Страна советов: обновление кадрового состава

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Обновляете ли вы кадровый состав компании в условиях кризиса? 
  2. Проводите ли вы оптимизацию действующего кадрового состава, сокращения персонала?
  3. Готовы ли вы заменить тех или иных сотрудников с учетом специалистов, которые высвободились на рынке в результате сокращений или стали доступны для приглашения на работу?
  4. Если проводите замену персонала, то как это сказывается на состоянии вашей управленческой команды?
  5. Какие типичные ошибки совершают компании, обновляя персонал в период кризиса?

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор компании ПСМ («Промышленные силовые машины»):

  1. Я считаю, что обновление кадрового состава — это не антикризисная мера, а стандартный рабочий инструмент. Для стабильного развития компании неэффективность во всех ее проявлениях должна быть устранена вне зависимости от экономической ситуации. В целях актуализации данных по кадровым потребностям компании мы регулярно проводим мониторинг эффективности деятельности сотрудников. Это позволяет вовремя и адресно реагировать на происходящие процессы как внутри компании, так и во внешнем ее окружении. В таком случае процесс подбора персонала зависит не от экономических сложностей, а от производственной необходимости.
  2. Под оптимизацией я подразумеваю инструмент борьбы с несовершенствами, накопившимися в компании, а также способ привести все функции к порядку. Нужно понимать, что это комплексный процесс, который может включать в себя пересмотр штатной структуры компании, жесткий контроль над расходами, реорганизацию производства. Проводиться он должен на регулярной основе. Так, например, компания не в силах развиваться, когда ее внутренняя структура играет роль «тормоза». На определенном этапе роста мы это прочувствовали на себе — накопились проблемы внутреннего взаимодействия, когда слишком много времени стало уходить на коммуникации. Увеличилось число начальников, появились подразделения, где на одного руководителя приходился один подчиненный. При этом сфера ответственности сотрудников сужалась до «масштабов выбора гвоздя». Стало ясно, что пора уйти от ситуации, когда все заняты своими микрозадачами и не могут договориться друг с другом. Добавить гибкости структуре ПСМ помогли две меры: укрупнение подразделений и универсализация персонала.
  3. К сожалению, сейчас мы констатируем тот факт, что высококвалифицированных специалистов на рынке не прибавилось в разы, как кажется. Наблюдаются две тенденции. Первая касается как раз специалистов высокого уровня, которые оказались в вынужденном поиске трудоустройства из-за заморозки крупных проектов, на которых они были задействованы. Мы наблюдаем это на примере сотрудников, пришедших к нам из группы компаний «ВЕЛЮКС», которая приняла решение о приостановке производства на своем заводе в Ростове Великом Ярославской области.
    Вторая тенденция — это насыщенность рынка низкоквалифицированными кадрами, высвободившимися на рынке как раз в результате сокращений. Так, отдел по подбору персонала нашей компании отмечает увеличившееся количество поступающих резюме от соискателей, но и процент первоначального отсева стал в 1,5 раза выше.
  4. В своих действиях я выявил одну ошибку — субъективное отношение к процессу. Иногда я ловил себя на мысли, что мой личный взгляд оказывается далек от фактического положения дел. Практика показала, что глубокий предварительный анализ реальной эффективности каждого подразделения и каждого сотрудника — отличный инструмент при принятии решения об обновлении персонала. Для этого нами, например, используется метод «фотографии рабочего дня по подразделению». Также эффективность работника определяется в разговоре с его непосредственным руководителем и его внутренними заказчиками — людьми, с которыми он контактирует чаще всего в компании. Чтобы репутация человека не влияла на принятие решения, в обсуждении участвует рабочая группа руководителей, что помогает судить непредвзято, разделять личное и деловое.

Анна ЖЕЛОБАНОВА, заместитель генерального директора — директор по персоналу «Логистического Агентства 20А»:

  1. Не обновляем. У нас в компании выстроена четкая система обучения и развития, поэтому даже если выявляются недостатки компетенций у текущих сотрудников, мы стараемся их обучить внутри компании и добиться нужного нам уровня профессионализма.
  2. Не проводим. У нас нет и никогда не было излишков персонала. Численность персонала в каждом структурном подразделении четко рассчитана под потребности компании. Скорее, наоборот, при вынужденном уменьшении численности структурного подразделения (например, уходе одного из сотрудников в декретный отпуск) мы стараемся разделить обязанности между оставшимися сотрудниками отдела.
  3. Нет. При подборе персонала мы сразу ищем полностью подходящих под наши требования кандидатов, чтобы потребность в обновлении кадрового состава не возникала. Мы используем все имеющиеся в данный момент ресурсы для подбора персонала: анализируем профиль кандидата и группы, в которых он состоит в соцсетях (Linkedin, Facebook и др.), запрашиваем рекомендации, ставим четкие задачи на испытательный срок, запрашиваем сотрудников компании, которые могли сталкиваться в работе с соискателями на прежних местах работы, проводим ситуативные и кейсовые интервью, panel-интервью. Таким образом, те, кто прошел испытательный срок и остался работать в нашей компании, в какой-либо замене не нуждаются.
  4. Если когда-либо возникает необходимость в замене персонала на отдельных позициях, то на состоянии управленческой команды это практически никак не сказывается, так как каждый сотрудник на своем месте знает свой функционал. Он описан в разных регламентах, процедурах, рабочих инструкциях, соответственно, при замене сотрудника функционал будет подхвачен. Плюс мы проводим серьезную адаптацию новичков и закрепляем наставника. Если меняется руководитель в нашей команде, его сразу подключают к знакомству и общим задачам всей команды и передают дела отдела. При этом подчиненные сотрудники продолжают выполнять свой функционал.
    У нас сотрудники четко понимают стратегические цели и задачи, стоящие перед компанией и лично каждым сотрудником, поэтому, по сути, не так важно, меняются отдельные члены команды или нет, если есть цели компании, единая корпоративная культура, обучение и преемственность.
  5. Компании увольняют опытных сотрудников в надежде сэкономить на ФОТ, но впоследствии снова возникает необходимость в наборе персонала на тот же функционал, и затраты компании вырастают в разы — на подбор, на обучение, введение в должность. Ведь пока новый сотрудник войдет в курс дела, его функционал дополнительно кто-то выполняет за отдельную плату, либо компания терпит убытки от того, что функционал не выполняют. Зачастую новый сотрудник в изменившихся экономических условиях запрашивает бóльшую заработную плату и соцпакет, чем уволенный предшественник. При этом если предшественника сокращали, то выплачивали ему соответствующие компенсации. А при незаконном увольнении предшественник может и восстановиться на работе и взыскать с компании деньги за время вынужденного прогула.
    Не каждый новый сотрудник проходит испытательный срок и приживается в коллективе, соответственно, можно перебрать несколько кандидатов, прежде чем конкретный человек наконец-то подойдет компании и сработается в коллективе.

Ольга ЗИНОВЬЕВА, основатель компании ELEMENTAREE:

  1. Мы в ELEMENTAREE всегда исходим из потребностей развития бизнеса, поэтому если нам нужно закрывать какие-то позиции, то ищем людей, несмотря на то, кризис в стране или нет. Например, мы только что наняли сотрудника на должность продукт-менеджера, ключевую для нас позицию. Оценивая опыт его поиска, не могу сказать, что на рынке появилось много высококвалифицированных людей, да еще и с сократившимися финансовыми запросами благодаря кризису. Частично наблюдалось даже обратное: некоторые специалисты, до кризиса рассматривающие возможность перехода из крупных компаний в стартапы и развивающиеся бизнесы, сейчас предпочитают оставаться на своих более безопасных местах. В целом у нас не тот рынок труда, где есть перенасыщение классными кадрами — их нужно искать.
  2. Мы растем по всем показателям, поэтому штат мы расширяем, а не сокращаем. Вместе с тем все наши сотрудники имеют четкие КПЭ, систематическое невыполнение которых ведет к тому, что мы вынуждены расставаться с человеком — я не могу позволить кому-либо тормозить развитие команды и рост бизнеса.
  3. Стараюсь исключать ситуации, когда я нанимала бы кого-то, кто меня не вполне устраивает. Я смотрю на комплекс факторов: это и отношение к делу, и существующие навыки, и потенциал развития кандидата. Для меня важно построение сплоченной, уверенной в себе команды. Поэтому оцениваем сотрудников с точки зрения наших целей и нашего развития: если нас все устраивает, никого менять мы не будем, какими бы ни были внешние кандидаты. Если мы понимаем, что у нас проблемы и следует усиливать команду, мы смотрим на то, кем и как — иногда существующему специалисту требуется начальник извне, или консультант на время, или еще что-то.
  4.  Так как мы расширяем команду, для нас критична интеграция новых людей так, чтобы ценности ELEMENTAREE разделялись всеми. Безусловно, когда приходит несколько новых людей, это требует внимания: регулярных встреч, отдельной коммуникации со стороны руководителя, объяснения, как и почему мы что-то делаем.
  5. Думаю, мы оценим свои ошибки через пару-тройку лет, когда пройдем кризис и вырастем в большой бизнес. Пока рано говорить.

Леонид БОГУСЛАВСКИЙ, первый заместитель генерального директора НПО «Родина»:

  1.  –  2. Безусловно, для нас кризисное время — время перемен.
    Во-первых, кризис поставил перед нами много интересных технических задач, связанных с импортозамещением. Соответственно, сейчас большие силы брошены на поиск и подбор новых конструкторов, причем как начинающих (студентов), так и уже людей с большим конструкторским опытом. Работают программы наставничества, чтобы молодежь, которую мы берем, быстрее могла самостоятельно решать серьезные конструкторские задачи.
    Во-вторых, в кризис у нас расширяется производство, увеличивается количество заказов, поэтому мы модернизируем производственные мощности нашего Старицкого механического завода. В этой связи также набираем новых технологов, металлургов, программистов станков с числовым программным управлением.
    И в-третьих, кризис ставит серьезные задачи по уменьшению издержек. Поэтому мы сейчас повышаем эффективность наших внутренних бизнес-процессов, внедряем современные компьютерные технологии в сфере управления компанией, ERP-технологии. Соответственно, у нас происходит некоторое сокращение административного управленческого аппарата. В основном это касается тех людей, которые не в состоянии идти в ногу со временем и освоить какие-то новые информационные технологии, связанные с автоматизацией деятельности офиса, деятельности фирмы. Идет естественное сокращение и замена, отчасти замена поколений управленческого персонала. Это связано с кадровой службой и плановоэкономическим отделом.
  1.  Да, безусловно. Если в силу закрытия каких-либо производств работу ищут грамотные специалисты, к примеру, технологи или конструкторы, мы с удовольствием берем их. 
  2. Все подчинено законам оптимизации и максимизации прибыли. В целом в управленческой команде остаются самые эффективные и самые лучшие специалисты.
  3. Я думаю, что самая большая ошибка — это попытка экономии на сотрудниках. В кризис часть компаний испытывает финансовые затруднения и часто начинает экономить на персонале, задерживать и снижать зарплаты. Это тупиковый путь, с моей точки зрения, поскольку компания в кризис должна сплотиться и работать как единое целое, как команда. Демотивация персонала ведет к расхолаживанию и деградации компании. Это такая спираль, сравнимая с самолетным штопором. Самолет входит в штопор, после чего выйти из него крайне трудно, и происходит катастрофа. Проводить оптимизацию полезно, но с людьми надо работать очень чутко.

Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании ИВК:

  1. Нет, мы этого не делаем и не делали ни в настоящее непростое время, ни в один из прошлых кризисов. ИВК действительно дорожит коллективом, который складывался более двух с половиной десятилетий. Формирование и укрепление коллектива профессионалов-единомышленников, осознанно стремящихся раскрыть свой талант, повышая технологический уровень и безопасность страны, — это долгосрочная и неизменная часть стратегии нашей компании. А в таких вопросах мы никогда не принимаем эмоциональных решений. Эта стратегия подразумевает, что практически каждый сотрудник является в компании главным действующим лицом, оказывает реальное влияние на решение сложнейших задач, осознает свой вклад и свою ответственность перед коллегами. Такой стиль работы возможен лишь в рамках сложившегося коллектива. Кризисы приходят и уходят, а бизнес должен развиваться в соответствии с устойчивыми принципами, определяющими лицо компании и работающими на ее репутацию.
  2. Конечно, оптимизацию проводим, ориентируясь на имеющиеся ресурсы и долгосрочные цели развития. При этом даже в самые трудные периоды, а они бывали, мы не стремимся сокращать персонал. При необходимости корректируем личные траектории профессионального роста, но при этом всегда считаемся с интересами человека, чтобы новый участок был не менее или даже более привлекательным для него. Это работает: именно так мы создавали в компании целые новые направления. Как правило, люди уходят исключительно в рамках обычной текучки. Никаких «плановых» или экстренных сокращений ИВК в своей практике не применяет.
  3. Несмотря на сложную ситуацию в экономике, ИВК увеличивает обороты, номенклатуру и объем реализации высокотехнологичной продукции, в том числе наших линеек инфраструктурного ПО и технологических платформ. В стране сегодня приняты законы, направленные на поддержку российских товаропроизводителей. Для нас это значительно расширяет возможности экспансии на российский рынок. Поэтому мы изучаем возможности расширения штата с учетом сложившихся условий. Более того, уже приглашаем высококвалифицированных специалистов, разделяющих наши взгляды на развитие технологий. В частности, в ближайшее время будем готовы формировать вакансии для специалистов по продажам. Но о замене сотрудников нет речи. Отмечу также, что высвобождение в кризис большого числа действительно квалифицированных специалистов — это миф. Особенно в том, что касается инженеров-разработчиков.
  4. Как я уже говорил, мы не производим замену персонала.
  5. Могу говорить об этом лишь теоретически, точнее, опираясь на опыт многолетнего применения противоположного подхода. Что такое массовая замена персонала в период кризиса, о чем она свидетельствует? Что компания занималась не тем, а теперь вдруг осознала, что надо срочно менять профиль деятельности? Что в благополучные годы она привлекла слабых сотрудников, с которыми нельзя пережить кризис, соответствовать возросшим требованиям заказчика? Или, напротив, не может удержать сильных специалистов, а меняет их на средних и слабых? Что компания все затягивала и затягивала пояса на своих подчиненных, и они перестали ей верить? Или набрала кредитов и теперь вынуждена рушить свой бизнес, чтобы расплатиться? Или что акционеры и топ-менеджеры ориентированы на сиюминутные показатели?
    Этот список можно продолжить, но и так видно: все причины свидетельствуют о серьезных ошибках менеджмента, о слабости стратегии и склонности к необдуманным решениям, о красивых показателях, а не о развитии компании. Это и есть типичные ошибки, причем совершенные задолго до кризиса.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

  1. В кризис кадровый состав, вопреки расхожему мнению, почти никогда не обновляется. Коней на переправе не меняют. Этот принцип соблюдается как владельцами, так и самим персоналом. К тому же сейчас мы наблюдаем, пожалуй, третью волну кризиса, когда все, что можно было изменить или улучшить внутри компании с точки зрения трудовой дисциплины, уже улучшено. Люди по тем или иным причинам могут уходить и посвящать себя семье и детям, но в общей массе сотрудники держатся за свои должности куда больше, чем в «спокойные времена». Да и руководство компании рисковать не хочет.
  2. Оптимизации мы не проводим, так как все, что можно было оптимизировать, было оптимизировано в 2014–2015 годах. Теперь, к сожалению, настало время не оптимизировать, а выживать и использовать все возможности для улучшения своей финансовой эффективности. Под оптимизацией чаще всего подразумевают сокращение или же перераспределение нагрузки, реже — внедрение IT-решений, которые могли бы снизить нагрузку на персонал. В настоящее время ни денег, ни сил на крупные проекты у большинства просто нет.
  3. Едва ли готов, так как отдельно взятая группа специалистов, пусть даже и топ-уровня, редко когда сравнится по своей результативности со сработавшейся командой. Кстати, не стоит забывать, что кризис не вечен, а специалисты высокого класса с возрастающими амбициями через какое-то время потребуют больше денег и в конечном итоге могут перестать быть рентабельными. Да, работать с ними может быть комфортно, но сами по себе они производственных проблем компании не решат.
  4. Мы не проводим замену персонала. «Будить» менеджеров приходом новых кадров — не лучший способ привести в чувство бизнес. И уход сотрудников, и приход новых — это всегда небольшой, но стресс для коллектива, так что уж лучше пусть сотрудники переносят стрессы от внезапно обрушившейся работы, нежели от перестановок внутри.
  5. Прежде всего многие руководители, работая с теми или иными менеджерами в течение нескольких лет и уже успевшие устать от их стиля работы, стараются заменить именно их в надежде, что новые кадры вдохнут жизнь в бизнес. В большинстве случаев это оборачивается двойной бедой: пробуксовкой бизнес-процессов и ухудшившейся репутацией на рынке. Иногда руководители в стремлении понять степень эффективности каждого конкретного сотрудника придумывают разного рода системы замеров эффективности, напрочь забывая о том, что компания — это в первую очередь команда, а не группа индивидуумов. В самих по себе замерах ничего плохого нет, просто соблюсти меру в таких процедурах довольно сложно. Многие коллеги это сделать даже не пытаются.

Кирилл ЩЕГЛОВ, генеральный директор коммуникационного агентства «Лонгмедиа»:

  1. В сфере PR-услуг большое значение имеет наличие сильной команды. На сегодняшний момент у нас работают люди, которых мы стараемся сохранить, поскольку многие из них стояли у истоков агентства, знают его специфику и успешно реализовали не один проект. Кризис, безусловно, требует оптимизации расходов. Поэтому в случае прихода новых клиентов мы, конечно, воспользуемся возможностью нанять сильных, эффективных сотрудников на ставшие более низкими зарплаты. На рынке достаточное количество хороших специалистов, которые попали под сокращение и готовы работать на новых рыночных условиях. Время раздутых зарплат прошло, и пожелания потенциальных сотрудников стали скромнее.
  2. Да, бессмысленно содержать в условиях кризиса штатные единицы, обеспечивающие, например, удобство работы. Но это не касается ключевых сотрудников. Многие клиенты «Лонгмедиа » — наши давние партнеры, и мы с большой осторожностью относимся ко всем возможным изменениям в нашем сотрудничестве, в том числе к смене персонала со стороны агентства.
  3. Если речь идет о сотруднике, который выполняет работу некачественно, — конечно, мы готовы его заменить. Такое обновление дарит нам свежие идеи, позволяет усилиться по каким-то направлениям, расширить спектр предлагаемых услуг.
  4. Управленческая команда в первую очередь заинтересована в подобном обновлении, так как хороший управленец в кризис всегда ищет новые пути для роста.
  5. Прежде всего не стоит сокращать количество персонала до уровня, когда компания не сможет качественно работать и, следовательно, развиваться. Сложные времена пройдут, но потерянных клиентов и репутацию вернуть будет очень трудно.
    Также большой ошибкой может стать расставание с ключевыми сотрудниками: вряд ли это повысит лояльность со стороны тех, кто остался.

София КУКОВЯКИНА, HR-директор Konica Minolta Business Solutions:

  1. В кризисные времена возрастают требования к эффективности, увеличивается нагрузка. Не все работники готовы адаптироваться к меняющимся условиям. Обновления кадрового состава могут быть связаны с этим.
  2. Нет, не проводим. Когда компания в оптимальном состоянии встречает кризис, ее устойчивость лучше. Если компании необходимо проводить масштабные сокращения в кризис, то она уже опоздала с оптимизацией.
  3. Лояльность работников — существенный элемент, способный упрочить положение компании в трудные времена.
    Работники, лояльные к компании, вправе рассчитывать на лояльность компании к ним. Эффективный работник, к которому нет претензий, может быть спокоен. Мы не заменим его кандидатом с рынка с красивым резюме и обилием регалий.
  4. Если компания высвобождает персонал, следует взвешенно подойти к определению подлежащих сокращению позиций, работников.
    Если компания нанимает персонал — в период кризиса на рынке появляется много кандидатов, профессионалов по трудоустройству. Работодатель должен с большей осторожностью подбирать персонал, обращать внимание на рекомендации, почему конкретный специалист оказался доступен для предложений. Возможно, предыдущий работодатель расстался с ним без сожалений.

Анастасия ХРИСАНФОВА, директор по персоналу SPSR Express:

  1. Поскольку наша компания продолжает развиваться как в показателях объемов, так и в части внутренних технологий, обновление кадрового состава — неотъемлемый процесс.
  2. Мы не просто замещаем высвобождающиеся позиции, но и открываем новые для реализации тех планов, которые перед собой ставим.
    Это, однако, не означает, что мы не ведем работу по оптимизации текущего кадрового состава. Каждое подразделение компании заинтересовано в том, чтобы определить возможности для такой оптимизации за счет поиска более эффективных решений и повышения производительности и гибкости в управлении ресурсами.
  3. Конечно, мы смотрим кандидатов, которые появляются на рынке труда, часто делаем это без конкретных вакансий, понимая, что сейчас хорошее время, для того чтобы принять в команду высокопрофессиональных сотрудников с не очень амбициозными ожиданиями.
    Но нужно быть реалистами. Большинство ценных сотрудников компании в условиях кризиса стараются удерживать, даже несмотря на необходимость оптимизации затрат на персонал. Очевидно, что сегодня имеет смысл говорить о новой экономической реальности, у которой нет привычного «окончания», как у кризиса. Поэтому бизнес, нацеленный на то, чтобы удержаться на плаву, заинтересован в сохранении лучших.
    И, если бизнесу кто-то из таких профессионалов и становится ненужным, это, скорее всего, те, кто в текущей ситуации не востребован в принципе в силу специфики выполняемой работы.
  4. Ввод новых людей в сложившуюся команду — важный и требующий тщательной проработки процесс вне зависимости от экономической ситуации. Конечно, и у нас иногда возникают опасения сотрудников, связанные с возможным увольнением или ротациями. Мы делаем все, чтобы их минимизировать.
  5. Типичные ошибки компаний обычно связаны, во-первых, с желанием сэкономить. Знаю компании, увольнявшие сотрудников, к работе которых не было претензий, чтобы нанять аналогичного работника, однако с меньшими зарплатными ожиданиями. Важно помнить, что затраты на нового сотрудника — это не просто заработная плата, но и адаптация, обучение, кривая производительности, достигающая максимума только через определенное время, и другие.
    Во-вторых, часто возникают ошибки при выборе профиля сотрудника. В погоне за низкими затратами на специалиста компании часто берут тех, чьи компетенции не подходят для такого размера компании или же для текущей ситуации. Например, бренд-менеджер из международной федеральной FMCG-компании приглашается в небольшую российскую компанию для вывода на кризисный рынок нового бренда.
    В-третьих, разрыв коммуникаций. С этой сложностью сталкиваются многие, кто одновременно оптимизирует штат и обновляет кадровый состав. Важно донести до руководителей всех уровней, почему такие мероприятия проходят в компании и какие задачи она таким образом решает.

Ольга ДУМИНА, руководитель административного департамента телекоммуникационной компании Caravan:

  1. В настоящий момент смена кадрового состава в нашей компании не планируется. В продолжение ответа специально напомню одно устойчивое словосочетание — «система управления». В ней важны все элементы: суть решения, форма его реализации, а также учет возможных рисков, эффектов и последствий.
    В условиях кризиса компании нередко пересматривают используемые бизнес-модели и при принятии решения о неэффективности используемой стратегии меняют ее. При этом обновление такого ресурса, как персонал, конечно, тоже может применяться. Но, как говорится, коней на переправе не меняют. Ведь смена персонала несет за собой дополнительные риски снижения его квалификации и, следовательно, возможное падение качества работы и производимого компанией продукта.
  2. Оптимизационные мероприятия, в том числе затрагивающие персонал, были проведены нашей компанией в начале 2015 года. В частности, мы пересмотрели функционал своих технических специалистов, связанный с менее приоритетными для бизнеса направлениями. Некоторых сотрудников переобучили и подключили к решению задач по развитию недавно открытого подразделения — Центра облачных решений Caravan Aero. Дополнительно набрали в этот центр новых специалистов. Проведенные мероприятия можно оценить как успешные.
  3. Да, мы готовы заменить ту часть сотрудников, которые приняли самостоятельное решение уйти из нашей компании. Так, на первый уровень технической поддержки мы берем студентов 3– 4-х курсов специализированных технических вузов без опыта работы. Получив в нашей компании профессиональный опыт, повысив компетенции, такие специалисты обычно уходят. В текущей ситуации на рынке труда, сформированной под влиянием экономического кризиса, на освободившиеся позиции мы можем рассматривать более широкий пул кандидатов, оказавшихся на рынке в результате сокращений. Однако проведенный анализ профиля кандидатов на данные стартовые позиции показал, что наиболее эффективен профиль, сформированный нами ранее. Если резюмировать, то мы готовы рассматривать более широкий круг специалистов, ставших доступными в ситуации кризиса. Но, по-прежнему применяя системный подход в подборе персонала, выбираем наиболее эффективный вариант решения.
  4. Обновление персонала в период кризиса нередко происходит в результате скорректированной стратегии развития компании. При этом компании сталкиваются с риском замены более квалифицированных кадров на менее квалифицированные, что для некоторых типов бизнеса способно создать большие сложности. Среди них, например, софтверные компании, очень сильно зависящие от персонала. В кризисной ситуации они наблюдают усиление тенденции, когда их лучшие программисты (как правило, ключевые сотрудники) не хотят жить в России — увольняются из организации, эмигрируют. Или, скажем, территориально распределенные компании. Многие из них проводят в кризис программы по оптимизации внутренних процессов и выносят структуры, обсуживающие клиентов, в регионы. Такие меры тоже способствуют обновлению персонала.
    Замена существующих сотрудников на менее квалифицированных является ошибкой, если это не предполагалось новой стратегией развития компании, если руководство просто не учло данный риск и возможности его минимизации.
    К ошибкам может привести и другой способ оптимизации кадрового состава — модный в настоящее время тренд — автоматизация бизнес-процессов. Его используют в целях уменьшения расходов на оплату труда персонала, причем за идеал берется модель максимальной роботизации предприятия. Однако упущение из виду некоторых нюансов во внедрении и эксплуатации ИТ-продуктов (их стоимость, срок окупаемости, необходимость грамотного ИТ-сопровождения, изменения бизнес-процессов и пр.) оборачивается для компании нежелательными последствиями. В увеличении автоматизации есть свои плюсы и минусы, которые необходимо оценивать уже «на берегу».
    В отличие от решения математических задач в бизнесе нет правильных и неправильных решений. Зато есть выгодные и невыгодные, рисковые и не очень.

Ольга ВОРОШИЛОВА, партнер Cornerstone:

  1. Последний кризис, вошедший в свою активную стадию в середине 2014 года, не застал работодателей врасплох. Еще в 2009–2011 годах большинство компаний подготовило планы по действиям разных департаментов компании в кризисных ситуациях. Если в 2009 году людей сокращали «пачками», порой жалея об этом довольно быстро, то сейчас руководство ориентировалось лишь на результаты KPI и эффективность подчиненных. Конец 2014-го — середина 2015 года ознаменовались зачистками. Таким образом, к концу 2015 года остались работать слаженные и эффективные команды: сотрудники работоспособные, ориентированные на результат, лучшие. Конечно, не всем удалось достичь такого эффекта, и все же при сохранении экономической ситуации на уровне 2015 года мы не прогнозируем массовых сокращений в ближайшем будущем. А вот дополнительные мероприятия по оценке сотрудников и замене неэффективны — да.
  2. Наша компания не исключение. Мы тоже провели кадровую работу внутри компании по оценке эффективности персонала в новых условиях.
  3. На рынке достаточное число свободных специалистов, но борьба разворачивается за тех, кто работает. Парадокс? На самом деле конкуренция теперь серьезна как никогда, у кандидатов один выход — осваивать техники самопрезентации, готовиться к собеседованиям, приходить с четким пониманием, что нужно работодателю, и акцентировать внимание собеседника на тех своих качествах, которые могут быть полезными. И показывать результаты. С первого дня работы. Именно таких сотрудников сейчас ищут работодатели.
  4. Если говорить о рынке в целом, то есть тенденция к расставанию с дорогостоящими топменеджерами, под которых сегодня нет глобальных задач. Вместо них нанимают двух «универсальных солдат», которые работают пусть не с такими долгосрочными и глобальными целями (к примеру, вывод компании на IPO или открытие западных филиалов), зато закрывают большой пласт текущих задач, помогая компании уверенно держаться на плаву. Топ-менеджеров, от которых зависит приход в компанию денег, конечно, никто трогать не станет.
  5. Как я уже отметила, типичные ошибки — это массовые сокращения, обусловленные больше паническими атаками, чем голосом разума. Кризис когда-то закончится, он всегда заканчивается, а вот с какой репутацией и командой ты окажешься в итоге, сможешь ли сохранить бизнес, а может, и заработать на нем, зависит только от твоих действий.

Дмитрий БЕССОЛЬЦЕВ, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group:

  1. Поскольку мы растем на падающем рынке, у нас не стоит вопрос: «Уволить всех плохих и нанять хороших». Мы берем новых людей под новые сферы деятельности (ритейл) и под новые задачи (расширение сотрудничества с фармацевтической отраслью, образование центра компетенций по Open Source и импортозамещению). В свете работы с новыми областями и расширения имеющихся у нас идет целая цепочка повышений. И на позиции тех, кого продвинули выше, мы нанимаем людей. С самого начала работы подразделения по обновленной стратегической схеме (2008) мы неизменно отслеживаем эффективность имеющихся сотрудников и действуем исходя исключительно из нее. Смотрим и на тех, кого предлагает внешний рынок, и внутри компании. Причем сначала мы начинаем внутренний поиск. Внутреннее продвижение хорошо работает с растущими людьми и тогда, когда человек просто оказался не на своем месте. Скажем, он «процессник», а деятельность, которую ему нужно поддерживать, — проектная. Мы пробуем применить его опыт на новом месте, иногда — за рамками департамента. И параллельно ищем того, кто способен заменить его на старом.
  2. Сокращения или разовую «оптимизацию» не проводим. Ведем постоянную работу, позволяющую системно выявлять непродуктивных сотрудников. И выводить их из системы до того, как они смогут негативно повлиять на нее.
  3. Когда человек нас не устраивает и мы стремимся его заменить (расставшись с ним или переведя на другую позицию), смотрим в том числе и на внешний рынок. И готовы использовать специалистов, которые высвободились в ходе нынешней непростой ситуации.
  4. Все рады. И для такой радости есть серьезная причина. Управленческое ядро департамента ИТ-аутсоринга и проектов — это команда единомышленников, срабатывавшаяся почти десять лет. И ставшая «монолитом» — в хорошем смысле слова. Каждый из управленцев действительно разделяет ценности департамента, причем выработанные не только руководителями, но и коллегами, разделяет подход к работе и транслирует его подчиненным. Не заставляет их «быть отличниками», а показывает на практике, что сам он «знает на шесть», чтобы получить от клиентов «пять». И, когда человек, который не смог разделить ценности департамента, уходит, это воспринимается положительно всей командой. Руководители или менеджеры понимают, что с уходом специалиста они, возможно, проиграют локально (менеджер будет временно вынужден выполнять обязанности администратора, который ушел), однако они знают: это компенсируется нахождением более подходящего, вписывающегося в организационные и ИТ-процессы, человека.
  5. Увольняют самых дорогостоящих и, как правило, обладающих сильной экспертизой специалистов. Без оценки принесенной пользы и прогноза того, какую пользу специалист способен принести в будущем (при смене бизнес-стратегии и оргструктуры компании). Увольнение такого специалиста можно проводить, лишь убедившись в том, что этот человек, даже будучи экспертом, не оправдывает текущих и не оправдает будущих вложений. Но почти всегда дорогостоящий эксперт — «ядро», на котором держится процесс, группа процессов (управление изменениями/проблемами в ИТ для ключевых клиентов). В этом случае более дешевый специалист станет работать не в два, а в пять–семь раз хуже, чем дорогостоящий эксперт.