись компании, фиксируя два аспекта. Первый — смешные и нетривиальные случаи, которые произошли с нами во время работы над дизайн-макетом или при общении с клиентами. Для нас как для творческого бизнеса важный момент для роста — юмор и самоирония. Это драйвит. И дает стимул меняться и быть лучше.
И вторая летопись — это то, что мы называем орехи. Мы много учимся, и, чтобы не становиться белками, которые найдут орех, радостно его закопают и забудут, мы фиксируем моменты, которые нам надо реализовать. Это тоже важный способ расти для нас.

3. В творческом бизнесе и так немало самолюбования. На первой странице сайта размещены наши с партнером лица. Возможно, это и есть подобие доски почета.

4. Мы категорически отказались от корпоративных праздников в традиционном их понимании. Выпить и закусить можно в любом другом месте. Для усиления тимбилдинга мы сделали ставку на учебу. Мне лично импонирует новый тренд: человеку, чтобы соответствовать обществу, следует учиться всю жизнь.

5. Поскольку в нашей организации не более 20 человек, мы стараемся быть в контакте со всеми сотрудниками. Нам близки принципы бирюзовых организаций. В компании мы выстраиваем систему взаимодействия равных личностей, где каждый является тем, кто он есть на самом деле. Честность, открытость и искренность — важные темы для нас во внешних и внутренних коммуникациях.

6. Мы думали о создании фирменных татуировок для формирования сопричастности. Однако пока остановились на том, что для выработки корпоративного патриотизма достаточно не бить сотрудника по рукам, а предоставить ему возможность реализовать свой творческий потенциал в рамках поставленных задач.

7. Не могу говорить о других компаниях, но в своей я каждый день фиксирую массу ошибок, которые мы исправляем. Это неверная постановка задачи сотруднику или неумение делегировать ответственность. Хотя компания — живой организм. Не совершает ошибок тот, кто стоит на месте. У нас есть клиенты, которые выступают мощным стимулом для учебы.