Инвестиции в будущее
БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Сергей САЛИКОВ
Сильный HR-бренд дает неоспоримые преимущества компании в привлечении и удержании талантливых сотрудников — людей, которые двигают бизнес вперед. И к процессу построения бренда работодателя нужно отнестись очень серьезно.
Российский кадровый рынок стоит сегодня на первой ступени развития HR-брендинга. Локомотивом здесь, конечно, выступают западные игроки. На их практики постепенно начинают равняться и отечественные компании. Отечественной кадровой индустрии идет 26й год. Многие наши менеджеры прошли школу западных корпораций, переходя в российские организации. Они привносят туда культуру HR-брендинга — культуру управления персоналом, развития талантов, а в конечном счете управления HR-будущим своих компаний.
Часть российских работодателей уже сейчас активно занимается своими HR-брендами, другие пока не осознали всей важности этой работы. Но я уверен, что, когда отечественная рыночная экономика, по сути, еще весьма молодая, войдет в фазу совершеннолетия, HR-брендинг станет бизнес-идеологией всех ее игроков. У одних HR-бренд будет сильнее, у других слабее, но обязательно появится. И таким образом в том числе станут определяться лидеры рынка.
Не стоит думать, что HR-брендинг — удел исключительно крупных компаний. Он актуален для всех организаций независимо от их размеров. Дело в том, что HR-бренд — это сугубо экономическая категория. Чем сильнее ваш бренд работодателя, тем дешевле в звонкой монете вам обходится привлечение и удержание сотрудников. Соответственно, чем слабее HR-бренд, тем больше вы вынуждены платить за это и будьте готовы к тому, что в большинстве случаев люди будут приходить к вам работать исключительно из-за денег, а это далеко не самый надежный мотивирующий фактор.
Итак, вы решили построить сильный бренд работодателя. На что следует обратить внимание в первую очередь? Я назову пять ключевых принципов. Первый — долгосрочная стратегия. Создание HR-бренда — не сиюминутная задача. Концепция вашего HR-бренда должна быть вписана в долгосрочную стратегию, подразумевающую и долгосрочные вложения, которые не окупятся за год или два. Второе: четко сформулируйте свое ценностное предложение работодателя. Для этого нужно хорошо понимать, что вы предлагаете рынку соискателей с точки зрения корпоративных ценностей компании, мотивационного пакета, нематериальных стимулов, перспектив развития и т.д. Третье — это определение центра принятия решений. Все в компании должны понимать, кто хозяин проекта по формированию или улучшению бренда работодателя. Это может быть как первое лицо компании, так и другой менеджер. Я бы назначил ответственным лицом человека с HR-идеологией — я сейчас говорю не о конкретных должностях и надписях на визитках, а об идеологии человека и его подходе. Иными словами, это должен быть HR-бизнес-партнер вашей компании. Четвертое — постоянная оценка и измерения. После разработки стратегии построения HR-бренда следует выработать систему измерения затрачиваемых на этот процесс усилий и оценки ее результатов. Что именно измерять, каждая компания решает сама. Это могут быть параметры вовлеченности персонала, его лояльности, производительности труда и т.д. Очень важно проводить замеры на регулярной основе. Пятое: несмотря на определенную дороговизну этого процесса, не стесняйтесь обращаться к внешним экспертам. Так вы получите объективную оценку своей работы и поймете свои сильные и слабые стороны.
Сколько времени занимает построение сильного бренда работодателя? Увы, на этот вопрос однозначного ответа не существует. Но не верьте тому, кто обещает построить вам HR-бренд за год или два. В лучшем случае этот процесс займет не менее пяти лет.
Как видите, создание сильного бренда работодателя — дело довольно затратное с точки зрения как материальных, так и нематериальных ресурсов. Однако при правильной организации процесса эти инвестиции не могут не окупиться. Как сказал когда-то один мудрый человек: «Две самые прагматичные вещи в нашей жизни — это вера в Бога и построение будущего». HR-бренд — это построение будущего.
САЛИКОВ Сергей, генеральный директор кадрового холдинга АНКОР.
Родился 17 мая 1964 года в городе Артем Приморского края. В 1990 году окончил Дальневосточную государственную морскую академию имени адмирала Г.И. Невельского по специальности «Инженер-судоводитель».
Сергей начал свой профессиональный путь в АНКОРе в 1994 году. В 1995 году открыл во Владивостоке представительство АНКОРа на Дальнем Востоке и был назначен его директором. В 1998 году выкупил данное подразделение в собственность и подписал франчайзинговый договор с головным офисом в Москве.
В 2004 году Сергей переехал в Москву и занял должность директора по региональному развитию, в 2006 году вошел в состав совета директоров холдинга. С 2004 по 2007 год Сергей активно развивал региональную сеть АНКОРа.
В 2007 году Сергей Саликов стал вице-президентом по стратегическому развитию. Под его руководством было открыто 33 новых офиса, запустилось семь отраслевых компаний, была структурирована и расширена продуктовая линейка холдинга.
В сентябре 2008 года решением совета директоров Сергей Саликов назначен генеральным директором холдинга АНКОР.