Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В октябрьском выпуске «Страны советов» мы продолжаем обсуждение темы планирования в кризис (начало в «БОСС» №9 2016).

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Как в вашей компании построено планирование?
  2. Есть ли смысл в планировании в условиях кризиса?
  3. Насколько эффективно среднесрочное планирование в условиях кризиса?
  4. Какова схема краткосрочного планирования? Планируете ли на год?
  5. Какие типичные ошибки совершают компании в процессе планирования?

Дмитрий ПОНОМАРЕВ, директор по маркетингу компании «Ярославские краски»:

1. Наша компания использует метод «Хосин канри», родоначальниками которого являются японские компании. Эти иероглифы образно обозначают «корабль в бурном море, следующий заданным курсом».

«Хосин канри» позволяет выделять стратегические цели и разворачивать их с верхнего уровня управления и ниже, от самых общих до конкретных действий каждого сотрудника. При этом каждый нижестоящий уровень может обсудить с вышестоящим уровнем способы, которыми он будет достигать поставленных целей и задач, и транслировать свои идеи наверх.

Такой процесс занимает много времени, так как в него вовлечено большое количество людей. Но в результате все менеджеры компании, от верхнего до нижнего уровня, выступают соучастниками стратегических решений и берут на себя ответственность за них, а не просто за цифры показателей.

Это ежегодный круглогодичный процесс со своим календарем. Например, летом мы получаем первые итоги сезона, обновляем данные о внешней среде и актуализируем стратегию. К зиме мы ее утверждаем и начинаем реализовывать. И уже весной мы делаем первый аудит: отслеживаем изменения во внешней среде и решаем, что они требуют изменить в планах. Потому что план в любой момент времени должен быть актуальным.

Стратегический план у нас строится на год и на пять лет и движется методом роллинга: каждый год он сдвигается на следующие пять лет вперед.

2. Кризис — это продолжительное явление, а не только пиковые обвалы валют, поэтому оно вполне способно уживаться со среднесрочностью. На среднесрочную перспективу мы все будем жить в кризисной экономике.

И в условиях кризиса план необходим втройне! Нужны активные действия, чтобы на сужающемся общем объеме «пирога» отбивать долю от тех, кто занял пассивную оборонительную позицию.

Сам вопрос подразумевает, что во время кризиса происходит слишком большое количество изменений и планы невозможно «прокинуть» далеко. Мы решаем эту проблему, разводя цели и действия. Наши цели в отличие от действий неизменны на длинном интервале. Однако в связи с движениями внешней среды мы можем и должны менять наши действия — способы достижения целей.

3. —

4. —

5. Первая ошибка — это большое количество целей, которое размывает приоритеты компании. Следует выделить ключевые цели и на них сосредоточиться, а все остальное оставить за бортом. Благодаря такому подходу «Хосин канри» позволяет компаниям достигать прорывных результатов.

А вторая ошибка в планировании — непостоянство целей, когда каждый год люди пытаются менять свой курс: компания не успевает толком сработать и реализовать придуманные идеи; движение получается хаотическим. Стратегические цели должны быть стабильными хотя бы три года. В более спокойное некризисное время такие цели могут быть и пятилетними, и десятилетними, то есть с достаточно длинным горизонтом.

Кирилл БИГАЙ, сооснователь и СЕО интернет-платформы для поиска репетиторов Preply.com:

1. Изначально в Preply мы ориентировались на понедельное планирование, для которого использовали Scrum-методологию. Со временем команда выросла, и мы несколько модифицировали управление компанией. Теперь это комплекс из четырех блоков: стратегия, квартальные цели, квартальный roadmap и отдельные задачи для каждого сотрудника на неделю.

2. Безусловно, в кризис есть смысл в планировании. Процессы уменьшения затрат и увеличения прибыли, как никакие другие, требуют грамотного планирования.

sovetu13. В стартапах планирование на два года — это уже долгосрочное планирование. Все происходит достаточно быстро. К среднесрочному планированию я бы относил период от шести месяцев до года. И планирование здесь вполне уместно. В целом в быстроменяющемся мире технологических стартапов, тем более в условиях кризиса, не имеет смысла планировать больше чем на год.

4. Мы используем две схемы планирования — годовую (стратегическую) и квартальную (тактическую). Обе они составляются по методологии V2MoM, идея которой заключается в том, что менеджер не ставит задачи своим сотрудникам. Первым свой V2MoM составляет CEO компании, затем — следующий по значимости менеджер и т.д. Таким образом, каждый сотрудник компании имеет свой V2MoM, за который он несет ответственность.

5. Основные проблемы в планировании соотносятся с ростом команды и удаленности сотрудников. Самая распространенная ошибка в этом направлении — использование неподходящей методологии планирования. Мы прошли этот путь проб и ошибок. Мы продолжали использовать Scrum-планирование, когда команда выросла, и это было неэффективно. Сейчас мы все привязали к кварталам.

Азат ХАКИМОВ, руководитель офиса стратегического и проектного управления компании ICL Services:

1. Управление в ICL Services построено на основе сбалансированной системы показателей (BSC). Ежегодно в ходе стратегических сессий пересматриваются стратегические цели компании по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, развитие). По каждой стратегической цели определяются показатели и выставляются целевые значения по ним на три года. Таким образом, осуществляется скользящее планирование: каждый год обновляется план на последующие три года. Для некоторых показателей целевые значения выставляются лишь на один год, так как недостаточно информации для среднесрочного планирования.

2. Безусловно. Стратегическое планирование — это ответ компании на изменяющуюся рыночную ситуацию. Стратегическое планирование в краткосрочном периоде (один год) — это планирование тех действий, которые надо предпринять в ответ на стратегические проблемы, мешающие развитию компании. В условиях кризиса, наоборот, следует больше времени уделять работе со стратегическими проблемами, потому что зачастую они уже угрожают не просто развитию, а самому существованию компании. В кризис пересматривать стратегические проблемы и цели необходимо не реже чем один раз в квартал.

3. Среднесрочное (два-три года) планирование при сильно меняющейся рыночной ситуации особого смысла не имеет.

4. Краткосрочное планирование (на один год) осуществляется в ходе стратегических сессий, как было сказано выше. Каждая стратегическая цель поддерживается планом мероприятий. Как правило, для реализации этих мероприятий запускаются стратегические проекты. Управлением портфеля стратегических проектов компании занимается офис стратегического и проектного управления. В компании используются документированные процессы, описывающие порядок выполнения стратегических проектов, ход выполнения которых находится под постоянным контролем руководства.

5. Часто компании составляют стратегический план, но не разрабатывают и не реализуют мероприятия, направленные на достижение стратегических целей. Также часто стратегические цели бывают не поддержаны показателями и целевыми значениями, на основе которых можно судить о том, достигаются цели или нет.

Никита СТЕПАНОВ, управляющий партнер Коммуникационного агентства «Со-общение»:

1. Поскольку сейчас в экономике кризис, мы планируем в первую очередь показатели, связанные с устойчивостью компании: PnL подразделений и cash flow, которому уделяем особенное внимание. Хотелось бы ставить планы, связанные с ростом, но при падающей экономике управлять этим процессом пока сложно.

2. Безусловно, есть. В кризис следует еще лучше понимать и доходную, и расходную части бизнеса, чтобы не оказаться в убытке и долгах. Также нужно очень внимательно следить за cash flow — при снизившихся оборотах и, как следствие, остатках на счетах неожиданно остаться без денег весьма легко.

3. В кризис имеет смысл планировать на период до года. Далее — только если у вас есть долгосрочные пассивы, и то в обобщенном виде. Мы планируем на год и квартал внутри него.

4. —

5. Главная ошибка средних и крупных компаний — планирование от прогноза продаж, который практически никогда не сбывается. Главная ошибка малого бизнеса — отсутствие планирования cash flow, в результате чего они довольно часто попадают в кассовый разрыв.

Если говорить именно об агентском бизнесе, то основная проблема здесь — отсутствие планирования клиентских рисков и работы с дебиторской задолженностью. В кризис агентства дорожат каждым клиентом, работают по длительной постоплате и нередко делают дополнительную работу, однако остаются без денег или получают их с гигантской задержкой. Это при том, что существуют десятки симптомов, которые еще в процессе переговоров с клиентом позволяют спрогнозировать будущие проблемы с оплатой.

Владимир МАРКОВ, генеральный директор Корпорации ТехноНИКОЛЬ:

1. Планирование в ТехноНИКОЛЬ — это многоступенчатый процесс, работающий по специальному регламенту, начинающийся в сентябре стратегическим посланием топ-менеджмента и заканчивающийся в декабре защитой актуализированных стратегических и оперативных планов бизнес-единиц на последующие пять лет.

2. Разумеется. Более того, в кризис важность планирования, особенно оперативного, увеличивается, так как необходимо четко понимать, когда, сколько и на что пойдут и пошли те ограниченные (из-за кризиса) ресурсы, которыми располагает компания.

3. Среднесрочное планирование в кризис, понятное дело, затруднено. В условиях макроэкономической неопределенности трудно точно прогнозировать, что произойдет с рынками через три– пять лет. Хотя в нашей отрасли, когда стройка завода занимает два-три года, а окупаемость проектов превышает пять лет, построение планов на три–пять лет в любом случае неизбежно. Правда, они будут весьма точные в отношении внутренних процессов и более абстрактные в отношении внешнего окружения (рынков, клиентов и других).

4. Да, у нас есть пятилетние стратегии, которые обновляются каждый год, но и вместе с обновлением защищается подробный план на ближайший год, включающий в себя персонал, операционные расходы, инвестиции. Годовой план декомпозирован до каждого завода.

5. Основная ошибка, когда не учитывается мнение какой-то из сторон. Плохо, и когда планы «спускаются сверху», и когда принимается все, что предложено «снизу». Планирование — это дорога с двусторонним движением! Должны быть объединены и движение сверху-вниз, и снизу-вверх. Причем циклов может быть несколько. Например, в нашей компании сначала идет стратегическое послание президента и генерального директора (сверху вниз), затем следует инвестиционный раунд, когда бизнес-подразделения предлагают инвест-идеи по развитию (снизу вверх). Эти идеи рассматриваются руководством, часть из них одобряется, часть нет (сверху вниз). Далее, исходя из этих сведений, бизнес-подразделения готовят актуализацию стратегии на пять лет и операционный план на ближайший год, который защищают перед руководством. Весь процесс занимает три-четыре месяца.

Лариса БЕРДНИКОВА, учредитель и управляющий медицинского центра «АртМедиСпа» (Санкт-Петербург):

sovetu21. Как руководитель и владелец компании с более чем 15-летним опытом, я на практике убедилась в важности постановки планов. Планирование в моем медицинском центре осуществляется ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Кроме того, в начале года мы планируем на год вперед, расписывая ожидаемые результаты для каждого месяца года. В начале месяца мы выставляем планы по выработке, по доходу (для всей компании и каждого специалиста в отдельности), план по количеству клиентов, по количеству первичных клиентов и ожидаемому оттоку от рекламы. Все эти планы озвучиваем на ежемесячном собрании. Еженедельное планирование у нас происходит по пятницам, мы ставим планы на следующую неделю по тем же показателям, что и на месяц. Кроме того, планируем необходимые действия по достижению плана. Цели планов также озвучиваем на еженедельном собрании. Ежедневное собрание (планерки) происходят каждое утро, где мы обсуждаем планы и цели на день.

2. Я глубоко убеждена, что планирование — залог успеха. Как говорится: «Если вы не планируете — вы планируете неудачу». План дает понимание того, к чему стремиться. Особенно важно осуществлять планирование в условиях кризиса, а не пускать все на самотек, ведь кризис — это как шторм на корабле, где руководитель, как капитан, должен задавать курс, а каждый сотрудник должен стремиться выложиться на 100%, чтобы корабль не ушел под воду. Когда мой медицинский центр из-за действий управляющего, забросившего его, сильно просел в доходе, самое первое, что я стала делать, — это ставить планы и говорить о них на собрании. Это дало результат довольно быстро. Уже в течение первых трех месяцев доход вырос в два раза, а за девять месяцев мы добились прироста в 300%!

3. Среднесрочное планирование — залог успеха для реализации планов на год, ведь планирование еженедельное, например, не дает понимания реализации глобальных целей на год. Среднесрочное планирование — это как лестница, где ступенька за ступенькой можно понять, как следует двигаться к достижению целей. В моей компании мы широко используем планирование, в том числе и среднесрочное.

4. —

5. Самая большая ошибка — не планировать вообще. Без планов нет четкого понимания, куда двигаться, ни у руководителей, ни у сотрудников. Я бизнес-тренер со стажем более десяти лет. Поэтому одна из главных вещей, которую я делаю при консультировании руководителей, — это обучение постановке планов и их достижению.

Вторая ошибка — значительное завышение планов. Так, к примеру, когда руководители ставят план в два раза выше реального, у сотрудников из-за понимания недостижимости запланированных показателей начинается серьезная демотивация.

Третья ошибка — это ставить планы реальные. Наша задача — постоянно расти и добиваться роста показателей. Если вы ставите планы реальные, значительного роста ждать не стоит. Поясню: планы должны быть реальные, но труднодостижимые. В среднем следует завышать реальный план процентов на 20–30, чтобы у сотрудников появлялся стимул расти и делать больше, однако при этом они понимали, что этого вполне можно добиться, стоит лишь постараться.

Евгений ВЕЛЕСЕВИЧ, директор по России и СНГ компании Anaplan:

1. —

2. Планирование в условиях кризиса более чем актуально. В современных условиях корректнее даже говорить не о кризисе как таковом, а о мире, который постоянно меняется. Сейчас изменения, с которыми сталкиваются компании, стали постоянными, и не имеет большого значения, идет ли речь о спаде или подъеме. Компании следует не просто продолжать строить планы и ставить цели, но и непрерывно актуализировать их с учетом изменения внешних и внутренних факторов. Если компания этого не делает, она рискует попасть в свой собственный внутренний кризис, результатами которого будут в том числе потеря управляемости или ухудшение финансовых и операционных показателей.

Помимо непрерывной актуализации («измерения пульса») в условиях кризиса возрастает значение краткосрочного (оперативного) планирования. Стратегическое планирование не уходит, поскольку компания должна иметь стратегические цели (к примеру, освоение новых рынков, выпуск инновационных продуктов и т.д.). Однако высокое качество оперативного планирования весьма важно для обеспечения гибкости и адаптивности компании к переменам.

3. Если раньше планирование четко делилось на краткосрочное и среднесрочное, то теперь, с учетом динамики окружающего компанию мира, планирование становится непрерывным, и границы между различными типами планирования постепенно размываются. Ранее считалось, что среднесрочное планирование происходит на более длинных отрезках времени (обычно это год или квартал), но с меньшей детализацией, а краткосрочное — на более коротких, но с большей детализацией и более частой актуализацией. Хотя мы знакомы с рядом компаний, которые даже стратегическое планирование осуществляют с очень высокой степенью детализации (например, до уровня магазина при нескольких тысячах магазинов в сети) и корректируют свои стратегические планы несколько раз в год.

По мере того как планирование будет становиться в российских компаниях все более отлаженным; количество людей, вовлеченных в процессы планирования, начнет увеличиваться, а уровень автоматизации этих процессов станет расти, разница между стратегическим, среднесрочным и краткосрочным планированием будет становиться менее заметной. Более того, возрастет степень их интеграции, взаимоувязанности, что, на наш взгляд, более чем логично, ведь краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы фактически являются частью одного целого, поэтому не должны быть оторваны друг от друга. Организации, которые быстрее поймут и реализуют этот подход, окажутся сравнительно более конкурентоспособными и эффективными.

4. —

5. Самые серьезные ошибки всегда совершаются на уровне акционеров и высшего руководства, то есть людей, обладающих наивысшими полномочиями. Это ошибки, имеющие наибольшие последствия.

Одна из самых типичных ошибок, которую допускают организации, — планирование целей или стратегических показателей без учета своих собственных внутренних возможностей и реалий рынка. Часто бывает так, что в отличие от более «научно» планируемых среднесрочных и операционных показателей стратегические цели в компании могут определяться почти исключительно желаниями, но никак не возможностями (скажем, если компания заявляет, что готова расти быстрее рынка и не способна четко объяснить, как она этого хочет достичь, это типичное планирование «от желаний»). А планирование — как раз процесс синхронизации желаемого и возможного.

Процесс формирования любых целей должен быть обоснованным. Он должен быть результатом рассмотрения и оценки различных сценариев, то есть результатом сценарного моделирования. Мы должны иметь возможность интегрировать в наши модели планирования и формирования целей все те факторы, которые считаем важными, правильно оценивать степень возможного влияния этих факторов и принимать обоснованные управленческие решения по поводу того, чего мы в силах достичь (против того, что мы хотим достичь). Это самая главная вещь, о которой компании часто забывают.

Другая ошибка заключается в том, что в процесс планирования до сих пор недостаточно вовлекаются сотрудники компании на местах, в ключевых подразделениях, регионах и т.д. Процесс планирования должен быть комплексным, всеобъемлющим, всеохватывающим. Чем больше людей, находящихся и принимающих решения на местах, вовлечено в процессы планирования (в том числе стратегического — речь идет далеко не об одном регламентном бюджетировании), чем больше мнений и точек зрения нужных людей компания услышит, тем качественнее выйдет результат.

Кроме того, сегодня многие компании продолжают применять для планирования обычные электронные таблицы. Это приводит к возникновению большого количества ошибок и неточностей в планах. Точно так же, как компании инвестируют в развитие своих собственных производственных мощностей, внедряют новые технологии и стандарты, они должны совершенствовать и процессы планирования — организационно и инструментально. Использование передовых решений в области планирования позволит сделать процессы планирования более точными, быстрыми и актуальными.

Александр КОЗЛОВ, коммерческий директор ООО «Политех-Плюс»:

1. С прошлого года нам удалось упростить процесс планирования. Мы реорганизовали нашу производственную систему и закупочный отдел на принципах бережливого производства, и теперь отдел продаж автономен. В машиностроении срок поставки продукции влияет на фактический объем продаж. Так как производство и закупки стали более гибкими, точность планирования повысилась. И мы не теряем клиентов из-за того, что их не устраивает срок производства, и конверсия запросов в сделки стала более предсказуемой. Поскольку отдел продаж формирует благополучие компании, то мы планируем много: каждый месяц, квартал, полгода, год, три года.

2. В нынешних условиях мы планируем исходя из наихудшего развития событий и фактического состояния рынка. По нашему мнению, прошлые данные — слабый индикатор будущего успеха, поэтому при планировании в кризис нам помогает метод Монте-Карло, потому что мы хотим осознавать еще «на берегу» вероятность как успешных, так и неуспешных результатов работы отдела продаж. Такого рода планирование помогает финансовому отделу оценить потребность резервирования и хеджирования нефинансовых рисков, а собственникам не горячиться с постановкой невыполнимых планов.

3. Мы планируем на среднесрочную перспективу. Ведь необходимо понимать, какой стратегии компания должна придерживаться, чтобы эти среднесрочные планы стали реальностью. На наш взгляд, в кризис среднесрочное планирование более актуально, так как хочется верить, что через несколько лет кризис закончится, и мы обязаны вовремя скорректировать стратегию компании.

4. —

5. Самая большая ошибка — это постановка недостижимых планов. Безусловно, планы должны быть амбициозными и обеспечивать требуемую прибыль на инвестированный капитал, но планы «с потолка» сильно демотивируют отдел продаж и разрушают корпоративную культуру компании.

Елена ОДИНЦОВА, генеральный директор компании «ОдинГрад»:

1. В одной из моих компаний (производственно-торговый сектор) планирование построено с учетом статистики прошлых периодов и сезонности. На основе годовой финансовой модели бизнеса строится поквартальный план продаж, отражающий планируемую выручку и группы товаров, за счет которых эту выручку предполагается получить. План продаж является основой плана производства продукции, а он, в свою очередь, лежит в основе плана закупок, плана ФОТ. Еженедельно план производства сверяется с фактической потребностью собственной розничной сети и возможностями b2b-канала. Так же влияет возможность пополнения линейки продукции, а следовательно, корректировка ФОТ производственного персонала. Все вышеперечисленные планы выступают основой бюджета компании (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов).

2. Планирование особенно актуально в периоды кризиса. Удорожание сырья — стимул к поиску новых поставщиков, совершенствованию рецептур, модернизации производства и поиску новых каналов продаж, а оптимально распоряжаться ресурсами и возможностями бизнеса нельзя без четкого представления цифр, показателей компании. План, бюджет — это портрет компании, ее ресурсов, возможностей, слабых мест. Кризис может быть как проявлением внешней среды, так и обозначать периоды спада торговли — межсезонье. План, бюджет обязаны учитывать все нюансы деятельности, и контроль план-факта нацелен на своевременное, а в идеале заблаговременное сигнализирование о существенных расхождениях факта и плана.

3. В условиях кризиса среднесрочное планирование направлено на анализ возможностей компании, чтобы достичь необходимых долгосрочных показателей. Среднесрочное планирование делает срез стратегической цели по сезонам. И ценность среза в том, что среднесрочные планы основываются на годовых показателях, и для каждого периода года свои плановые показатели и свои методы их достижения. Их эффективность заключается в поддержании стратегических целей бизнеса.

4. Годовой бюджет — это выраженная в цифрах и показателях стратегия компании. Краткосрочное планирование — лишь стратегия бизнеса, воплощенная в задачах на каждый день. Краткосрочное планирование в отличие от годового и среднесрочного отличается конкретикой: точнее прописываются ассортимент продукции, расписание и задачи персонала производства и торговли, конкретнее прописывается реестр платежей. Схема краткосрочного планирования такова: берется годовой показатель в обобщенном виде (например, реализация продукции на 30 млн рублей), разбивается на год по сезонам, периодам активности («горячую» продукцию, на 15 млн, реализуем зимой; «холодную», на 10 млн, — летом; по 2,5 млн рублей получим с реализации обеих групп продукции осенью и весной), и уже в краткосрочном периоде по декадам расписываем, как ближайшие 10 дней будем добиваться показателей. При краткосрочном планировании важно учитывать «достижения» предыдущих периодов, то есть если в прошлой декаде мы не выполнили план по продажам на 10% (последствия — залежание товара и простой производства на 10%), значит, в следующей декаде должны быть учтены эти 10%, соответственно, ставим задачу отделу продаж реализовать продукцию (через акции, распродажи, новые каналы продаж).

5. Основная ошибка, с которой я чаще всего сталкиваюсь, — это составление плана ради плана, то есть принимаемые в повседневной деятельности решения не соизмеряются с планом. Так бывает в небольших компаниях. Текущая оперативная деятельность затягивает, и о плане вспоминают в моменты спада поступления средств — уже в момент принятия антикризисных мер.

Еще одна ошибка — необоснованность, нереальность созданных планов. Например, когда план сильно сжат в расходах. Скажем, у компании есть желание увеличить прибыль за счет сокращения ФОТа, и она рассчитывает, что в перспективе будут приняты меры по сокращению рабочего времени сотрудников производства. На деле никаких конкретных мер нет, как они будут реализоваться, в компании пока не придумали, но план по расходам при этом урезали. Подобный подход с вероятностью 80% приведет к перегреву ситуации: сотрудники, имеющие экспертные навыки, воспротивятся сокращению рабочего времени или же решению руководства принудительно отправить их в отпуска за свой счет.