Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — система управления персоналом.


Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какова архитектура системы управления персоналом на вашем предприятии?

2. Какова роль в управлении персоналом линейных менеджеров?

3. Как меняется место специалистов кадровой службы в системе управления и требования к ним?

4. Какие компетенции наиболее востребованы в управлении персоналом? Психологические, компетенции в области бизнеса?

5. Каковы типичные ошибки, которые совершают компании в построении системы управления персоналом?


Марина БОГОМЯГКОВА, генеральный директор делового аналитического издания «Эксперт Северо-Запад», председатель Комитета по коммуникациям и информационной политике СПб. РО «Деловой России»:

1. Предприятие возглавляет генеральный директор. В равной степени ему подчиняются все структуры, во главе которых стоят линейные руководители.

2. Линейный руководитель замыкает на себя исполнение текущих задач своего подразделения, которые вытекают из общих задач и целей компании.

3. В нашей компании кадровой службы нет. Подбором персонала занимается линейный руководитель каждого подразделения, согласовывая конечную кандидатуру с генеральным директором. Но в целом кадровые службы должны быть глубоко погружены в стратегические, долгосрочные и краткосрочные цели компании, чтобы при выборе кандидатов суметь подобрать соискателей с подходящими компетенциями. HR-специалист сегодня должен суметь разобраться в талантах и способностях кандидата и ориентироваться на них гораздо больше, чем на послужной список соискателя.

4. Управление персоналом переживает трансформацию. Человек сейчас понимается как основной субъект организации и объект управления, в связи с этим для управленца характерны такие черты, как стратегическое мышление, ориентация на результат, стремление к развитию, а также гибкость, проактивность.

5. Серьезной ошибкой в построении системы управления персоналом может стать замыкание всех процессов генеральным директором на себя, неспособность к коллегиальному принятию решений. Большой проблемой может стать неспособность делегировать.

Полина АКУЛОВА, директор по персоналу группы компаний «КорпусГрупп»:

1. Как правило, крупная компания, какой является «КорпусГрупп», представляет собой сложный многофункциональный механизм, для слаженной и эффективной работы которого требуется понятная каждому участнику процесса система управления. Для того чтобы сотрудники могли структурировать цели, умели ставить задачи подчиненным и достигали результата, в компании была принята трехуровневая система управления, которая включает в себя стратегический, тактический и оперативный контуры. Организационная структура компании разработана именно под эту систему управления.
Первый уровень управления составляют сотрудники управляющей компании, которые принимают участие как в стратегическом и тактическом планировании, так и в ежедневной операционной деятельности. Стратегическое управление заключается в постановке целей компании на три–пять лет, исходя из ее видения и миссии. Так как наша компания персоналозависимая, участию HR в разработке стратегии отводится важная роль. После разработки стратегии задача HR — в том, чтобы донести персоналу видение компании.
Дирекция по управлению персоналом управляющей компании состоит из подразделений кадрового делопроизводства, отдела труда и зарплаты (ОТИЗ), отдела подбора персонала, а также корпоративного учебного центра. Все эти четыре подразделения дают направление для реализации стратегического плана компании. Стандартизированные инструменты управления персоналом разрабатываются и утверждаются в управляющей компании, далее передаются в работу в филиалы компании.
Второй уровень организационной структуры представляют начальники отделов по управлению персоналом региональных центров, которые участвуют в тактическом и оперативном контуре управления.
К структуре третьего уровня относятся рядовые специалисты по управлению персоналом, которые ответственны только за вопросы оперативного управления подразделением: решение ежедневных, текущих задач для организации бесперебойной работы подразделений с выстроенным межфункциональным взаимодействием.
Структура управления компании дивизиональная: специалисты отделов по управлению персоналом напрямую подчиняются начальнику отдела, а тот, в свою очередь, функционально подчиняется директору по персоналу и административно — директору дивизиона.

2. Ни один даже самый высококвалифицированный специалист по персоналу не в силах единолично полноценно управлять коллективом. Ему помогают линейные менеджеры — руководители подразделений. Мы прикладываем много усилий для обучения и развития управленческих компетенций менеджеров среднего звена нашей компании, регулярно осуществляя оценку персонала, выявляя зоны роста сотрудников и формируя индивидуальные программы развития. Например, каждый управляющий предприятием питания руководит коллективом с численностью от 3 до 50 человек (в зависимости от филиала). Он получает методики, инструменты управления и информацию от руководителя HR-подразделения и доводит их до сотрудников на местах, а также контролирует исполнение поставленных задач.
Между специалистами по персоналу и линейными менеджерами есть четкое разграничение зон ответственности. К примеру, при подборе персонала сотрудники кадровой службы находят специалиста и оценивают его по формальным признакам (образование, опыт работы, наличие медкнижки и необходимых допусков, общая адекватность), а линейный менеджер оценивает профессиональную подготовку и принимает решение о приеме сотрудника в коллектив, выдвигает его на дополнительное обучение или повышение квалификации. После оформления сотрудника на работу (что входит в функции специалиста по персоналу) организация адаптации и наставничества передается линейному менеджеру. Линейные менеджеры выдвигают инициативы о дополнительном премировании или награждении сотрудников.
Основная задача линейного менеджера — развивать и мотивировать персонал. Если же линейный менеджер испытывает затруднения в каком-либо аспекте, связанном с персоналом, на помощь приходит специалист по персоналу, который объясняет, решает спорные вопросы и конфликтные ситуации. С целью эффективного взаимодействия с подразделениями специалисты по персоналу проводят регулярные встречи с управляющими.
Немаловажная роль отводится линейным менеджерам при оценке кадрового персонала на местах. Выдвижение сотрудников в кадровый резерв, определение наставников на местах — все это работа линейного менеджера.

3. В компании «КорпусГрупп» нет узконаправленных специалистов, занимающихся только подбором персонала, обучением или кадровым делопроизводством. У нас это «универсальные солдаты», которые обладают всеми необходимыми компетенциями для осуществления комплекса мероприятий по подбору персонала, ведению кадрового делопроизводства, мотивации, оценки и развития персонала.
Как правило, специалист по управлению персоналом выступает правой рукой директора филиала, и его мнение имеет важное значение при принятии решения.

4. Для специалистов по персоналу на местах, занимающихся оперативным управлением, требуется целый ряд компетенций помимо знаний основ психологии. Прежде всего желание работать с людьми: общаться с людьми приходится часто как на этапе подбора персонала, так и в процессе его адаптации и дальнейшего развития. Необходимо умение объяснять и убеждать: чтобы сотрудники выполнили определенную задачу, важно правильно донести до них информацию. Общаться с большим количеством людей помогает позитивный взгляд на жизнь. Также в нашей сфере важен высокий уровень стрессоустойчивости и обучаемости, так как сотрудники кадровых служб оперируют очень большими объемами информации и часто сталкиваются с нестандартными ситуациями. Помимо этого в приоритете — умение работать в условиях многозадачности и лидерские качества.

5. Типичная ошибка, которую допускает большинство компаний, — неиспользование потенциала отделов по персоналу в полной мере. Грамотно выстроенная HR-служба способна предложить гораздо больше для развития компании, чем кадровое администрирование. Часто со стороны руководства наблюдается отношение к службе персонала как к сугубо вспомогательной функции делопроизводства (подобрал, оформил, уволил). На самом деле возможности службы персонала гораздо шире: это мотивация персонала, эффективная система оплаты труда, обучение, развитие, выявление лидеров, а также формирование продуктивного взаимодействия между подразделениями компании для достижения более высоких финансовых показателей в целом.

Наталия ДВОРЕЦКАЯ, старший консультант CEB SHL:

1. —

2. Мы говорим об управлении тогда, когда получаем результат не собственными руками, а посредством работы других людей. Постановка задач, организация рабочего процесса, распределение обязанностей, обучение и мотивирование — это функции линейного менеджера, и никого больше. А значит, управление персоналом — ключевая задача для линейного менеджера.

3. Еще пять лет назад кадровая служба выполняла исключительно поддерживающие и обслуживающие функции. Сегодня эта роль меняется. Специалисты кадровой службы становятся полноценными участниками бизнеса, отвечающими в том числе и за финансовые результаты компании. В современных реалиях компании ожидают, что сотрудник службы управления персоналом разбирается не просто в своей области, но и в организации деятельности в целом, в сути и назначении бизнес-процессов компании. Работа HRспециалистов как никогда теперь связана с реализацией стратегии предприятия. Бизнес ценит HR-ов, которые становятся бизнес-партнерами, внутренними консультантами, оказывающими методологическую поддержку в процессе управления людьми.

4. Для специалистов в области управления персоналом одна из самых важных компетенций сегодня — понимание бизнеса в принципе, составляющих эффективности предприятия в целом, владение основами финансового и управленческого анализа.
По нашему мнению, ныне более значимы и востребованы компетенции, связанные с анализом информации и системным мышлением. Ведь то, что мы называем HR-аналитикой, способно дать весьма многое для дальнейшего планирования и прогнозирования действий компании и HR-службы в частности.
Остается важной компетенция, относящаяся к межличностному пониманию: направленность на людей, готовность наблюдать, видеть и слышать их.
Также, безусловно, значима компетенция, связанная с лидерством. Умение не просто вести за собой, но и умение передавать важность задачи. Сейчас мало поставить задачу и дать указания. Главное — уметь ее продать и продвинуть.
Ну и, конечно, готовность принимать решения — базовая компетенция в управлении персоналом. Это то, что ожидают от руководителя его сотрудники.

5. Можно выделить две глобальные ошибки. Это отсутствие самой системы управления персоналом и отсутствие последовательности в построении этой системы.
Довольно часто мы видим, что компания совершает какие-то разовые действия или проекты без системы. Скажем, строит систему обучения без связи с системой оценки или включает в кадровый резерв всех молодых и результативных сотрудников без объективной оценки их потенциала.
Другой распространенный вариант — непоследовательность. К примеру, когда компания начинает работу по выстраиванию системы оценки или развития персонала, а потом через три месяца или полгода, не достигая желаемого результата, сворачивает работу или кардинально меняет в противоположную сторону. Такое часто встречается, и когда меняется руководство, и, следовательно, появляется новый взгляд на управление персоналом.
Без четкого понимания того, для чего реализуются те или иные действия, без построения системы, без обозначения сроков достижения результатов невозможно выстроить эффективную систему управления персоналом.

Дмитрий КРУТОВ, заместитель генерального директора ГК «Доверие»:

1. Функциональная структура управления наиболее оптимальна для предприятий, которые объединяют в себе сразу несколько различных направлений. В частности, группа компаний «Доверие » имеет в своем составе подразделения, которые занимаются консалтингом, девелопментом и IT-технологиями для застройщиков. В нашем случае управленческая модель с делегированием полномочий руководителям направлений в рамках их компетенций оказалась наиболее эффективной.
Тем не менее по ключевым вопросам я предпочитаю иметь коллегиальное решение. Подключение специалистов из разных, но смежных областей позволяет рассмотреть проблему комплексно и принять самое продуктивное решение.

2. Линейный менеджер отвечает за результативность своего участка работы. Именно на него ложится нагрузка по созданию комфортной и продуктивной среды — такой, в которой потенциал его команды раскрывался бы максимально. Однако важно, чтобы специалист был интегрирован и в глобальные процессы, видел не просто конкретные задачи своего направления, но и перспективы развития компании в целом. Другой вопрос, что менеджеров подобного уровня бывает достаточно тяжело найти.

3. —

4. Мультизадачность и умение мыслить глобально, предугадывать последствия тех или иных решений. Я бы даже сказал, что именно форкастное мышление и выделяет качественных управленцев. И, конечно, требовательность, причем не только к подчиненным, но и к самому себе.

5. Ситуация, когда управляющий состав компании состоит исключительно из людей, похожих по психологическому типу и, скорее всего, наиболее комфортных для владельца или генерального директора, способна привести к некоторым «перекосам» в стратегии развития предприятия. Команду важно укомплектовывать и стратегами, и тактиками, теми, кто готов к активным действиям, и теми, кто «осторожничает».
Также многим руководителям достаточно тяжело дается делегирование. Ручное управление эффективно, скорее, на начальном этапе работы компании, однако дальнейшее развитие предполагает и появление управленцев промежуточного уровня, которые могут и должны принимать самостоятельные решения.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. В первую очередь ручное управление. В компании менее ста человек не имеет смысла использовать развитые системы, такие как многоуровневый контроль или система асимметричного линейного подчинения.

2. Чаще всего линейные менеджеры выступают менторами и контроллерами в одном лице. С одной стороны, это помогает им вырасти: они лучше понимают суть своей работы и достаточно быстро набирают критическую массу, позволяющую им эффективно вырасти. С другой же — они помогают отточить бизнес-процессы на линейном уровне. Так и создается школа.

3. Кадровая служба фактически в любой компании, как правило, всегда представляет собой одно и то же подразделение. Просто чем больше компания, тем больше механической нагрузки на менеджеров этого юнита, и поэтому для них критически важным становится более продвинутое владение компьютерными системами управления базами данных. По большому счету такие подразделения сродни бухгалтерии — задачи и механизмы реализации весьма похожи.

4. Как правило, это точность, вежливость и толерантность. Редко, но бывают конфликты с менеджерами по персоналу. В таких случаях на 90% это вина именно кадровика. Иногда сотрудники кадровых служб забывают, что они являются расходной статьей в бюджете компании, а деньги приносят сотрудники, которых они призваны обеспечивать своими услугами. Как только это происходит, с сотрудниками кадровой службы стоит начать прощание. Благо это распространенная причина увольнения работников отдела кадров, на рынке их достаточно.

5. Исходя из опыта наших клиентов, главные ошибки подразделяются на «избыточную сложность» и «критическую недоработку». Опыт показывает, что организация управления человеческими ресурсами более всего эффективна, если сочетает в себе элементы соревновательности, сотрудничества и комфортности. Серьезные специалисты нередко покидают достаточно известные компании в связи с либо слишком усложненной системой управления, либо, напротив, слишком простой, когда у них нет рычагов давления на собственных подчиненных. Эта проблема встречается даже в компаниях с образцовой системой управления кадрами, и пока панацеи от нее не нашли.

Елена ВОРОБЬЕВА, директор по персоналу компании АДАМАС:

1. В компании АДАМАС система управления персоналом состоит из классических блоков, к числу которых относятся подбор персонала, развитие и мотивация, кадровое делопроизводство и начисление зарплаты.
Функция развития поддерживается отделом подбора и развития и центром обучения. Обучение осуществляется в трех форматах: очное, дистанционное, коррекционное, а также внешнее обучение, для которого привлекаются подрядчики. Обучение построено в разрезе матрицы обучения должности. Основанием для него выступают кадровые события сотрудника, к примеру, прием на должность, перевод. Техзаданием коррекционному обучению служат результаты заочной оценки по показателям эффективности линейного персонала, а также балл прохождения «тайного покупателя», который является функциональным подразделением в отделе подбора и развития персонала. Кроме того, по результатам годовой оценки формируются индивидуальные планы развития сотрудника, которые в течение года модерируются группой оценки и реализуются в части обучения центром обучения.
Департамент персонала занимается и монетарной мотивацией, заключающейся в разработке и внедрении для всех должностей мотивационных моделей, включающих в себя поощрения за достижение личных показателей и выполнение корпоративных задач. Кроме того, мы активно занимаемся немонетарной мотивацией через инструменты по повышению вовлеченности и удовлетворенности персонала, признание личных и командных успехов, а также трансляцию корпоративных ценностей, миссии компании и норм кодекса корпоративной этики. При этом основные функции по информированию персонала в нашей компании выполняют два СМИ: корпоративный интранет и печатный ежеквартальный журнал ADAMAS PRO.

2. Линейный менеджмент в компании АДАМАС помимо стандартных функций по управлению и контролю функциональной области выступает проводником идеологии компании, ее миссии и ценностей, а также реализации планов по стратегии развития. В определенной мере менеджмент компании является носителем корпоративной культуры и корпоративных стандартов АДАМАС.

3. Поскольку кадровый менеджмент находится на стыке всех функциональных областей управления, HR-специалисты в нашей компании фактически выполняют роль support (поддержки) для всех бизнес-подразделений. Персонал — главный инструмент в повышении эффективности бизнеса, и от качества работы с ним зависит успех бизнеса в целом. К специалистам кадровой службы мы предъявляем следующие требования: сотрудники должны обладать широким бизнес-кругозором, поскольку им приходится работать со специалистами разных областей; им следует постоянно повышать собственную квалификацию, а также регулярно обмениваться опытом со своими коллегами из бизнес-сообщества. Отмечу, что для меня ценно такое качество, как желание быть полезным на своем месте. При этом, конечно, сотрудники должны обладать стандартным набором компетенций для своей должности.

4. Как я уже сказала, специалистам в области управления персоналом необходим широкий бизнес-кругозор. В первую очередь это знание специфики продаж — как онлайн, так и офлайн, маркетинга, финансовой сферы и других. Также они должны иметь понимание основ ИТ-сферы. При этом знание азов психологии, на мой взгляд, не обязательно получать в процессе основного образования — достаточно, чтобы специалист обладал навыком и желанием постоянно учиться.

5. К основным ошибкам, которые совершают компании при выстраивании систем управления персоналом, прежде всего я отношу отсутствие политики в области управления персоналом и, как следствие, несистемную работу с персоналом.
Каждая современная крупная компания нуждается в кадровой политике, которая определяет принципы и правила их реализации, осуществляемые в первую очередь через внутренние процедуры, бизнес-процессы и стандарты. Приведу пример. Типичные ошибки проявляются при найме персонала: компания набирает специалистов, не соответствующих профилю должности и своим ценностным установкам. Теряется время на ввод и замену, что отрицательно сказывается на доходах компании, так как результат не был достигнут.
При применении систем мотивации можно наблюдать такую распространенную ошибку, как внедрение в компании мотивации, а точнее, демотивации наказательного характера, не преследующей целью настроить персонал на достижение результата. В области развития персонала часто встречается и такая ошибка, как отсутствие логики причинно-следственных связей между результатами в цепочке «оценка — обучение — мотивация — развитие». Иначе говоря, ситуация, когда в компании есть один из блоков, скажем, обучение, проводящееся для всех сотрудников подряд по всем действующим курсам, а не по итогам оценки, когда курсы назначаются персонально по тем областям, в которых есть зоны развития. Выходит, компания безвозвратно инвестирует в персонал немалые средства, не получая от вложений нужной отдачи. Подобная ситуация складывается и в случае, если линейный персонал не информирован в части собственного карьерного развития и ему не ясна логика движения по карьерной лестнице. В итоге персонал увольняется из компании, и оборачиваемость средств на ввод нового сотрудника увеличивается.
Кроме того, значительная преграда для развития компании — отсутствие так называемых метрик, то есть индикаторов здоровья системы управления персоналом. Эти метрики помогают собственникам бизнеса понять, сколько компания тратит на одного линейного сотрудника (на подбор, обучение и оценку), как часто эти затраты ротируются, а также видеть доход на одного сотрудника или количество бэк-офисного персонала на один магазин. Число информативных метрик, которые бизнес волен использовать для принятия управленческих решений, может быть не менее двадцати.

Андрей КАБАНОВ, генеральный директор ООО «ИПО “Ю-ПИТЕР”»:

1. Мы используем классическую систему управления персоналом в производственной компании, имеющую жесткую структуру управления, с иерархией подчиненности в соответствии с отработанным механизмом взаимодействия как внутри подразделений, так и их взаимосвязи. В этом случае предприятием управляет генеральный директор, у него в прямом подчинении находятся директора по основным направлениям и начальники управлений, которым подчинены соответствующие службы, например, начальнику производства — производственные цеха и плановодиспетчерское бюро, техническому директору — отдел главного конструктора и отдел главного технолога, ремонтно-монтажное управление и т.д. При этом изменения внешних условий работы предприятия — новшества законодательства (скажем, переход в закупках на работу по 44-му ФЗ вместо 223-го ФЗ; рост конкуренции, подчас недобросовестной, появление демпингующих фирм-посредников, а не производителей, сужение рынка сбыта, необходимость работы с закрытыми вертикально интегрированными структурами, как частными, так и входящими в госкорпорации) — заставляют частично менять структуру управления, внося коррективы для соответствия внешним условиям и подбирая нужный персонал.

2. Прямая. Линейные менеджеры на предприятии планируют и распределяют работу внутри своих подразделений, дают задания специалистам и рядовым сотрудникам, контролируют выполнение, вносят корректирующие действия, представляют к поощрению и наказанию сотрудников.

3. Требования к специалистам по кадрам растут, функциональное влияние увеличивается, так как ужесточаются требования к соблюдению законодательства в сфере трудовых отношений и ответственности работодателя, с одной стороны, и появляется необходимость подбора кадров при тотальном снижении качества подготавливаемых и имеющихся на рынке специалистов, завышенных требований к работодателю — с другой. Возникает ситуация фильтрации и подбора специалистов в условиях предоставления, как правило, только резюме, писать которые научились все. Важной задачей становится обучение специалистов как в рамках необходимого — электро-, пожаробезопасности и т.д., так и повышение профессиональных знаний.

4. В настоящий момент актуальны компетенции и психологические, и в области бизнеса, поскольку здравый смысл, который обязательно должен быть у специалиста по управлению персоналом, никак не заменяет профессиональных знаний предмета. Также требуются компетенции и в области предложения системы мотивации, соответствующей реальному вкладу каждого конкретного сотрудника и общим результатам работы компании, и систем аттестации, позволяющих планировать и строить систему создания кадрового резерва, удержания ключевых специалистов.

5. Основной ошибкой я считаю подбор персонала не под выполнение некоторого набора требуемых функций с соответствующим уровнем компетенции и ответственности в рамках принятой структуры управления, а выдумывание функций и задач под имеющегося или предлагаемого качественного «специалиста».

Татьяна ПОПОВА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:

1. В нашей компании выбрана линейно-функциональная организационная структура с делегированием задач и полномочий по подразделениям, в том числе и по регионам. То есть административно руководитель отдела подчиняется директору компании, но в функционале у него есть виды деятельности, которые подчинены руководителю направления. Например, руководитель подразделения в Санкт-Петербурге подчиняется генеральному директору компании по общей работе филиала, однако по направлению морских перевозок он подчиняется директору по интермодальным операциям.

2. Линейные менеджеры играют огромную роль в управлении персоналом. Как правило, это руководители среднего и низшего звена, в задачи которых входит вовлечение подчиненных в рабочие процессы, транслирование общей стратегии компании или подразделения. Они объясняют роль каждого сотрудника в достижении общей цели. Часто сотрудники не понимают, как от их работы зависит выполнение общего результата и какое место они занимают в общем процессе. Но, как только сотрудники начинают осознавать свою роль и вклад в общее дело, их вовлеченность в рабочий процесс поднимается в разы. Поэтому работа над мотивацией и вовлеченностью своих подчиненных — одна из основных задач линейных менеджеров.

3. Отдел персонала играет все бóльшую роль в работе и развитии компании. Это уже давно не просто отдел кадров, в котором основная функция заключалась в ведении кадрового делопроизводства. Сейчас деятельность значительно расширилась, и помимо кадрового делопроизводства развиваются такие направления, как оценка персонала, его развитие и обучение, исследование степени удовлетворенности и вовлеченности сотрудников в работу, развитие молодых талантов, консультационная поддержка сотрудников, а также охрана и безопасность труда. Отдел персонала представляет собой настоящий центр экспертизы, куда сотрудник может обратиться практически с любым вопросом или просьбой. В нашей компании решение многих вопросов начинается именно с отдела персонала. Мы рады, что сотрудники доверяют нам, хотя это накладывает и определенные обязательства. Мы должны быть профессионалами во всем, начиная с внешнего вида сотрудников отдела персонала, культуры общения и заканчивая обширными и качественными знаниями в этой области.

4. На мой взгляд, главное в нашей профессии — желание работать с людьми. Если этого нет, то никакие знания и навыки не помогут. Что касается компетенций, то, безусловно, это стратегические навыки, ориентированность на результат и планирование. При этом во главу всех компетенций я бы поставила лидерство, потому что сотрудники должны доверять тебе и идти за тобой. Отдел персонала все больше становится полноценным партнером в бизнесе, поскольку успех развития компании зависит целиком от тех людей, которые вовлечены в процесс. Психологические знания также никогда не бывают лишними, а сотрудник отдела персонала по природе своей должен быть психологом и уметь найти подход к каждому сотруднику компании.

5. Одна из ошибок при построении системы управления персоналом — достаточно плоская структура подчинения. К примеру, отдел продаж состоит из одного руководителя и 12 менеджеров по продажам. Недостатки такой системы заключаются в том, что управлять большим количеством прямых подчиненных достаточно сложно для руководителя, а у сотрудников отсутствует стремление развивать управленческие навыки, поскольку нет стимула и возможностей для дальнейшего роста. При плоской структуре подчинения трудно развивать кадровый управленческий резерв и оперативно «выращивать» собственных руководителей. Также карьерный рост сотрудников при горизонтальной системе ограничен, что провоцирует текучку кадров. Соответственно, затраты на поиск по замене и обучению нового персонала возрастают, что является прямой потерей денег.

Альберт МИЦЕВИЧ, руководитель отдела по работе с персоналом онлайн-сервиса микрокредитования «Честное слово» (МФК «Честное слово»):

1. Руководитель отдела по работе с персоналом отвечает за создание кадровой политики компании и отчитывается перед генеральным директором. Функцию кадрового делопроизводства и расчета заработной платы несет на себе ведущий бухгалтер.

2. Линейные руководители обеспечивают оперативное управление подчиненными, совместно с HR принимают решения о найме персонала в свою команду, инициируют изменение должностных обязанностей и окладов специалистов, проведение дополнительного обучения сотрудников.

3. В условиях рыночной конкуренции требования к HR-специалистам растут: уже недостаточно выполнять техническую функцию поиска резюме в интернете и оформлять людей на работу. HR должен стать настоящим бизнес-партнером руководства, оценивать деятельность организации с позиции прибыльности, участвовать в принятии ключевых стратегических решений.

4. Наиболее востребованные компетенции — подбор и адаптация квалифицированного персонала, его обучение и развитие, формирование кадрового резерва. Не менее важно умение разрабатывать мотивационные схемы для сотрудников, выстраивать коммуникации «собственник бизнеса — работники» и укреплять HR-бренд компании.
Что же касается психологических компетенций, то, на мой взгляд, такому специалисту нужно быть хорошим переговорщиком и уметь слушать.

5. Первая ошибка заключается в том, что HRменеджер не всегда смотрит на деятельность компании и сотрудников с точки зрения финансового результата, а ведь именно этого ждет собственник бизнеса.
Вторая распространенная ошибка — некоторые менеджеры по персоналу постоянно сидят на рабочем месте, дистанцируясь от так называемых полевых выходов — общения с работниками. Хороший HR должен планировать свой день так, чтобы минимум 50% времени находиться в подразделениях компании, видеть, чем «живет» персонал, анализировать проблемы в работе и предвосхищать появление новых.

Ирина ПЕТРОВА, директор по персоналу Coca-Cola HBC Россия:

1. Управление персоналом приобретает новую роль в структуре компании. Сегодня HR — это не просто административная функция поддержки, а полноценный партнер бизнеса. От работы HR напрямую зависят бизнес-результаты, поэтому сотрудники подразделения должны занимать проактивную позицию и обеспечивать экспертизу на высоком уровне. Для этого необходимо точное распределение ролей внутри отдела: в прошлом году мы создали центры экспертиз, отвечающие за различные направления работы с персоналом. Кроме того, мы выделили всю транзакционную работу в отдельное направление, которое занимается расчетом заработных плат, сервисной поддержкой и административной деятельностью. Таким образом, нам удалось высвободить ресурсы и сфокусироваться на высокой экспертизе HR и глобальных стратегических планах.

2. Все бóльшую популярность набирает концепция «вдохновляющего лидерства», которая подразумевает заинтересованность менеджеров в развитии и карьерном росте своей команды. Будущее за теми руководителями, которые бóльшую часть рабочего времени инвестируют в своих сотрудников: они посвящают его коучингу, менторингу и прочим активностям, направленным на повышение продуктивности и вовлеченности коллектива. Благодаря этому повышается уровень преемственности в компании — один из важных факторов, обеспечивающих рост бизнеса в долгосрочной перспективе.

3. —

4. Сейчас происходят сильные перемены в системе приоритетных компетенций для сотрудников. Тех компетенций, которые ценились десять лет назад, уже недостаточно. Так, если раньше было важно, чтобы сотрудники обладали реактивными компетенциями (навык быстро решать возникшие вопросы), то теперь большее внимание уделяется проактивным (умениям предвосхитить возникновение проблемных ситуаций). Как для сотрудников отдела персонала, так и для всех сотрудников компании наиболее важны такие компетенции, как нацеленность на результат, эффективное планирование, ответственный подход к работе, управление ресурсами, сотрудничество, умение ориентироваться в организации и качество принимаемых решений. Для тех, кто имеет в подчинении команды, особое внимание необходимо уделять компетенциям «развитие сотрудников» и «вовлеченность и мотивация».

5. Рынок труда меняется, становится более гибким и матричным. Сотрудники HR-отдела должны отвечать этим изменениям и учитывать их. Так, сегодня основная особенность в работе с персоналом — активно растущее количество представителей поколения Y. Они характеризуются высокой амбициозностью, желанием построить карьеру стремительно и не задерживаться надолго на начальных и средних позициях. Компаниям следует реагировать на их запросы и работать над корпоративной культурой так, чтобы привлекать и удерживать новых перспективных сотрудников.