Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом 
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — сокращение зарплат в кризис.


Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Проводите ли вы сокращение зарплат/бонусов в кризис?

2. Какие категории специалистов первыми попадают под сокращение выплат? По какому принципу вы их выбираете?

3. Как решаете конфликтные ситуации с сотрудниками/внештатными специалистами?

4. Какие типичные ошибки совершают руководители при сокращении выплат в кризис?


Анастасия ХРИСАНФОВА, директор по персоналу SPSR Express: 

1. В период сложной экономической ситуации мы несколько изменили внутренние процедуры по управлению персоналом. Осуществили дополнительные процедуры по согласованию изменений штатного расписания, а также более пристально стали анализировать необходимость замены сотрудников при увольнении. Кроме того, мы много внимания уделяем эффективному распределению нагрузки и повышению эффективности. Все это позволило нам избежать сокращения зарплат и бонусов. Мы даже ввели некоторые дополнительные инструменты поощрения за существенные достижения в части повышения эффективности работы компании.

2. Поделюсь наблюдениями за ситуацией на рынке. Под сокращение выплат традиционно попадают премии тех категорий сотрудников, чьи показатели ощутимо снижаются во время кризиса. Это происходит за счет невыполнения плановых показателей.

Вторая категория сотрудников — те, кто получал регулярные премии за стандартные обязанности. Как правило, для таких сотрудников пересматриваются показатели оценки, и перед ними ставятся более амбициозные цели.

Третья категория — это сотрудники, спрос на которых уменьшается на падающем рынке и вследствие чего их уровень оплаты в среднем по рынку меняется.

3. У нас не возникает конфликтов на почве сокращения уровня оплаты, потому что мы не используем снижение оплаты как инструмент управления расходами. Тем не менее мы много работаем над внутренними коммуникациями по целевым показателям, чтобы сформировать понимание справедливой постановки целей у сотрудников компании.

4. Ошибки при сокращении выплат можно разделить на несколько категорий: ошибки методологии, ошибки коммуникации, ошибки оценки.

К ошибкам методологии следует отнести непоследовательный пересмотр уровня вознаграждений, сокращение премиальной базы без изменения целевых kpi, пропорциональное сокращение переменной и постоянной частей, применение разных подходов в рамках схожих подразделений. К ошибкам коммуникации относятся непоследовательные коммуникации, выбор неверных каналов коммуникаций, непрозрачность коммуникаций, несвоевременность уведомления сотрудников, отсутствие альтернативных решений.

Ошибки оценки включают непропорциональность вложенных усилий и полученного эффекта, поиск наиболее уязвимых подразделений вместо проведения анализа получения максимального экономического эффекта от изменения системы оплаты труда. В целом текущая экономическая ситуация призывает работодателей не к сокращению, а к поиску оптимальных способов соотношения постоянной и переменной частей с фокусированием мотивационных kpi на максимально значимых для бизнеса показателей.

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор агентства PR Partner:

1. В агентстве PR Partner сокращения зарплат не было, но также не было и индексации, которая обычно проходит у нас каждые два года. Из-за некоторого спада активности на рынке услуг вынужденной мерой в этом году стало увеличение нормы выработки на каждого специалиста, работающего по своей ставке: сумма окупаемости сотрудника выросла на 10%. И теперь, чтобы получать столько же, моим коллегам приходится более активно взаимодействовать с клиентами и завоевывать их расположение. Бонусы для коллектива в виде образовательного бюджета и ДМС остались прежними.

2. Сокращений выплат в PR Partner нет. Но наблюдается небольшое уменьшение штата, и это происходит естественно и само собой. В конце 2015 года и начале 2016 года у нас ушло несколько специалистов, а замену мы нашли не для всех, получилось перераспределить проекты между работающими ребятами.

3. Любые вопросы с сотрудниками я стараюсь решать быстро и конструктивно. За работу специалистов и возникшие затруднения отвечают руководители отделов. Мы определяем время для решения проблемы и варианты ее решения и, если к этому сроку ситуация не улучшается, принимаем более действенные меры.

4. Главная ошибка руководителей — задержка выплаты зарплат. В кризис люди и без того напряжены на тему финансовой стабильности. У некоторых кредитные платежи, и такой поворот событий только настроит коллектив против вас. На случай непредвиденных ситуаций (задержки оплаты от контрагентов, внезапное расторжение контракта и прочее) у компании должен быть своего рода «страховой фонд». Если руководитель не справляется с элементарными управленческими задачами в условиях кризиса, то лучше распустить команду.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Существенного снижения зарплат у нас пока не случалось. Однако, по факту не происходит и их роста. Время от времени удается заплатить дополнительные деньги в виде бонусов с новых контрактов, хотя о планомерном улучшении благосостояния сотрудников речи, к сожалению, не идет.

2. Политика компании всегда строилась на принципе «можно больше, но нельзя меньше», поэтому размеры заработных плат мы не сокращали никогда. Случались моменты долгих задержек выплат, но за все десять лет существования Artisan Group ситуаций сокращения выплат ни разу не происходило.

3. Обычно приоритетом в данном случае обладают штатные сотрудники, что объясняется как необходимостью поддерживать лояльность, так и объективными факторами (понимание принципов работы компании, общей структуры бизнес-процессов и т.д.). Однако случаются ситуации, в которых приглашенные специалисты оказываются правы — это так называемый человеческий фактор. Теоретически они должны сесть и спокойно решить вопрос, вызывающий конфликт. Практически же его решать приходится руководству, нередко в приказном порядке. Вообще конфликты профессионалов относительно того или иного бизнес-кейса — практика вполне нормальная. Важно понять, насколько в этом конфликте доминируют эмоции и насколько проблема системна.

4. Бывают случаи, когда сотрудников в связи с тяжелым положением на рынке переводят в режим ограниченной заработной платы с возможным ее увеличением исходя из производственных успехов. Уровень результативности того или иного сотрудника определяется не линейным руководством, а руководителем компании. Такой подход, как правило, рушит все, начиная с мотивации и заканчивая результативностью. Нередки случаи, когда сразу после таких решений на стол руководителю ложатся по пять-шесть заявлений.

Андрей ПЕТКОВ, генеральный директор глобального бизнеса онлайн-сервиса микрокредитования «Честное слово» (МФО «Честное слово»):

1. В нашей компании мы не практикуем сокращение зарплат или бонусов. Мы не раздуваем штат и эффективно распределяем обязанности. Поэтому каждый сотрудник находится на своем месте и стабильно получает зафиксированную в договоре заработную плату. Руководители направлений привязаны к бонусно-премиальной системе, которая позволяет рассчитывать на дополнительное вознаграждение и зависит от результатов работы.

2. Сокращений выплат ни в прошлом, ни в текущем году у нас не было. В тяжелой экономической ситуации в самую последнюю очередь нужно прибегать к оптимизации затрат на персонал. Экономия на сотрудниках может аукнуться бизнесу. Наоборот, кризис предоставляет шанс собрать отличную команду. После у людей возникнет понимание и осознание, что эти непростые времена вы пережили вместе.

3. Конфликтные ситуации для нас редкость, и, даже если появляются какие-либо противоречия, мы ведем открытый диалог со всеми заинтересованными участниками и тщательно разбираемся в спорном вопросе.

4. Принимая решение о сокращении выплат, руководителю следует тщательно проанализировать выполняемый сотрудником функционал, поскольку впоследствии могут возникнуть проблемы с организацией работы и ее объективной оценкой. Некоторые руководители лишают премии зарабатывающие подразделения, не стимулируя тем самым рост продаж.

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор компании ПСМ («Промышленные силовые машины»):

1–2. В нашей компании не придерживаются политики сокращения зарплат. Я считаю это неэффективным методом, если ты хочешь не просто выживать на рынке, а развиваться. Подобный инструмент становится лишь демотивирующим фактором, косвенно выполняя функцию экономии в компании. К этому вопросу лучше подходить комплексно. Мой опыт показал, что для начала стоит как следует свести бюджет доходов и расходов, пересмотреть статьи затрат, организационную структуру, провести оптимизацию бизнес-процессов. В этом году в ПСМ, наоборот, ввели систему годового бонуса для всех сотрудников при достижении компанией определенных результатов в соответствии с бизнес-планом. А в прошлом году мы перешли на систему ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы каждого сотрудника. Была разработана четкая и прозрачная схема, как работник в силах повлиять на свою заработную плату.

Добавлю, что целиком пересмотрели систему премирования. Для некоторых подразделений это выразилось в незначительном уменьшении, так сказать, ежемесячной стабильной части заработной платы, но при этом появились квартальные бонусы по итогам работы, которые как раз перекрыли этот недостаток.

Откровенно скажу: не все сотрудники приняли на «ура» новую систему, не обошлось без кадровых обновлений. Хотя, судя по показателям 2015 года, когда ощутимый прогресс продемонстрировали обороты компании (на 15% вырос показатель по заключенным контрактам и на 36% стал больше объем реализации), предпринятые меры положительно отозвались на высоком результате работы всех сотрудников в целом.

3.

4.