Айрат НАСИБУЛЛИН: отношение к медицинскому бизнесу со стороны государства как к приоритетному радикально улучшит ситуацию на рынке медицинских услуг

БОСС-профессия | Медицинский бизнес
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Лев ВЕРХОТИН

Несколько лет назад медицинское предпринимательство и менеджмент стали для хирурга Айрата Насибуллина основной профессией — с тех пор, когда он получил степень MBA в области здравоохранения и выбрал более привлекательные с точки зрения конъюнктуры рынка ниши для своего медицинского бизнеса, в которых уже не мог практиковать как врач. Он основал две медицинские компании, расположенные за несколько тысяч километров друг от друга: одну — в Нижневартовске (ХМАО), а другую — в Мирном (Якутия).

Компании воплощают две разные модели медицинского бизнеса, обе модели — перспективные, их можно тиражировать в других регионах России. Тем более что медицинский рынок далек от насыщения даже в богатых субъектах Федерации. Однако, к сожалению, медицинский бизнес очень труден для инвестирования, и государству, по мнению Айрата Равиловича, стоило бы за счет льгот увеличить его инвестиционную привлекательность.

Айрат Равилович, чем отличаются две ваши клиники?

— Клиника в Нижневартовске узкоспециализированная — флебологическая. Клиника «Профмед» в Мирном ведет работу по нескольким медицинским направлениям, но на сегодня специализирована на одном виде медицинских услуг: медицинские осмотры. В этом смысле ее тоже можно назвать специализированной.

То есть специализированная клиника, на ваш взгляд, более привлекательная модель?

— В медицинском бизнесе самый важный вопрос — на каких принципиальных подходах, на каких факторах строить бизнес.

Диверсификация? Да, это бóльшая устойчивость бизнеса, хотя это и очень большие затраты — на помещения, на персонал, значительная часть из которого не будет задействована в генерации потока клиентов.

Специализация? Но для небольшой клиники она означает большую зависимость от одного-двух специалистов.

Врачей-звезд?

— Да. Ведь если тот или иной доктор решит уйти, бизнесу наносится как минимум большой ущерб, а как максимум на нем можно ставить крест. Тем не менее специализация, на мой взгляд, более перспективна для малого медицинского бизнеса. У меня есть опыт создания и развития многопрофильной частной клиники — медицинского центра «Медальянс» в Нижневартовске.

Он создавался в 2009 году как многопрофильный, но в 2014-м я и мои партнеры по этому бизнесу приняли решение превратить его в специализированный — флебологический центр. Направление было выбрано исключительно на основании маркетингового анализа. Я не флеболог и с момента смены профиля работаю в клинике исключительно как менеджер. Наша клиника, сменив специализацию, вышла на рентабельность и стабильно развивается.

В чем достоинства «узкого» подхода? Вопервых, нет распыления сил и ресурсов на многие направления. Не нужно открывать собственную лабораторию — можно работать с лабораториями на аутсорсинге. Во-вторых, точно выбранная ниша дает стабильный поток клиентов: большинство сосудистых больных не только из Нижневартовска, но и других городов ХМАО идет именно к нам, потому что у нас лучшие сосудистые хирурги, лучшее оборудование и лучший сервис.

Узкая ниша дает большие объемы при относительно небольших затратах. Не надо большого метража, большого числа вспомогательного персонала. Разумеется, это требует сотрудничества с другими клиниками, аутсорсинговых отношений с лабораториями.

Важное преимущество — экономия затрат на помещениях. Проблема помещений очень остра: как правило, частные клиники вынуждены работать в довольно стесненных условиях, так как метраж нужен в соответствии с лицензионными требованиями, т.е. большой, специалисты принимают в две смены: до обеда — одни, после обеда — другие. За счет такого приема поток клиентов создать трудно.

Это финансовые аргументы в пользу узкопрофильной клиники. Есть и маркетинговый: пациенты сегодня, как правило, не готовы пройти нескольких врачей, чтобы попасть к узкому специалисту. Люди у нас продвинутые, сами, с помощью интернета способны поставить себе предварительный диагноз и сразу стремятся попасть к врачу по «своей» болезни, а не ко врачу общего профиля, чтобы сэкономить не просто деньги, но прежде всего время.

Потому модель бизнеса, построенная на узких специалистах, а не частная клиника а-ля государственная поликлиника, наиболее привлекательна. Достижение точки безубыточности, когда уже не компания кормит врачей, а они начинают кормить и себя, и компанию, по времени получается быстрее.

В медицинском бизнесе теперь кооперация актуальнее конкуренции. О конкуренции на рынке медицинских услуг на сегодняшний день, даже в ХМАО, говорить пока не приходится.

Когда я начинал, у меня был еще низкий уровень понимания этого бизнеса, и я думал: нужно работать более агрессивно, более активно давать рекламу, иначе меня съедят. Однако сейчас я понимаю, что таких рисков нет: мы с коллегами дополняем друг друга, модель поиска незанятых ниш и взаимного дополнения — оптимальная. Не скрою, что мы работаем на ошибках и недостатках государственной медицины: мы вежливые, быстрые и отвечаем за свои действия.

В Нижневартовске у нас работают хирурги-флебологи, сосудистые хирурги, вспомогательный медицинский персонал. Но нам невыгодно держать других узких специалистов внутри клиники — у них будет в лучшем случае один пациент в день.

Мы сотрудничаем со другими клиниками — направляем к ним наших пациентов. По той же причине нам невыгодно содержать собственную лабораторию: мы мы получаем услуги лаборатории по аутсорсингу.

А как появилась именно флебологическая специализация? В государственных ЛПУ ХМАО нет флебологов?

— Есть. Можно пойти в городскую больницу, получить специализированное лечение, ну чуть более травматично, чуть менее красиво, чуть более длительно по восстановлению после операции.

При этом в округе — один из самых высоких уровней жизни в России, довольно большой процент жителей округа может позволить себе лечение по другим технологиям. За некоторыми видами современного лечения, в частности эндовазальной лазерной хирургией, они вынуждены были обращаться за специализированной помощью к докторам в Москве, Санкт-Петербурге, летать на приемы за тысячи километров, по несколько дней жить в гостиницах.

С открытием нашей клиники, оборудованной по последнему слову техники, с сосудистыми хирургами очень высокого уровня проблема была снята.

Нет ли зависимости от врачей-звезд?

— Мы научились ее уменьшать. Кроме того, расширяем бизнес, приглашаем опытных хирургов-флебологов из ведущих клиник Москвы. Они приезжают к нам и работают вахтовым методом.

Но это временно. Как правило, как только рынок услуги складывается, то мы начинаем выращивать собственные кадры. Требуются специалисты необходимой квалификации и специализации, живущие в ХМАО. При этом специалисты с правильно поставленными руками, подготовленные сильными учителями.

Поэтому сейчас на стадии обсуждения проект подготовки кадров — хирургов-флебологов — на кафедре хирургии в Медицинском институте Сургутского государственного университета с нашим участием как клинической базы. Если все получится, думаю, уже к концу года мы получим кадровый резерв, ресурс для расширения бизнеса. Это еще одна перспективная бизнес-технология, которую мы для себя открыли.

Вторая ваша клиника, мягко говоря, не рядом с первой…

— Да, так случилось: большие бизнес-возможности открылись в Якутии, в городе Мирный. Клиника «Профмед» в Мирном — лично мой бизнес. Для управления им приходится летать из Нижневартовска в Мирный через Москву или Новосибирск, потому что прямых рейсов, к сожалению, нет. Бизнес в Якутии — это капитализация моего опыта, полученного в медицинском бизнесе в ХМАО.

В чем специфика бизнеса в Мирном?

— В Мирном клиника занимается пока только медосмотрами. Если в ХМАО один из самых высоких в России уровней развития медицинских услуг, то в Якутии — острый дефицит медицинских услуг.

Платежеспособность населения довольно высокая, однако численность его относительно небольшая — всего чуть более миллиона человек, и оно распределено по территории республики достаточно сложным образом. В основном население сконцентрировано в городах, прежде всего в Якутске, который в последние годы весьма активно растет, но много и сельского населения.

В этой ситуации не было речи о том, чтобы построить узкоспециализированный бизнес — слишком мала численность населения.

Появились мы в городе Мирный не просто так. С одной стороны, очень тяжелый период переживала районная больница — имелась крайне высокая загруженность, люди по несколько дней проходили медицинский осмотр. С другой стороны, только-только был создан корпоративный Медицинский центр компании «АЛРОСА», где решение проблемы медосмотров являлось одним из приоритетных.

В итоге мы выполняем по договору одну из функций — проведение медицинских осмотров. Удалось повысить сервис и качество предоставления этой услуги. При этом мы работаем далеко не только с АК «АЛРОСА», но и с другими организациями города.

Работаем по Мирненскому району. В районе проживает около 100 тыс. человек, а в самом Мирном — около 40 тыс. человек. Примерно 10 тыс. человек является нашими пациентами.

Клиника относительно небольшая — восемь докторов, общая численность персонала — 20 человек. Результат нашей работы — люди проходят медосмотры за два дня, тратя каждый день примерно один час.

Конкуренции почти нет?

— Конкуренция появляется. Но вхождение в бизнес в Якутии весьма дорогое из-за плохой транспортной доступности и сложных климатических условий. Например, все наше оборудование летело самолетом из Москвы: мы его не решились перевозить на грузовом судне по Лене, а потом на автомобилях. Оборудование хрупкое, точное, высок был риск его испортить. Затраты на транспортировку вышли колоссальные.

Когда я открывал клинику в Мирном, оказалось, что и речи не может идти о том, чтобы «выдергивать» врачей из больниц и поликлиник республики — их мало, и они загружены полностью. Всех докторов мы привозим, они работают там вахтовым методом. Естественно, обеспечиваем их на время работы квартирой в Мирном.

При этом стараемся заинтересовать докторов, чтобы они остались в Якутии на постоянной основе. Есть люди, которые уже подумывают об ипотеке.

Работаете в рамках системы ДМС?

— Финансирование наших услуг, как правило, корпоративное. Но это не ДМС — по крайней мере пока.

Возможно, со временем будет работа в рамках ДМС, так как АК «АЛРОСА» стала работать со страховой компанией «СОГАЗ», действующей на открытом рынке. Раньше там была кэптивная страховая компания.

У нас обширная клиентская база, востребованные доктора, мы планируем углублять помощь — переходить от осмотров к лечению.

А по ОМС работаете?

— Нет. Сейчас мы не работаем в системе ОМС.

Трудно войти в эту систему?

— Войти в систему ОМС вполне реально: подается заявка в уведомительном порядке до 30 августа — и вы в системе ОМС.

Участие в системе ОМС для частной небольшой клиники в современных условиях почти всегда нерентабельно — тарифы очень низкие. Они не включают расходную часть именно частных ЛПУ. А ведь у негосударственных клиник расходная часть существенно отличается от расходной части государственных.

Высокая эффективность частного бизнеса и есть его существенное отличие от государственной медицины. Мы конкурируем с государственной медициной, которой нет необходимости накапливать прибыль, еще пара «модернизаций за счет налогоплательщика» — и их вопросы обновления оборудования и обучения персонала решены, нам же надо накопить прибыль, чтобы быть конкурентоспособными.

Очень важно: в тариф не входит возмещение амортизации основных средств и прибыль. А как будет частная клиника закупать оборудование и проводить обновление медицинских технологий? Учредителя в лице регионального министерства здравоохранения нет.

Несправедливо для меня как налогоплательщика, что средства на модернизацию здравоохранения были распределены лишь среди государственных учреждений. Если бы государственная модернизация распространялась конкурентно среди лучших медицинских организаций, то у нас имелся бы шанс побороться за инвестиции, от этого выиграл бы пациент.

Львиная доля наших затрат — сервис в широком смысле этого слова: лучшее оборудование, комфорт, лучшие специалисты, достаточное число специалистов, как правило, большее, чем предусмотрено государственными нормативами, чтобы обеспечивать скорость оказания услуг. Именно за счет сервиса создается поток клиентов. Его мы должны закладывать в себестоимость, когда рассчитываем тарифы.

Кроме того, в частной медицине доктора редко работают на окладе. Вернее, оклад — это базовая часть заработка. Основная часть — сдельная заработная плата. Это тоже важнейший фактор сервиса.

Надо ли говорить, что в практике региональных органов здравоохранения затраты на сервис при расчете тарифов на ОМС не учитываются.

Система работы по ОМС создавалась для государственных ЛПУ: на год расписываются объемы, из квартала в квартал, а потом помесячно распределяется нагрузка. Но, если вы пытаетесь быстрее сделать определенный объем, вам региональный фонд не оплатит больше, чем тот объем, который установлен на определенный срок. Для частников это замораживание денег.

Добавьте фактор сезонности: жители Севера летом, как правило, уезжают на юг, на море.

Кроме того, одно лишь пребывание в системе ОМС тоже стоит денег. Для маленькой клиники просто нахождение в системе обойдется более полумиллиона в год, не считая всех остальных расходов. И стоит ли брать предлагаемые объемы меньше этой суммы?

Есть и еще одна проблема: штрафы со стороны страховых компаний.

За что?

— Даже помарки в документации можно при желании представить как нанесение вреда здоровью. Причем штраф оценивается в процентах от объема оказанных медицинских услуг. Возможны штрафы до 100% от стоимости этих услуг. А это весьма высокие риски для бизнеса.

Одна из сложностей — лимитированный объем ОМС, нередко не соответствующий числу желающих получить помощь по ОМС в данном ЛПУ.

— Это одна из самых острых проблем регулирования потоков пациентов в бюджетном здравоохранении.

Допустим, фонд выделяет определенный объем, рассчитывается оказание этих услуг равномерно на период, и получается определенный лимит услуг на день, к примеру, посещений врача-терапевта. И, когда в учреждение обращается пациент, ему говорят: «По графику у нас свободное время через 31 день», что и становится основанием для жалобы в органы управления здравоохранения, начинаются проверки.

Один способ избежать наказания — провести консультацию пациента бесплатно. Теоретически это возможно. Хотя такое решение подходит как разовое, а не массовое.

Другой способ — казуистический. Заводится журнал учета пациентов по ОМС — прошитый, пропечатанный на каждом листе, и ведется запись приема каждого пациента в выделенное для этого время. И, когда начинается проверка, предъявляется этот журнал: вот запись по журналу — специалист такой востребованный, что нет ни одного «окна». Юридически — защита.

Однако, безусловно, это негатив со стороны пациента, проблемы для репутации. Страдает удовлетворенность от получения медицинской помощи. А экономия времени сегодня — неотъемлемая часть сервиса.

Это еще одна причина, которая удерживает от участия в программе ОМС.

Лояльная клиентская база — почти самый главный фактор нашей конкурентоспособности. Она неразрывно связана с репутацией. Пациенты же являются относительными носителями вовне этой нашей репутации.

Итак, для работы по ОМС нужно субсидирование этого направления внутри медицинских компаний за счет других?

— Конечно. Частным клиникам участие в программах ОМС может быть интересно как возможность расширить клиентскую базу, привлечь поток клиентов, чтобы затем работать с ними в рамках коммерческих услуг. Допустим, на первом этапе оказания помощи посмотрели по ОМС, диагноз такой-то. На следующий этап у пациента появляется выбор: направиться в поликлинику по ОМС или получить помощь на иных условиях.

Можно сочетать частные услуги и услуги по ОМС в других клиниках. Например, если пациенту нужна небольшая флебологическая операция стоимостью, допустим, 20 тыс., возможно, ему нет резона платить за обследования для данной операции 4–5 тыс., когда он может прийти с результатами обследований, выполненных по ОМС.

Участие в ОМС интересно в первую очередь медицинским компаниям с большими и очень длинными деньгами. Для создания, к примеру, большой частной больницы регионального значения, в которой будут все этапы и все основные виды медицинской помощи.

Для вас тема ОМС закрыта?

— Нет. Я постоянно анализирую возможности работы в системе ОМС.

Рассматривали возможность проведения диспансеризаций в городе Мирном по ОМС. Но мы в последний момент отказались из-за тарифа: он в два раза ниже, чем стоимость услуги с учетом минимальной прибыли в нашем центре. Я вел расчеты по рыночным ценам и с учетом того, что у меня все доктора привезенные. Если доктора будут из Якутии, мы, может быть, и уложимся в тариф, предложенный Минздравом Республики Саха (Якутия).

Значит, главная проблема — тариф?

— Да, нерыночный тариф. Говорить о соперничестве с государственными ЛПУ по ОМС, пока тариф ОМС неполный, пока он не учитывает абсолютно все составляющие медицинского бизнеса, бесполезно. Ведь тариф для государственных ЛПУ рассчитывается только исходя из переменных затрат. Благодаря этому и цены на коммерческие услуги государственных клиник ниже в разы. Частные клиники могут в этой ситуации выигрывать лишь за счет качества, сервиса.

Государственная медицина во многом осталась прежней, полусоветской?

— Уже не один год говорится об аккредитации врачей и аттестации рабочих мест, о так называемом эффективном контракте. Ныне началась поэтапная реализация этих идей. Но хочется избежать ситуации, когда останутся трудовые договоры вчерашнего дня, правда, названные по-новому.

Наш пациент просто и прямо говорит о том, как мы работаем: он платит или нет. В государственной же медицине платит Фонд обязательного медицинского страхования, а не человек с проблемами здоровья. Фонд платит по своим критериям, часто не связанным с оценкой человеком качества лечения.

В частной медицине система честнее, потому что пациент идет на врача?

— Безусловно. И наша система мотивации основана на том, чтобы заставлять наших докторов думать не просто как врачи. Один из важнейших принципов управления — максимальная информированность. Я обязательно рассказываю о финансовой составляющей, объясняю, как она связана с работой конкретного врача, и за счет этого я врача превращаю в самодостаточную бизнес-единицу.

Он заинтересован в том, чтобы генерировать поток клиентов?

— Да, в том числе поток, связанный с дополнительными услугами. Речь идет не о том, чтобы навязывать пациентам дополнительные услуги, возможно, и не нужные им, — вовсе нет. У нас нет такого, что за каждого отправленного, например, в лабораторию доктор получит процент. Пациентов дóлжно направлять на обследование исходя из их собственных интересов, а врач обязан исходить из интересов командной работы.

Больше того, мы предлагаем пациенту выбор услуги не только у нас, но и в других лечебных учреждениях. Мы говорим: «Мы нашли проблему, но решать вы ее можете разными способами — не только в нашей клинике». Предлагаем эти способы — с адресами и телефонами, при этом обосновываем преимущества и недостатки каждого из них. Главное — рассказать пациенту, что можно делать дальше. Когда человеку плохо, важно ему помочь.

С какими проблемами вы сталкиваетесь при реализации лицензионных требований?

— Конечно, реализовать их непросто. Один из самых дорогих — кабинет флюорографии. Дорого открывать и кабинет офтальмологии, особенно в сравнении с кабинетом, к примеру, психиатра-нарколога. Хотя поток и к окулисту, и к психиатру примерно одинаковый. Разумеется, за счет относительно низких затрат на оборудование психиатр — один из самых доходных докторов.

Разумеется, медицинский бизнес сложнее, чем открыть магазин обуви, но это интересный, привлекательный бизнес. Например, за счет своей антикризисной устойчивости. К сожалению, на сегодня статистика заболеваемости населения по различным нозологиям редко имеет ярко выраженную положительную динамику.

Спрос на медицинские услуги — один из самых неэластичных. Люди в кризис экономят, хотя не так сильно, как на питании и на здоровье.

Однако ведь дорожает оборудование и его обслуживание?

— С оборудованием есть проблемы. Не секрет, что большинство качественного оборудования — импортное: европейское, японское… Современное оборудование в России тоже выпускается.

Скажем, для флебологических операций у нас в учреждении используется качественное отечественное лазерное оборудование и расходные материалы. Современное оборудование — часть сервиса, а сервис привлекает пациентов. Хотя новое оборудование теперь требует более серьезных затрат. Например, цена МРТ-оборудования сейчас идет на миллионы долларов, ежегодное обслуживание — на миллионы рублей.

Ждем успехов импортозамещения.

А амортизация имеющегося?

— Увеличение стоимости за счет амортизации — не самая большая проблема. Главное направление затрат — расходные материалы. Расходные материалы очень дорогие, и часто они эксклюзивные для конкретной аппаратуры — применяются закрытые системы. Допустим, в лаборатории, с которой сотрудничаем, мы установили мочевой анализатор — он стоил до кризиса 50 тысяч. Но полосок, которые подходят только к нему, мы купили за год на 200 тысяч.

Как получилось, что вы занялись медицинским бизнесом?

— Я сам иногда себя спрашиваю: почему я этим занялся? Мне всегда хотелось добиться бóльшего, значительного, получить масштабный результат от приложенных усилий. Начинал, как и основная масса докторов, которые решили заняться предпринимательством, с частного кабинета, с объединения усилий с коллегами. Постепенно набирались опыта, пока не почувствовали, что уперлись в потолок и нужны новые знания.

Совместно с коллегами прошел курс обучения на курсе MBA «Менеджмент в здравоохранении» РАНХиГС. Обучение там открыло для меня новое вид2 ение развития моего бизнеса. И бизнес наш преодолел застой, получил мощный стимул к развитию.

Медицинский предприниматель обязательно должен быть врачом?

— Сложный вопрос. Желательно. С одной стороны, профессиональные знания производственного процесса не лишние, в том числе знание медицинской этики и деонтологии, ведь бизнес в сфере здравоохранения не просто один из видов бизнеса. С другой стороны, у доктора и у руководителя клиники, тем более клиники, являющейся самостоятельным предприятием, разный менталитет, они смотрят на проблемы в разном ракурсе.

И чем больше бизнес, тем меньше возможность быть одновременно и руководителем, и одним из докторов. Приходится выбирать. Главное, не забыть про доктора, став руководителем клиники.

Считаю, что мне это сочетание дает способность смотреть на проблему как с точки зрения врача, так и с точки зрения профессионала в области организации бизнеспроцессов. Я с докторами разговариваю на одном языке, вероятность впасть в заблуждение по каким-то профессиональным темам ниже, ежели я не был бы врачом.

Тем более вам, учитывая, что необходимо руководить клиникой в одном городе и участвовать в организации клиники в другом городе.

— В Нижневартовске руководит клиникой мой партнер. Мы продуктивно дополняем друг друга в рамках командной работы. Плюс коллективы и в одной клинике, и в другой небольшие — легче внедрить систему управления качеством, которая впоследствии позволяет держать стандарты оказания услуг без ежедневного контроля.

Рассматриваете ли другие регионы для развития бизнеса?

— Хотелось бы научиться транслировать свой опыт, масштабировать подходы. Поэтому ответ утвердительный: да, рассматриваю.

— Какая помощь вам как социально значимому бизнесу нужна от государства?

— Где мы больше тратим денег, там нам больше нужна помощь.

Возьмем налогообложение. Мы работаем в обоих регионах по упрощенной системе налогообложения. В обоих регионах для деятельности в области здравоохранения применяются пониженные ставки налогообложения, но в ХМАО она составляет 5%. Высвобожденные деньги мы можем дальше пускать в оборот. Ханты-мансийский опыт налоговой поддержки, на мой взгляд, нужно тиражировать. 

Следующий вопрос — помещения. Нас рассматривают как обычных бизнесменов — таких же, как торговые, сервисные предприятия. Однако если для государства в целом и региона в частности важно развить рынок медицинских услуг, отношение должно быть другим. Помещения должны предоставляться по более низким ставкам. Тем более что для медицинских компаний квадратные метры критичны с точки зрения требований того же государства по санитарным нормам в процессе лицензирования.

Кстати, в Мирном в рамках поддержки субъектов малого предпринимательства есть возможность арендовать у города помещения со значительной скидкой — до 90% в первый год работы. Возможно, подобная поддержка социально значимых организаций на федеральном уровне принесла бы положительный результат.

Поддержка в части налогов и помещений повысила бы инвестиционную привлекательность нашего бизнеса.

И третье направление, по которому важна поддержка. К сожалению, в России мало компаний, занимающихся лизингом медицинского оборудования. Этот рынок очень плохо развит. Сегодня приобретать дорогостоящее оборудование нужно за собственные или кредитные деньги. Лизинг был бы решением проблемы. В данной ситуации создание льгот для лизинговых компаний, работающих в медицинской сфере, явилось бы формой поддержки отечественного здравоохранения.


НАСИБУЛЛИН Айрат Равилович родился 4 октября 1979 года. Окончил в 2003 году Томский государственный медицинский университет по специальности «Лечебное дело», в 2004 году — интернатуру Башкирского государственного медицинского университета на базе Республиканской клинической больницы по специальности «Хирургия», в 2007 году — курс первичной переподготовки Института усовершенствования врачей Национального медицинского хирургического центра имени Н.И. Пирогова по специальности «Челюстно-лицевая хирургия», в 2013 году прошел обучение по программе MBA «Менеджмент в здравоохранении » РАНХиГС.

С 2004 года — врач-хирург Мегионской городской больницы №1, с 2007 года — враччелюстно-лицевой хирург Нижневартовской окружной клинической детской больницы.

С 2009 года по настоящее время — учредитель и в 2012–2013 годах одновременно главный врач медицинского центра «Медальянс» (Нижневартовск, ХМАО). С 2013 года по настоящее время — учредитель медицинского центра «Профмед» (Мирный, Республика Саха (Якутия)).