Страна советов | Выпуск декабрь | 2016
«БОСС» в помощь | Обмен опытом | Босс №12 2016
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
В этом выпуске «Страны советов» мы печатаем продолжение обсуждения темы управления талантами (начало в «БОСС» №11 2016).
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Как в вашей компании построено управление талантами?
2. Каковы ключевые этапы talent management, реализованные у вас?
3. Кто отнесен к категории талантов? Как они дифференцированы от неталантов?
4. Как вы ищете таланты?
5. Как вы развиваете таланты внутри компании?
6. Какие типичные ошибки совершают компании в управлении талантами?
Полина ХАБАРОВА, заместитель генерального директора КРОК по работе с персоналом:
1. В КРОК основной инструмент управления талантами — это регулярная обратная связь, так называемые полугодовые мониторинги. Кроме того, в период кризиса 2008–2009 годов в нашей компании открылся Клуб CROC 5 o’clock. В то время нам требовалась «всеобщая мобилизация», а значит, и участие в решении задач бизнеса наиболее талантливых сотрудников. Тех самых людей, кого мы уже несколько лет называем нашим креативным классом. На заседаниях клуба участники генерируют идеи в ходе активного открытого диалога с топ-менеджерами КРОК.
2. —
3. Талантливыми мы считаем тех, кто на текущий момент является лучшим по своим компетенциям, результативности, потенциалу. Как правило, по профессиональному росту и динамике развития выходит чуть больше 10%.
4. Достижения сотрудников оцениваются посредством полугодовых мониторингов. Слово имеют руководители, а также менеджеры других подразделений, с которыми сотрудники взаимодействуют при выполнении рабочих задач. Сотрудники, показавшие результаты выше ожиданий компании, попадают в креативный класс КРОК. Кстати, оказаться среди лучших могут все, начиная от младших инженеров и заканчивая позицией директора департамента.
5. Главная задача — обеспечивать людям возможность реализации в компании в максимальной степени и даже больше, чем в любом другом месте. Мало привлечь творческих личностей, которые стремятся к самореализации, — важно создать для них подходящие условия. Участие в проектах требует от наших инженеров и менеджеров креативности и мотивирует к творчеству. И ядро этой системы в КРОК — креативный класс. Иными словами, люди, которые участвуют в генерации идей по развитию бизнеса, постановке и решении задач бизнеса.
Именно креативный класс получает самые интересные проекты. Однако свое нахождение в креативном классе следует постоянно подтверждать: креативный класс у КРОК динамичен, и его состав непрерывно обновляется, поскольку однажды «зачисленные», но не показавшие высоких результатов к следующему мониторингу, то есть через полгода, вынуждены сделать шаг назад. Такой подход развивает в людях творческое начало, стимулирует смелые идеи и творческие решения в повседневной работе.
6. —
Евгений ВЕЛЕСЕВИЧ, директор по России и СНГ компании Anaplan:
1–3. С учетом природы нашей компании, решаемых нами задач и их сложности (Anaplan помогает крупным и средним организациям «переосмыслить» и оптимизировать подходы к планированию и управлению эффективностью бизнеса на всех уровнях) мы просто не можем позволить себе нанимать неталантливых людей. В нашем понимании талант — это так называемый disruptor, человек, мыслящий и действующий нешаблонно. Это человек-инноватор, лидер в своей области, который, понимая задачи и стратегию компании, не боится генерировать нестандартные идеи и воплощать их в жизнь, работая у нас. Мы внедрили у себя достаточно сложный процесс отбора и тестирования кандидатов и осознаем, что во время этого процесса могут быть отсеяны даже профессионалы своего дела, которых с радостью возьмут на работу наши конкуренты. Однако нам в первую очередь интересны люди, разделяющие наши ценности, умеющие и готовые «ломать шаблоны» и менять существующий порядок вещей — так же, как мы сами делаем это на наших ключевых рынках.
Мы не можем позволить себе принимать неправильные решения и брать на работу людей, которые в нашей компании будут считаться заурядными. Наш вариант увеличивает затраты на этапах поиска и обучения сотрудников, но окупается многократно.
4. —
5. Первая вещь, которую стоит понять, работая с талантами в любой компании, — большинство по-настоящему талантливых людей также очень амбициозно, причем каждый по-своему. Поэтому мы постоянно «прислушиваемся» к амбициям нашего таланта, смотрим, как они меняются и удовлетворяются (и удовлетворяются ли) со временем, «балансируем» эти амбиции с текущим потенциалом человека и предлагаем ему те или иные «дорожные карты роста», всегда четко объясняя, почему мы сделали ему то или иное предложение и обсуждая это с ним, прежде чем принять финальное решение (уточню — совместное).
«Дорожные карты роста», естественно, также актуализируются со временем. Anaplan занимается решениями для бизнес-планирования, поэтому для нас такой подход совершенно естественен и позволяет и нам, и самому таланту обоснованно представлять, где он может оказаться через год, три, пять лет и дальше. Помимо амбиций таланты еще и весьма подвижны, и помочь таланту двигаться по маршруту, который и он, и мы считаем оптимальным, — работа для всех, начиная с HR-специалиста и заканчивая высшим руководством.
6. Нет ничего хуже, чем поставить над талантами не лидера, а менеджера. Мы верим в то, что сотрудников следует вдохновлять своим примером, а не управлять ими, тем более если речь идет о работе с талантами. Разница между менеджером и лидером столь же большая, как и между исполнителем и талантом (при этом лидер может быть и отличным менеджером, одно другого не отменяет).
Другая ошибка — думать и считать, что талантливый человек способен долго находиться на одном месте. Речь идет не столько об одной позиции, сколько о занятии одним и тем же делом. Талантам важно давать возможность двигаться и развиваться с учетом их текущего баланса амбиций и возможностей. Кроме того, в таланты надо инвестировать не только время, но и деньги. Считать, что это одно и то же, в нашем случае неверно, потому что сам талант обычно различает это весьма четко, да и в планировании это сущности разные. Чем сложнее навык, который человек должен освоить (а по мере развития таланта сложность всегда растет), тем более он уникальный и тем дороже обойдется обучение. Это необходимо принять как неизбежность.
Кроме того, обучение выйдет более эффективным, если его программа будет индивидуальной. Не нужно бояться инвестировать в обучение и развитие ваших талантов. Даже если со временем человек вас покинет, мир не ограничивается пределами вашей компании или бизнес-функции и пронизан связями, поэтому ваши инвестиции обязательно окупятся в той или иной форме.
Екатерина КОНОНОВА, руководитель агентства по личному брендингу BAKE Pro, основатель женского клуба «Гармония на высоких каблуках»:
1. Я стараюсь управлять всеми своими ресурсами с точки зрения грамотного руководителя, вдохновленного идеей. И чем эта идея масштабнее, тем лучше. Это касается и людей, которые со мной сотрудничают. Я хочу, чтобы человек, работающий в моей компании, так же горел идеей и хотел развить ее. Принято считать, что персонал компании, работая на нее, выполняет те или иные четко поставленные требования и за это получает свою зарплату. Зачастую такая позиция имеет большее количество минусов, а вот есть ли в ней плюсы, еще вопрос. Даже у таланта с достаточным количеством своего «топлива» рано или поздно произойдет выгорание. Приходя в компанию, такой человек способен вдохновиться продуктом и предложить прекрасное решение, но, не получая обратной связи, он вскоре потеряет интерес к работе, так как она построена на сухом результате, лишена компонентов, которые, как и в любом деле, да и в жизни в целом, добавляют красок, увеличивают мотивацию и привносят смысл. Поэтому я считаю необходимым уделять внимание каждому сотруднику, не блокировать его личные предложения и разработки, сформировав тем самым доверительные и уважительные рабочие отношения, основанные на девизе: «Мы нужны друг другу».
2. Индивидуальный подход. На мой взгляд, это ключевой момент в раскрытии потенциала сотрудника и управлении талантами. Каждый человек уникален, люди не могут работать эффективно в одних и тех же условиях и при одинаковом подходе. Модель построения рабочего процесса должна отталкиваться от личностных качеств сотрудника, мотивируя его при этом на высокоэффективную работу.
3. В своем выборе в первую очередь я отталкиваюсь от целей компании. А они направлены на клиента и его потребности. Я учитываю опыт и знания, которыми обладает кандидат, при этом, что немаловажно, также обращаю внимание на его способности и отношение к делу. Умение рисковать, быстро принимать решения, отстаивать свою точку зрения и, самое главное, верить в то, что ты делаешь. Я придерживаюсь философии поиска новых возможностей, поэтому выбираю людей энергичных, увлеченных и широко мыслящих, готовых превратить в действия свои идеи.
4. Использую headhunting, networking, social recruitment, социальные бизнес-сети, блоги. Наличие позитивного имиджа компании способствует лояльному отношению и заинтересованности кандидатов. У нас есть и те, что пришли по рекомендации, и те, кто самостоятельно нашел нашу компанию.
5. Главным фактором развития является обучение (тренинги, участие в семинарах, посещение конференций и т.д.), а в условиях постоянных изменений и движения вперед обучение автоматически становится непрерывным. Оно начинается с адаптации новых сотрудников, знакомства с ценностями, структурой и системой компании и длится на протяжении всего времени их работы у нас. Считаю очень важным развитие лидерских качеств сотрудников, мотивирующие программы: обогащение содержания работы, обеспечение высокой степени ответственности и возможности творческого и делового роста.
6. Главная проблема в управлении талантами — давление на людей, поощрение податливости, а не креативности. То есть обязательство работать неким определенным образом, вливаться в систему, где в результате учитываются не реальные достоинства сотрудника, а умение заискивать и выслуживаться. Так называемый поиск «удобных» сотрудников, которые не будут иметь своего мнения и, соответственно, не предложат никаких путей решения той или иной проблемы.
Неумение сосредоточиться на главной цели предприятия, так называемый размытый фокус внимания, который впоследствии трансформируется в еще одну проблему — невозможность влиять на результат и реализовать свой потенциал.
К ошибкам следует отнести и отсутствие адаптации нового сотрудника. Отправление новичка в свободное плавание на начальном этапе работы. Отсутствие наставничества влечет за собой либо некомпетентного сотрудника, либо сотрудника, работающего вне стратегии и корпоративной этики компании, в результате чего компания имеет плохие показатели, недовольных клиентов, команду, не умеющую слаженно работать и достигать поставленных целей.
Елена ЛИМОНОВА, управляющий партнер кадрового агентства YEx, руководитель Ассоциации выпускников Института МИРБИС:
1. Чтобы талант стал частью команды, нужно инвестировать в развитие его потенциала. В нынешних экономических реалиях это практически невозможно, поэтому компании все чаще задумываются над тем, что таланты проще не «растить», а найти и удержать. Это новая реальность, и мы все в ней живем.
2. —
3. Одним из основных признаков наличия таланта у сотрудника является его производительность. Производительность одного эффективного сотрудника имеет нелинейную зависимость по сравнению с посредственными работниками. За одну единицу времени, если квалификация работника в два раза выше, эффективный сотрудник выполнит объем работы, превосходящий ожидания не в два, а в четыре и более раз.
4. Необходимо проводить тщательное интервью среди соискателей. Критично оценить на входе и принять в компанию лишь тех, кто будет приносить пользу. Также нужно обязательно разглядеть таланты среди всего коллектива сотрудников. Поскольку инвестировать надо только в тех, кто представляет определенную ценность для компании. Наиболее эффективный метод оценки персонала с целью выявления талантов — Ассессмент-центр. Это метод оценки на основании кейсов и деловых игр, максимально приближенных к практической деятельности. Суть методов — наблюдение за проявлением ключевых компетенций сотрудников, занимающих определенные должности в рамках компании. Эта практика должна иметь регулярный характер и проводиться не реже одного раза в год.
5. Прежде всего мы осуществляем эффективный подбор персонала. Привлекаем исключительно нужных сотрудников. Во-вторых, мы постоянно оцениваем действующих сотрудников.
Как правило, таланты-«звезды» составляют не более 10% всех сотрудников. Ключевое направление работы с ними — удержание и мотивация. Среди инструментов удержания таких людей — обязательное вовлечение их в принятие стратегических решений, инициатив, влияющих на бизнес-цели организации, проектная работа, корпоративные мероприятия.
Еще одна важная категория — «крепкие профессионалы». В эффективных компаниях, заботящихся об HR-бренде, таких сотрудников бывает до 80%. И их необходимо развивать. Часто из этой категории могут вырастать сотрудники, которых можно в дальнейшем отнести к категории «звезд».
6. Нередко компании используют лишь материальную мотивацию. Известный факт, что любое увеличение дохода в течение трех месяцев меняет уровень жизни, и это повышение тут же перестает быть значимым для сотрудника. Талантливые люди делятся на определенные категории, и к каждому из них требуется индивидуальный подход: с кого-то стоит снять рутину, а для кого-то важнее чествование и признание его заслуг.
А также обязательно следует учесть тот факт, что в управлении талантами должны участвовать все управленцы. От владельца компании до каждого руководителя. И управление талантами начинается именно с первых лиц компаний.
Юрий ГОЛЬДБЕРГ, основатель федерального страхового брокера дольщиков НСКА, основатель онлайн-экосистемы дизайн-проектов и ремонтов PricerRemont, Rewedo и Rerooms:
1. Без ложной скромности скажу, что у нас в компании созданы тепличные условия для талантов. Мы терпим их причуды и странности, своенравие. Допускаем послабления в трудовой дисциплине, доверяем определенные сферы ответственности без давления бюрократией и насилия в навязывании, что и как делать.
2. Специфического регулярного менеджмента к талантам мы не применяем. Есть кадровый резерв и есть понимание, кто из самородков «застоялся». Таким людям при каждом случае предоставляем возможности карьерного роста и новые горизонты заработка. Щедрые и постоянные премиальные, свободный график в обмен на KPI, нацеленный на результативность, — вот наши граничные критерии управления талантами.
3. Все менеджеры, работающие над задачей, нацеленной на результат и зарабатывание денег либо на создание сложного бизнес-процесса.
4. Специально — никак. Просто для решения трудноформализуемых задач таланты сами находятся. Предлагают пути решения, намечаем шаги по действиям, реализуем. Если талант — справится.
5. Как я уже сказал, даем фронты работ, все необходимое в плане инфраструктуры, поддерживаем материально. Снисходительны к проблемам, возникающим от чрезмерно творческих самородков.
6. Самая большая ошибка, это когда талант используют не по назначению. Не зря говорят: «Загубил такой талант!». В том смысле, что, если простой работник не на своем месте, это полбеды. А когда талантливый творческий человек занимается не тем, это трагедия. И она способна негативно сказаться и на работодателе.
Кира КУРАКОВА, директор по развитию талантов Ingate:
1. Управление талантами у нас реализуется системно и в равной степени касается всех без исключения сотрудников. Масштабный HR-проект, так называемый жизненный цикл сотрудников, направлен на развитие каждого независимо от занимаемой им позиции: будь то младший специалист или топ-менеджер.
2. В нашей системе четыре основных этапа управления талантами.
Первый — выявление потребности в сотрудниках, которых не хватает команде для достижения желаемых бизнес-целей. Это подготовительный этап, во время которого мы разрабатываем модель компетенции, а на ее основе более узкий набор характеристик — портрет кандидата. Тут же продумывается первичный план адаптации: как быстрее всего включить сотрудника в процессы компании. И только после этого начинается поиск лучших.
Второй этап — это адаптация и социализация. С первого дня мы стараемся дать новичку максимум информации, необходимой для полноценной деятельности, знакомим с жизнью компании, заряжаем атмосферой внутри команды, чтобы во время первичной адаптации — самого стрессового периода — он чувствовал себя уверенно и дорожил своей новой работой.
Третий этап — регулярная оценка и развитие компетенций с дальнейшим карьерным и профессиональным ростом. В каждом направлении/ отделе/департаменте есть карта карьерного развития, которая обозначает возможные варианты роста сотрудника. Движение по карьерной карте осуществляется при успешном достижении KPI и соответствии сотрудника модели компетенций. Такой подход позволяет понять, в чем сотрудник хорош, а какие знания и навыки следует подтянуть. По результатам оценки руководитель составляет индивидуальный план развития (ИПР), успешное выполнение которого дает зеленый свет для следующего шага по пути роста, карьерной лестнице.
Четвертый этап («выходное интервью») нужен на случай, если что-то пошло не так и сотрудник покидает компанию. Тогда мы проводим финальное собеседование как с ним, так и с его руководителем. Обратная связь помогает понять корневые причины увольнения, а также получить объективные данные о том, на каком этапе системы произошел сбой.
3. Наш подход основывается на том, чтобы сотрудники изначально были талантливыми — максимально эффективными в рамках своих должностей — и непрерывно развивались. Поэтому в Ingate достаточно жесткие условия отбора кандидатов. Так называемые неталанты, люди без должного потенциала, отсеиваются еще на этапе найма или по результатам испытательного срока.
Хотя мы не делим сотрудников на талантов и остальных, в команде, конечно, есть свои «звездочки». Это те, кто растет быстрее других, проактивен, видит в себе недостатки и с ними работает. Как правило, такие сотрудники показывают лучшие результаты, получают более ответственные и амбициозные задачи, реализуют интересные проекты.
При этом возможности развития — как профессионального, так и карьерного — для каждого равны, просто кто-то пользуется ими быстрее, а кто-то чуть медленнее.
4. По сравнению со многими компаниями система привлечения талантов у нас достаточно сложная. После обработки резюме есть оценка на этапе телефонного интервью, далее при личном общении с рекрутером, а затем на собеседовании с руководителем. Для многих должностей проводятся тестирования, ассессмент и прочие испытания. Наряду с оценкой личностных и профессиональных качеств мы смотрим, насколько кандидат соответствует ценностям компании — тому, что нас объединяет, формирует внутреннюю культуру и создает благоприятную рабочую атмосферу.
Что касается источников талантов, помимо прямого поиска сотрудников мы активно работаем с вузами, проводим стажировки, дни открытых дверей, организуем конкурсы среди программистов — постоянно тестируем и внедряем новые подходы.
5. Абсолютно все сотрудники компании развиваются под кураторством своих руководителей. В этом помогают модели компетенций для каждой должности, KPI и индивидуальные планы развития.
Разумеется, у каждого сотрудника есть проседающие компетенции, но мы понимаем, что не все из них ключевые, не все влияют на достижение целей здесь и сейчас. Руководитель выбирает две-три приоритетные компетенции, чтобы сфокусировать внимание — и свое, и сотрудника — на проработке этих зон и повышении результативности подразделения. При этом карьерная карта каждого сотрудника предлагает возможности как вертикального роста (например, специалист по контекстной рекламе — ведущий специалист по контактной рекламе — руководитель группы и т.д.), так и горизонтального, связанного с расширением знаний вокруг своей сферы (к примеру, SEO-специалист — аналитик — стратег). Все это отлично действует на мотивацию и эффективность работы. Мы получаем результат, а сотрудник — удовлетворение.
6. Пожалуй, наиболее распространенная ошибка связана с обещаниями карьерного роста и невыполнением данных обязательств. Нередко талантливые специалисты слышат: «Да, ты молодец, отлично развиваешься и выполняешь свой KPI, но извини — сейчас более высоких позиций нет». Сотрудник исчерпывает себя на текущей должности, работа превращается в рутину, перспективы туманны. Такой застой в большинстве случаев ведет к потере ценных кадров.
Однако еще хуже, когда, вместо того чтобы дать сотруднику возможность расти профессионально, ему предлагают карьерный рост. В результате из блестящих специалистов делают плохих управленцев, не готовых к работе с командой, к новым формам ответственности. Они показывают плохие результаты — компания снова теряет ценные кадры.
Ольга ВОРОШИЛОВА, партнер хедхантинговой компании Cornerstone:
1. В нашей компании весьма прозрачное карьерное развитие. Мы всегда рады молодым и перспективным кадрам, из школы Cornerstone вышло очень много талантливых HR-ов, которые занимают сейчас топовые HR-позиции в ведущих компаниях рынка. Прийти на позицию ресерчера или помощника консультанта и дорасти до руководителя практики вполне реально за несколько лет, конечно, при условии, что мы видим в сотруднике потенциал, рвение, желание активно работать, обучаться, горящие глаза. Мы определяем главные мотиваторы для сотрудника и строим его индивидуальный план развития на основе этих данных: кому-то для комфортной и эффективной работы нужен гибкий график, кому-то — больше свободы в принятии решений, ответственные проекты, другому — четкое наставничество и поддержка руководства. Можно сказать, управление талантами построено таким образом, что мы даем сотрудникам свои таланты развивать, пробовать себя в разных ролях.
2. Talent management — это непрерывный процесс, который начинается еще на стадии подбора персонала, обучения и продолжается развитием и удержанием ключевых сотрудников.
3. Для нашей компании, как и для большинства компаний консалтинговой направленности, тема талантов коррелируется с высокой эффективностью. Наша задача — дать шанс для самореализации, чтобы таланты сотрудника монетизировались и отвечали целям самого сотрудника и компании. Мы уверены, что нет неталантливых людей, главное — их определить и дать им ту работу, ту возможность, где они смогут проявить себя. В рамках Cornerstone это звучит примерно так: если у тебя способности к аналитической работе, то есть возможность развиваться в ресерче, если в общении с людьми, то во взаимодействии с кандидатами, если есть склонность к продажам, то можно расти в BDM, в коммуникациях с клиентами, если сильные лидерские компетенции, то есть вариант проявить себя на управленческой позиции.
4. Используем все доступные способы: рекомендации, прямой поиск, размещение вакансий в открытых источниках, соцсети.
5. Обучение, индивидуальные планы развития.
6. Главная ошибка, на наш взгляд, когда создаются шаблоны: карьера должна развиваться вот так, сотрудники должны вести себя только так и не иначе, когда не учитываются индивидуальные особенности каждого человека, те самые таланты. Особенно это свойственно крупным компаниям, где при большом количестве сотрудников сложно разглядеть что-то помимо показателей общей аттестации.
