Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — оценка по KPI.


Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Насколько широко в вашей компании применяется оценка по KPI?

2. Как KPI используется в условиях быстрых изменений на рынках?

3. В чем преимущества KPI в период кризиса?

4. Как вы относитесь к agile-подходу, используете ли его, сочетаете ли с KPI?

5. Какие типичные ошибки совершают компании при применении метода KPI?


Анна КАТКОВА, директор по персоналу компании «Данфосс»:

1. В компании «Данфосс» оценка по KPI применяется повсеместно на всех уровнях организации. На верхнем уровне находятся общие KPI, напрямую отражающие прогресс реализации нашей бизнес-стратегии. Далее они каскадируются по всем уровням. Каждый сотрудник также оценивается по KPI, как правило, на ежеквартальной основе. Мы активно работаем как со стратегическими, так и с оперативными KPI. Результат фиксируется и обсуждается совместно руководителем и сотрудником во время ежеквартального диалога об итогах работы. При этом на KPI приходится лишь часть измеряемых квартальных задач сотрудника, обычно не более 50%.

2. Стратегические KPI, как правило, остаются неизменными на протяжении действия стратегии, в нашем случае в течение пяти лет. По оперативным KPI в зависимости от изменения на рынке меняются целевые показатели. Мы смотрим на KPI как на один из нескольких инструментов работы с результатами, но не единственный.

3. В условиях кризиса KPI позволяют держать курс на главные бизнес-цели независимо от турбулентности на рынке.

4. Мы применяем элементы методологии agile в различных подразделениях и процессах, наиболее широко задействуем этот подход при разработке новой продукции, на производстве, в отделе развития бизнеса. В управлении проектами методы agile позволяют быстро добиться результата в условиях неопределенности. Также мы замечаем, что использование SCRUM и KANBAN существенно повышает вовлеченность и производительность сотрудников, работающих в проектных командах.

5. Возможные ошибки: слишком большое количество показателей, не позволяющее сфокусироваться на приоритетах; слабая связь показателей со стратегическими целями компании; использование системы KPI в отрыве от других управленческих инструментов.

Прежде чем создать еще один KPI, необходимо четко знать ответ на вопрос: «Зачем он нужен и какую ценность мы получим в результате его внедрения и измерения?».

Никита СТЕПАНОВ, управляющий партнер Коммуникационного агентства «Со-общение»:

1. Мы уже много лет используем систему сбалансированных показателей (BSC), объединяющую ключевые KPI в различных областях, и ее же рекомендуем всем клиентам, обращающимся к нам за маркетинговым или коммуникационным консалтингом. Маркетингово-финансовая модель компании — первое, что должно быть разработано при подготовке любой стратегии или оценке бизнеса.

2–3. В условиях меняющихся рынков и в том числе во время кризиса больше всего помогает фокусировка на «удельных» KPI: APRU, CAC, CLV. Это позволяет сохранить контроль над затратами и рентабельностью в условиях, когда из-за падения продаж «рассыпается» обычное для большинства компаний бюджетное планирование.

4. Мы без восторга относимся к agile, так как эта методология является лишь суррогатом системы управления для бизнесов, которым все равно куда идти, лишь бы идти, живущих без понимания клиента, продукта и стратегии. Недаром agile возник именно в софтверных компаниях, которым необходимо как-то загружать работой программистов, генерирующих постоянные издержки. Мы же считаем, что бизнес лучше всего развивается в рамках конкретных целей, установленных стратегией, а их переоценка должна производиться либо в определенное время, либо при существенном отклонении KPI.

5. Главная ошибка при использовании KPI — отказ от их дальнейшего применения. Причина этого — в первую очередь недостаток управленческой воли и банальная паника, которая возникает, после того как KPI вскрывают проблемы компании или ошибочность бизнес-модели в целом. В нашей практике чаще всего страх у руководителей вызывает понимание реальной стоимости привлечения клиента (CAC), которая частенько превышает клиентскую маржу на протяжении всего его жизненного цикла (CLV).

Ксения ПОПЛАВСКАЯ, руководитель департамента обучения и развития сети фитнес-клубов World Gym в России:

1. В сети World Gym во всех подразделениях, от ресепшн до фитнес-департамента, внедрены показатели эффективности. Использование KPI позволяет сотрудникам влиять на свои результаты, достигать более высоких целей. Для индустрии спорта, на мой взгляд, KPI — хорошая мотивация, подогревающая спортивный азарт. К тому же система KPI — это инструмент управления, прозрачный для сотрудников, индикаторы, показывающие КПД сотрудников.

2. KPI — это ключевые направления, своего рода маяки. Безусловно, при таких скоростных изменениях рынка фитнес-индустрии мы не можем руководствоваться когда-то внедренными показателями. KPI должны быть комфортны для работы и сотрудника и учитывать цели бизнеса. К тому же динамика изменений такова, что выстраивать долгосрочные планы на пять лет менее эффективно. Мы существуем в изменяющихся условиях и должны быть мобильны.

3. А чем отличается кризис от «некризиса»? В сложные периоды мы также работаем, еще больше мобилизуемся, и даже в кризис любая деятельность требует измерения ее результативности. Другое дело, что выбор реперных точек должен опять же отвечать текущим реалиям рынка.

4. Agile, на мой взгляд, правильная идеология. И в случае с любой идеологией компании должны дорасти до ее использования в своей системе. Применять данный подход, потому что это «делает сам Сбербанк», весьма неразумно. Зачем? Однако если посмотреть на четыре пункта agileманифеста, то они «зашиты» в наши коммуникации с членами клуба. Например, «Люди и взаимодействие более важны, чем процессы и инструменты». В World Gym это реализуется как развитие и поддержание высокого уровня коммуникации между тренером и членами клуба. У нас открытое прямое общение с клиентами, сотрудники всегда находятся с клиентами в искреннем диалоге.

Или постулат: «Готовность к изменениям более важна, чем следование планам». Внутри сети World Gym мы стараемся расширить линейку фитнес-услуг новыми актуальными трендами, хотя в сети есть и традиционные форматы фитнес-уроков.

5. Я бы сказала так: ключевая ошибка при использовании KPI — это внедрение показателей линейно, только на местах, без учета и привязки их к ключевым показателям эффективности бизнеса, то есть внедрение KPI должно вестись от стратегических целей компании к целям конкретного сотрудника, и никак иначе.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. В связи с достаточно аморфными критериями для оценки KPI мы, как правило, используем не оперативную оценку, а итоговую, то есть всей команды, с точки зрения развития движения проекта или довольства клиента. Опыт показывает, что искусственные критерии для KPI, разработанные в отрыве от выполнения задач, установленных по контракту, в абсолютном большинстве случаев бесконечно далеки от реальности.

2. В рамках малого бизнеса применение любых KPI, кроме роли того или иного сотрудника в исполнении контракта, не задействуется в принципе. В среднем бизнесе все несколько по-другому: в большинстве случаев существует учет успешности работы того или иного сотрудника в процентном соотношении к его обязанностям. Планка в 100%, как правило, недостижима. В целом ряде индустрий (к примеру, в торговой) перевыполнение установленных KPI (скажем, 110%) не приветствуется, для них 90% лучше, чем 110%.

3. Как таковых преимуществ нет. Единственное, что это может дать, — жесткий учет рабочего времени сотрудника и его результативности, которые в конечном итоге способны влиять на премиальные выплаты. В целом же ощутимого преимущества над системой временнóй отчетности любые формулы расчета KPI не имеют.

4. Отношение к agile-философии вообще и к подходу учета эффективности сотрудников в частности у нас довольно скептическое. По сути, agileподход имеет лишь одно преимущество перед стандартным результат-ориентированным подходом: помогает снизить число дублирующих функций и конфликтов в рамках выполнения того или иного контрактного обязательства. На самом деле гибче бизнес-процессы от введения agile не становятся, просто несколько диверсифицируется модель.

5. Главный принцип при введении каких-либо формальных KPI — это не навредить и не внедрить лишнего. Именно этим, как правило, и грешит достаточно большое количество компаний. Как только руководство компании начинает внедрять какие-либо принципы KPI в качестве метода отчетности, и сотрудники, и топ-менеджеры автоматически становятся заложниками процесса. У нас не было ни одного клиента, который, прежде чем найти свой лимит отчетности для определения KPI, сперва не окружал бы сотрудников немыслимым количеством отчетов. Самый яркий пример — один из наших долгосрочных клиентов, компания, оказывающая финансовые услуги. Ежемесячные внутренние отчеты сотрудников этой компании в одно время занимали целый рабочий день, то есть не менее восьми часов.

Марина БОГОМЯГКОВА, генеральный директор делового журнала «Эксперт Северо-Запад», председатель Комитета по коммуникациям и информационной политике СПбРО «Деловой России»:

1. В нашей компании — деловом аналитическом издании «Эксперт Северо-Запад» — оценка по KPI не слишком популярна. Это обусловлено кризисом в отрасли и преобладанием на рынке соискателя, а не работодателя. Повторюсь, эта специфика присуща именно для сферы СМИ.

2. —

3. Преимущества оценки по KPI позволяют фиксировать приоритеты сотрудников в работе, причем в краткосрочный период и с учетом поставленных целей. В нашей сфере всегда есть сегменты рынка, которые сложно привлечь к сотрудничеству. Именно для работы с ними периодически создаются спецпроекты, и менеджерам, которые их ведут, устанавливают особый KPI или иную дополнительную мотивацию. Таким образом, мы можем жонглировать сильными сторонами сотрудника, настраивая его на успешную работу в условиях кризиса.

4. На мой взгляд, это самый правильный подход в кризисное время, поскольку в такую пору не существует неких «задубелых» моделей работы.

Формула «Самое главное — это люди» считается одной из составляющих agile-подхода. Наш бизнес построен на постоянной коммуникации, и мы должны быть гибкими как по отношению к своим партнерам, так и к нашим сотрудникам. Чтобы удержать клиента в условиях быстро меняющегося рынка, приходится быть готовым к пересмотру идеи проекта, причем вплоть до его полного переформатирования. Учитывая эту особенность, периодически мы вынуждены пересматривать условия мотивации для сотрудников внутри проекта, меняя их частично или порой кардинально.

5. Самая главная ошибка — это «закостенелые» стандарты, которые не подразумевают персонального подхода к каждому. В малых компаниях эту проблему решить проще. Крупные компании менее восприимчивы к внешним изменениям рынка, что делает их устойчивее в кризисные времена, но и систему мотивации они не в силах менять быстро и часто, как того требуют сегодняшние реалии. Эта слабая сторона может быть компенсирована применением метода нематериальной мотивации, который позволяет компании проявить личностный подход к человеку и не «смешать» его с системой. В целом я считаю, что индивидуальный подход к сотруднику намного продуктивнее, нежели введение самых высоких стандартов мотивации.

Александр ВАСИЛЬЕВ, генеральный директор ГК «Решение»:

1. В нашей компании мы используем оценку по KPI в отделе продаж и в отделе управления проектами. Это повышает уровень контроля и управление эффективностью работы для руководителя, да и сотрудники четче понимают, как в компании оценивают результаты их работы. Однако я считаю, что это лишь элемент системы управления, позволяющий отделам и сотрудникам двигаться в одном направлении. В дополнение к этому каждый человек ждет поддержки, развития, интересной работы. У каждого свое. Нельзя все управление свести к KPI, но также нельзя и «выехать» только на работе «за идею». Задача каждого руководителя — найти свой коктейль из этих и других инструментов.

2. —

3. KPI при правильном применении позволяет эффективно работать компании в нестабильной ситуации и отсутствии прогноза. К примеру, если рынок падает, то система вовремя это покажет и будет мотивировать сотрудников к поиску клиентов в других секторах, поставщиков с соответствующими характеристиками и т. д.

4. —

5. При использовании метода KPI важно учитывать философию своего бизнеса, историю развития компании, сферу, в которой она работает. KPI для одной и той же позиции — например для секретаря — в компаниях разных отраслей может разительно отличаться. Эффективность работы одного сотрудника будут оценивать по количеству отправленных писем, а другого на сходной позиции — по умению вести расписание руководителя бизнеса, третьего — по ширине улыбки при встрече посетителя. Нельзя просто взять и скопировать чужую систему KPI, не адаптируя ее под особенности своего бизнеса.

Кроме того, условия на российском рынке постоянно меняются, и следом за ними должна меняться и система KPI внутри компании.

Также важно учитывать, что формальные критерии оценки деятельности сотрудников способны развалить даже самый эффективный коллектив: когда твою улыбку измеряют в миллиметрах, сложно улыбаться от души. Чтобы хорошо работать, сотрудники обязаны понимать, как формируются критерии оценки их деятельности. Скажем, для сотрудников службы безопасности хорошим KPI будет не количество пойманных нарушителей правил, а количество предотвращенных нарушений, которые могли бы произойти, но не произошли потому, что человек эффективно работает.

И последняя типичная ошибка, которую часто совершают при внедрении KPI, — введение формальных показателей эффективности для специалистов, которые создают нематериальные активы. Это попытки «измерить алгеброй гармонию». Чем уникальнее задача, которую решает сотрудник, чем больше в ней доля творчества, тем сложнее будет сформировать для нее KPI.

Дмитрий ПАНОВ, генеральный директор ГК «Доверие», председатель Комитета по девелопменту и строительству РО СПб «Деловая Россия»:

1. В нашей компании внедрено проектное управление, в рамках которого задействована система оценки по KPI. Мне импонирует подход, когда достижение целей, поставленных перед сотрудником, влечет за собой в том числе и финансовое поощрение. Это совершенно четкая, прозрачная и понятная всем система.

2. В случае если целеполагание находится на уровне реализации проектов, то конъюнктура рынка не оказывает на систему KPI значительного влияния. Это вопрос стратегии, а не тактики. Безусловно, некоторая корректировка KPI возможна и даже необходима, однако если мы измеряем эффективность сотрудника достижением целей, а не решением текущих задач, то такие изменения происходят нечасто.

3. Система позволяет поставить перед сотрудниками четкие цели, на достижении которых они фокусируются. Фактически это помогает отметать лишние действия, отнимающие время и ресурсы предприятия, но, что важнее в кризис, эта система способна оперативно выявлять возникающие проблемы и принимать соответствующие решения.

4. Решение текущих задач действительно должно предполагать некоторую гибкость. Компания оказывается в этом случае гораздо «маневреннее» конкурентов и может оперативно реагировать на меняющиеся условия. Однако agileподход неприменим на этапе достижения стратегических целей.

5. —

Дэйв ЭВАНС, генеральный директор Polar Logistics в России:

1. Поскольку Polar Logistics в России — это часть международной логистической группы, мы используем систему оценки сотрудников весьма широко. У нас KPI установлен практически для всех сотрудников во всех департаментах, за исключением бухгалтерии.

Наши декларанты в таможенном департаменте обязаны выполнить план по выпуску деклараций. KPI для них рассчитывается из расчета общего количества выпущенных деклараций, количества товаров в документе и количества ошибок, которые могли повлиять на срок выпуска декларации. Именно от этого коэффициента в конечном итоге зависит премия того или иного сотрудника.

2. На логистическом рынке, довольно часто подверженном значительным изменениям, мы используем KPI как раз для управления сервисом в компании.

Скажем, в оперативном департаменте установлен целый набор критериев, а именно десять четко сформулированных компетенций.

При работе с клиентами нам крайне важно оценивать менеджера по логистике на предмет срока подачи машины под загрузку, скорости выставления счета, быстроты решения вопроса клиента и прочих.

В условиях быстрых изменений, в том числе нестабильности, компании часто забывают о грамотной регулярной оценке сотрудников и больше обращают внимание на непосредственно сам продукт и каналы привлечения клиентов. KPI для нас выступает в этом случае основой для сохранения стабильно высокого уровня сервиса, который предоставляют сотрудники Polar Logistics в России.

3. Кризис на рынке — самый подходящий момент для переоценки собственных продуктов и услуг, и переоценки персонала. Это период, когда клиенты ожидают большего, и необходимо не просто следовать их ожиданиям, но и стремиться их превзойти.

Кризис — это время для улучшений, а KPI — один из основных инструментов, который способен в этом помочь.

4. Мы всегда готовы рассматривать новые различные варианты в работе с персоналом. Наши клиенты имеют свои собственные, отличающиеся друг от друга методики оценки, которые мы также внедряем у себя. Для того чтобы развиваться дальше, необходимо «жонглировать» и использовать по чуть-чуть из разных методик, в том числе частично применять и agile-подход. Тем более что рынок состоит из множества логистических направлений: грузовые авиаперевозки, автомобильные перевозки грузов, железнодорожные грузовые перевозки, морские грузовые перевозки, проектные перевозки, доставка сборных грузов и прочие. В каждом из этих направлений свои нормативы и подходы.

5. Часто компании забывают, что следует все время двигаться вперед. Выполняя установленные KPI, топ-менеджмент уверен, что компания стабильно хорошо ведет бизнес и способна претендовать на звание лучшей на рынке. Но это ошибочно. Даже достигнув 97–98% KPI, компании должны думать о следующих вариантах оценки и о новых услугах или сферах деятельности.

Мария БУРМИСТРОВА, коммерческий директор REDEXPRESS:

1. Мы начали использовать оценки по KPI c прошлого года, и буквально через месяц после внедрения новой системы стало понятно, что эффективность труда каждого сотрудника повысилась в среднем на 15–20%, при этом затраты на оплату труда существенно снизились. Ранее курьеры получали фиксированную заработную плату. Это означало, что у них не было стимула работать эффективнее.

2–3. Именно из-за изменений, происходящих на рынке, а также огромной конкуренции в сегменте экспресс-доставки в период тяжелого экономического кризиса мы приняли решение о плавном переходе с зарплатных ставок на систему оплаты по результатам проделанной работы. Пока такая практика себя оправдывает, и мы не видим причин от нее отказываться.

4–5.

Павел БОГДАНОВ, директор по операциям логистической компании «ДАКСЕР»:

1. На рынке логистики, а особенно для 3PLпровайдеров, работа с анализом большого массива данных, включая ключевые показатели эффективности, сегодня абсолютная необходимость. В последние годы в условиях высоко-конкурентного рынка все более важным фактором успеха выступает внедрение информационных технологий. Этот инструмент помогает проводить глубокий анализ всех материальных и информационных потоков, позволяя обнаруживать «слабые места» в цепочке поставок. В нашей компании KPI применяется не только для выявления качества работы с клиентами, но и для оценки оптимальности внутренних процессов подразделений.

2. Главное преимущество числового метода анализа заключается в его прозрачности и объективности. Это становится все более востребованным в условиях постоянных и зачастую достаточно значительных изменений на рынке. А работа с ключевыми показателями эффективности — логичное продолжение данного метода, позволяющее наглядно оценивать результаты деятельности в целом и эффекты от различных изменений в частности.

3. Наша компания отказалась от употребления термина «кризис», мы говорим «новые экономические реалии». Кризис — это то, что нужно переждать, а мы, наоборот, видим для себя новые возможности и продолжаем активно развиваться. Для нас это в первую очередь ситуация, при которой невозможно продолжать эффективную деятельность, сохраняя старую модель ведения бизнеса. Поэтому мы рассматриваем эту ситуацию как возможность дальнейшего развития и роста путем внедрения инновационных технологий и методов. KPI же максимально удобный инструмент для анализа проведенных изменений.

4. Мы максимально интенсивно используем вовлечение сотрудников в общий процесс работы. Ярким примером служит внедрение новой системы управления складом WMS Mikado. Тесное взаимодействие рядовых кладовщиков, клиентских и IT-специалистов позволило в кратчайшие сроки провести глубокую модернизацию всех процессов и значительно повысить производительность и качество работы. В условиях внедрения новой системы обычная иерархия «начальник — подчиненный» была полностью заменена на «коллега — коллега». Проводились круглые столы, мозговые штурмы, и лидерство на себя взяли те из коллег, которые не являлись начальниками по должности, но были лидерами процесса внедрения. Это позволило нам как выделить неэффективных руководителей, так и сформировать руководство склада из неформальных лидеров, получивших официальные права на управление процессами. В результате этого весь коллектив оказался вовлечен в работу, а неэффективные руководители и посредственные сотрудники ушли.

5. Самая главная ошибка — это попытка внедрения KPI без четкого понимания конечных целей. Это бессмысленно и приводит к ненужным затратам.

В нашей компании мы стараемся использовать KPI как инструмент повышения производительности и улучшения условий труда, а не как инструмент наказания и депремирования сотрудников. При обратной ситуации эффект от внедрения KPI обычно слабый и зачастую приносит отрицательный результат.

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR Partner:

1. В любом бизнесе важно четко понимать, куда движется команда и какие шаги необходимо выполнять системно, чтобы дойти из пункта А в пункт Б. Это касается не только руководителей, но и рядовых менеджеров. Показатели эффективности и задачи, которые решают сотрудники, на разных должностях отличаются. Но общее движение бизнеса вперед возможно лишь тогда, когда каждый человек четко выполняет свои задачи.

В агентстве PR Partner мы строго следим за выработкой проектов, часть премий сотрудников привязана именно к показателям KPI. Работать следует быстро и качественно, только так можно успеть за графиком и не потерять клиента. Сегодня мы делаем ставку на быстрых и эффективных сотрудников. В условиях высокой конкуренции у бизнеса просто нет времени ждать, когда будет выработан проект. Растягивать на несколько месяцев работу, которая должна быть сделана за один, экономически нецелесообразно. Клиент заплатит за один месяц, а загрузка менеджера «растянется» на неопределенный срок. Чтобы избежать подобных ситуаций, как раз нужно вводить KPI.

2. В конце года мы подводим предварительные итоги, планируем финансовые показатели на следующий год, строим планы развития бизнеса. Именно в этот период можно выставить KPI, которые надо будет вырабатывать в следующем году. В экономике принято рассматривать несколько прогнозов: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. В бизнесе мы стараемся выставлять действительно высокие показатели KPI, жалеть себя и делать упрощенный план не стоит — так можно потерять деловую хватку и тонус. Когда задача сложная, вся команда мобилизуется для достижения общей цели. Сложные показатели KPI — это еще один мотивирующий фактор в работе команды.

Также важно вовремя отслеживать выработку KPI, по необходимости менять и подстраивать показатели под текущую ситуацию рынка. Примерно раз в квартал следует оценивать, как идут дела: повышать KPI при переработке или пытаться разобраться в причине плохой выработки, если план не выполняется. Однако планирование на пятилетки сегодня точно осталось в прошлом, деловая среда меняется теперь значительно быстрее.

3. Инструмент контроля и экономической эффективности бизнеса сейчас — это KPI. Даже в кризис данный показатель служит пульсом компании. В какие-то моменты план может незначительно меняться, снижаться общая прибыльность и успеваемость. Хотя в целом именно данная схема работы позволяет бизнесу функционировать.

4. Agile-подход сегодня применяется не только в технологичных стартапах и у разработчиков. В бизнесе гибкая система планирования рабочих процессов и доработка продукта происходят постоянно. Довольно часто успешные идеи рождаются в процессе работы. Отметать их лишь из-за того, что они не укладываются в изначально разработанный план, не стоит. К примеру, в этом году PR Partner впервые провел Media Speed Dating — быстрые питч-сессии для журналистов и спикеров компаний. Формат для России совершенно новый, но, как оказалось, весьма перспективный. Идею предложил event-отдел, позаимствовав подобную форму коммуникации СМИ и компаний у зарубежных коллег. Было принято решение провести мероприятие в подобном формате в текущем квартале, а не откладывать на потом. В результате новый event-отдел уже на первом тестировании нового формата мероприятия смог получить прибыль и потенциальных заказчиков для более крупных мероприятий.

5. Ошибки в планировании чаще всего случаются при выставлении KPI. Часто бывает так, что руководители проекта чрезмерно завышают KPI для команды. Очень важно в таких ситуациях постоянно поддерживать мотивацию. Когда сотрудники начинают «задыхаться» от регулярного прессинга и «проседания» по KPI, следует открыто и по-взрослому обсудить проблему. Чаще всего у сотрудников просто не хватает опыта, чтобы самостоятельно выстроить свой мини-план по выходу на нужные объемы работы. В таком случае надо не только проводить встречи, регулярно контролировать исполнение, но и помочь менеджеру расставить приоритеты и отказаться от непрофильных задач. В конечном итоге KPI — это показатель эффективности всего бизнеса, а не одного отдельно взятого отдела или сотрудника. «Слабое звено» в общем механизме бизнеса может подвести всю машину, поэтому лучше сразу и серьезно обсудить возможные пути решения возникших проблем.