Иван РУССУ: от контрактов на длительные сроки выиграют и государство, и подрядчики, и граждане

БОСС-профессия | Госзакупки
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Лев ВЕРХОТИН

ООО «Ямал» (г. Новый Уренгой) — одно из ведущих поставщиков продуктов питания в социальную сферу, прежде всего в детские дошкольные учреждения ЯНАО. Предприятие занимается такими поставками почти 20 лет. Тем не менее компания вынуждена постоянно заботиться о том, чтобы ее контрактный портфель не похудел, вместо того чтобы стабильно развиваться.

Изменить ситуацию, по мнению генерального директора «Ямала» Ивана Руссу, смогут долгосрочные контракты, являющиеся сегодня, к сожалению, скорее исключением, чем правилом. Они дадут основу для стабильного развития компании, что пойдет на пользу и социальной сфере, которую фирма обслуживает.

— Иван Федорович, как вы пришли к своей нынешней специализации в бизнесе — поставкам для детских дошкольных учреждений?

— Компания «Ямал» была создана в 1993 году. Нам уже 23-й год пошел. Начинали с оптовых поставок продуктов питания в только зарождавшуюся тогда сферу розничной продовольственной торговли.

— Фирма создавалась с чистого листа или из какой-то советской оптовой базы?

— С чистого листа — ни базы, ни опыта, ни связей. В начале 90-х все торговали, и мы тоже занялись торговлей.

Где-то году в 1996-м у нас стало получаться. А в 1998 году грянул кризис, и с нами не рассчитались заказчики. У нас не оказалось средств, чтобы рассчитаться со всеми нашими поставщиками. Каким-то чудом компании удалось тогда выкарабкаться, но зато все последующие кризисы были нам уже не страшны.

Сегодня мы довольно крупная оптовая организация. (Поставляем продукцию на 300–350 млн рублей в год и около 1,5 млн т.) В фирме работает 92 человека. Кстати, костяк коллектива сохранился с начала 90-х годов — в последующие годы мы набирали новых сотрудников в связи с расширением бизнеса.

С самого начала специализировались на продовольственных поставках. С 1997 года мы начали поставлять продукты питания по детским садам и с тех пор работаем с муниципальными системами образования. Параллельно мы поставляли продукты в розничные сети, а также на предприятия.

Когда появилась конкурсная система поставок по государственному и муниципальному заказу — это 2002–2004 годы, мы стали ее активными участниками. Мы поставляли свою продукцию в разные категории учреждений социальной сферы, иные государственные или муниципальные учреждения, а также на предприятия. Кому нравились наши цены, мы не отказывали.

— А каков ваш ассортимент?

— Все, что касается питания, — весь ассортимент продуктов: мясо-молочная продукция, хлебобулочные и кондитерские изделия, овощи-фрукты, напитки и т.д. Большинство поставщиков занимается каким-то одним направлением — либо хлебобулочными изделиями, либо мясной продукцией, либо овощами, либо химией для кухонь. Или даже одним продуктом: допустим, сахаром или сливочным маслом. Так работать проще: когда закупается большой объем, предоставляются большие скидки.

Комплексными поставками может заниматься далеко не каждая оптовая продовольственная компания. Это особый бизнес: в нем принципиально важно умение организовать комплексную поставку в установленные сроки по приемлемой цене, а значит, логистика, наличие собственных мощностей хранения и средств доставки. Именно в этом направлении развивалась компания «Ямал».

Постепенно наша специализация все более и более усиливалась, и мы сосредоточились на детских дошкольных учреждениях, а от других видов поставки почти отказались.

— Поставка в детские сады требует специализации только на это направление?

— Да. Поставка в детские дошкольные учреждения накладывает особые требования к ассортименту, к типам продуктов питания — например, запрещены поставки полуфабрикатов. А также к качеству продуктов и качеству поставки.

Другая особенность: по договору мы обязаны поставлять полный ассортимент продуктов питания, без исключения. Также поставляем все, что необходимо для кухни, прежде всего моющие средства.

Плюс такой работы для нас состоит в том, что мы закупаем продукцию, которая точно будет реализована. А не как с магазинами: продукция дается на реализацию, она может быть продана, а может и не быть.

Сегодня мы взяли на себя и производственное направление. Мы взяли на аутсорсинг приготовление пищи в нескольких школах Тазовска и Газ-Сале, то есть отвечаем за работу в их столовых. Это очень серьезное производство: должны четко соблюдаться технология, санитарные требования, обеспечиваться калорийность. Мы справляемся, и, по отзывам, лучше, чем работали «внутренние» столовые детских учреждений.

— Каков ареал вашей работы?

— Городской округ Новый Уренгой, а также Надымский и Тазовский районы нашего автономного округа. Надым — это 260 км от Нового Уренгоя, а Тазовск — 300 км, однако мы справляемся. Вообще самая дальняя точка нашей поставки — 560 км.

Мы возим продукты питания и в труднодоступные места — в Надымском, например, районе таких немало. Туда можно добраться только на вертолетах. Хотя, конечно, поставка воздушным транспортом влияет на цену, потому мы стали изыскивать другие возможности — поставлять на снегоходах, на «Буранах», на специальной вездеходной технике, которую в основном берем в аренду. Планируем прийти в Ямальский район, в частности в село Мыс Каменный, но только после приобретения собственной вездеходной техники, уж больно сложное место.

В компании сейчас 27 единиц собственной техники. В основном это «Газели» и «ЗИЛы» — так называемые бычки с термобудками. У каждой машины экипаж из трех человек: водитель, грузчик и экспедитор.

Арендуем снегоходы, они нам нужны лишь в зимнее время — с октября по февраль, для поставки в наиболее удаленные точки. Весной и осенью требуются либо вертолеты, либо вездеходы. В летнее время арендуем водный транспорт.

— Хотя, наверное, летом поставки сокращаются?

— Да, ведь в мае–июле дети уезжают на Большую землю, объемы у нас снижаются.

Мы каждый год наращиваем собственный парк техники, но при этом вездеходную технику пока не можем себе позволить. И без нее трудно: вот в прошлом году утонули в болотах, в которые у нас превращаются дороги весной и осенью, две машины, причем одна с товаром. Слава Богу, люди не пострадали. Имели бы вездеходы, этих потерь не было бы.

— Вездеходы не можете себе позволить из-за стоимости?

— Техника, безусловно, дорогая. Один новый вездеход стоит 6 млн рублей. Мы пробовали брать вездеходы б/у, однако это не решение проблемы, так как они чаще, чем новые, выходят из строя, а ремонт плюс запчасти плюс простой получаются дороже, чем эксплуатация новой такой машины.

Дело даже не в цене на вездеходы. В конце концов у нас оборот 25–40 млн рублей в месяц. Сегодня мы не готовы приобретать более дорогую технику прежде всего потому, что нет гарантии, что сохраним тот же портфель заказов.

— В следующем году?

— Да уже в следующем квартале. У нас не редкость муниципальные конкурсы на полгода и на квартал!

Муниципалитет Нового Уренгоя после наших многочисленных просьб стал проводить аукционы не менее чем на год. Надымский район, к сожалению, проводит их все еще на полгода.

Разумеется, в таких условиях мы не в силах себе позволить покупку новой техники — в лучшем случае приобретаем технику б/у, у нее меньше ресурс, она требует больше затрат на ремонт, а в худшем — арендуем технику. Следовательно, цена поставки оказывается выше.

— Наверное, для банков «Ямал» и сейчас лакомый клиент?

— Нас уважают. У компании была кредитная линия на 20 млн рублей в Газпромбанке, сегодня банк открывает еще одну — тоже на 20 млн.

— А сколько платить, если не секрет?

— Первоначально — 14%. Потом в связи с известными событиями он рос до 25%, но сейчас вновь снизился до 14%. Кредитные деньги — не собственные. И потом кредиты брать опасно, когда не имеешь четкой перспективы. При наличии твердой почвы под ногами — длительных контрактов — и кредиты могли бы быть на бóльшие суммы при меньшем проценте, и, соответственно, темпы развития компании.

Если конкурсы станут проводиться на три–пять лет, от этого выиграют все — и заказчики, и подрядчики. Заказчик обретет уверенность, что заказ на весь период действия контракта будет выполнен качественно, в срок, по приемлемой для него цене. А подрядчик получит уверенность в завтрашнем дне, сможет развиваться, покупать новую технику, создавать новые рабочие места, привлекать большие и длинные кредиты на развитие. И в конечном счете снижать цену для заказчика.

Немаловажно, что сможем заключать долгосрочные договоры напрямую с сельскохозяйственными предприятиями, которые выращивают продукцию, — договоры, в которых будут заложены стабильные цены. Это позволит существенно снизить цены поставки — ведь уйдет одно из торговых звеньев.

Не следует сбрасывать со счетов и прямую экономию затрат, связанных с конкурсными процедурами. Она будет значительная. Ведь ничего бесплатно не делается: сбор и анализ бумаг, время, потраченное на подготовку и проведение тендеров и со стороны организаторов, и со стороны участников, — все это ложится на затраты.

— Заказчики сегодня не готовы на длительные контракты?

— С одной стороны, заказчики стремятся сохранить свободу рук. С другой, у нас в стране нет четкой государственной политики, направленной на поощрение конкурсов на длительные сроки. Муниципалитеты боятся брать на себя инициативу. Мне кажется, государство обязано сказать свое веское слово — государственные и муниципальные контракты на длительные сроки или контракты с правом безконкурсной пролонгации должны стать не исключением, как сейчас, а правилом.

— Устраивают ли вас способы проведения конкурсов?

— На мой взгляд, оптимальная форма — аукцион. Она более прозрачна, там ясен процесс торга: участвуешь в торгах и видишь, как торгуешься, но не видишь, с кем.

А тендер — как игра в карты: что выпало, то выпало. Открыли конверт, а там уже лежит та или иная карта — изменить ничего нельзя. Отсюда шантаж: «Дайте нам 5%, и мы отойдем, не будем демпинговать. Иначе не дадим вам выиграть!».

Хотя в условиях тендера и прописывается, что одним из критериев является опыт работы, опыт выполнения подобных заказов, в основном идет чисто ценовая борьба: кто нарисовал цифру меньше, чем другие, тот и выиграл. Но ты не понимаешь, с кем ты конкурируешь за заказ.

Важно, чтобы на аукционе становилось понятно, что за компании в нем участвуют, сколько у них людей, техники, как они платят налоги, какой опыт работы. Чтобы в этом отношении была прозрачность и для тех, кто проводит аукцион, и для тех, кто в нем участвует.

— Компании, много лет успешно выполняющие поставки в учреждения социальной сферы, должны иметь приоритет?

— Да, потому что они доказали свой профессионализм и надежность.

— Не получится ли так, что начинающие компании будут оттеснены от участия в конкурсах?

— Следует ли к оказанию услуг, связанных со здоровьем наших детей, привлекать компании, которые никогда не занимались подобными задачами? Мне кажется, вопрос риторический.

Разумеется, новые компании тоже должны получить доступ к заказам, но они могут привлекаться к выполнению заказов в качестве субподрядчиков. Кто предложит лучшую цену, покажет более качественную работу, тот будет привлекаться. Например, в качестве эксклюзивных поставщиков того или иного вида товаров, скажем, сахара или масла. Хотя при этом оператором поставок будет проверенная, опытная компания. По-моему, это разумно и справедливо.

— То есть компания, выигравшая аукцион на организацию комплексной поставки, проводит аукцион на поставку отдельных видов товара?

— Совершенно верно. Мы, по сути, так и работаем, правда, не называем это аукционом. Значительную часть товара закупаем сами, а ту, что выгоднее оказывается брать у специализированных поставщиков, покупаем у них. При этом учитываем цену, опыт работы, надежность, готовность предоставить кредит. У нас за последние 15–20 лет сложились хорошие отношения со многими такими поставщиками, они предоставляют нам значительные товарные кредиты. Однако при этом появляются и новые компании с привлекательными условиями и по ценам, и по кредитам — все решает рынок.

— Мешают ли развиваться налоги?

— Нас проверяют каждые три года. Вот и сейчас у нас идет плановая налоговая проверка за 2012, 2013 и 2014 годы. И каждый раз что-то находят, хотя мы всегда боремся, доказываем, что правы: и в большинстве случаев нам удается доказать. Мы работаем 23 года, а проверять нас зачастую приходят молодые люди после вуза.

Однако ни разу налоговые органы не только не компенсировали ущерб, не только не был наказан сотрудник этих органов, совершивший ошибку, но даже извинений никаких не принесли. По-моему, это несправедливо — столь неравное положение налоговых органов и компаний. На мой взгляд, они должны быть равны перед законом.

Это один момент — и другой. Теперь существует правило: проверка на новых фирмах проводится через три года. Как делает большинство предпринимателей, особенно в торговле, где мало основных фондов? Через три года закрывают одно юридическое лицо и открывают другое. А еще через три года закрывают второе и открывают третье. Их вообще ни разу не проверяет налоговая. Это дает возможность вести деятельность за нал, реализовывать продукцию по ценам в разы ниже рынка! 

Может быть, следует пореже проводить проверки в компаниях, которые долго работают на рынке? Они платят налоги, вся их хозяйственная деятельность видна, работа ведется через банк — так зачем их проверять?

— Последний вопрос. Что самое главное для развития Сибири и Дальнего Востока? 

— Дороги, развитие дорожной инфраструктуры. Сегодня развитие региона блокируется плохой транспортной доступностью, огромными затратами на транспорт. Строительство дорог в Сибири могло бы стать национальной программой, способствующей росту ВВП страны.



РУССУ Иван Федорович
родился 20 сентября 1959 г. в селе Бешгиоз, Чадыр-Лунгского района Молдавской ССР. В 1976 г. окончил Бешгиозскую среднюю школу. В 1979 г. окончил Харьковский химико-механический техникум по специальности «Механик по оборудованию химических и нефтеперерабатывающих заводов ».

В 1980–1981 гг. — служил в Советской Армии.

В 1981 г. начал работать на Чадыр-Лунгском опытно-экспериментальном заводе «Союзживмаш» технологом, мастером, начальником технического отдела.

В 1991 г. открыл кооператив «Тысяча мелочей».

В 1993 г. переехал в Новый Уренгой, создал и возглавил ООО «Ямал», где работает до сих пор.