Босс №08 2015 г.

Страна советов. Выпуск 08 | 2015

Рубрика | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — внутрикорпоративные коммуникации.

 

 

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1.    Как в вашей компании выстроена коммуникация с сотрудниками, в том числе рядовыми?
2.    Как построено общение высшего руководства компании с менеджерами среднего звена? Насколько среднее звено вовлечено в процесс обсуждения проблем, с которыми сталкивается компания, и выработки решений?
3.    Насколько часто высшие руководители общаются с работниками структурных подразделений компании на их рабочих местах, в том числе с рядовыми сотрудниками?
4.    Существует ли у вас практика приемных дней, как было когда-то в советское время?
5.    Есть ли у первого лица компании е-мейл, на который с жалобой или предложением может написать каждый сотрудник компании и который читает только он?
6.    Какие типичные ошибки совершают компании в выстраивании коммуникации с сотрудниками среднего и нижнего уровней?

 

Анастасия ХРИСАНФОВА,
директор по персоналу SPSR Express:
1. Мы считаем, что коммуникация с сотрудниками — один из основных элементов в нашей HR-стратегии. Уже сейчас у нас есть несколько каналов коммуникации, имеющих разные цели и периодичность. Первый канал — это внутренние рассылки, которые касаются важных событий в компании: назначения и кадровые перемещения, ввод новых продуктов или технологий, порядок внутреннего взаимодействия. Второй канал — ежемесячное электронное издание. В нем сотрудники компании могут ознакомиться со всеми новостями за месяц, опубликовать свое сообщение или новость, получить информацию о планах компании. Третий — ежеквартальное печатное издание, то есть корпоративная газета, которая доступна не только нашим сотрудникам, но и нашим партнерам и клиентам. В ней мы публикуем материалы о ключевых достижениях наших подразделений, есть несколько разделов для сообщений от руководства компании, от нашей региональной сети, коммерческой дирекции, операционной дирекции, дирекции по управлению персоналом и др.
Кроме того, на нашем сортировочном центре установлены информационные панели, на которые транслируется важная информация для сотрудников производства. Наша задача — организовать двустороннюю коммуникацию с сотрудниками, поэтому в компании существует также несколько способов получения обратной связи от наших сотрудников — как в открытом формате, так и в формате конфиденциального обращения. В перспективе — настройка корпоративного портала, который позволит нам получить дополнительные инструменты коммуникации.
2. Руководство компании очень ценит линейных руководителей, и структура нашего внутреннего взаимодействия в полной мере это отражает. На сегодняшний день в компании запущено несколько кроссфункциональных проектов, которые объединяют руководителей отделов разных дирекций для выработки оптимальных решений по ключевым направлениям деятельности. Вовлечение среднего менеджмента в выработку решений — это одно из важных направлений, которое мы сейчас развиваем и укрепляем, и оно уже приносит нам ощутимые результаты.
3. Такая коммуникация происходит регулярно и с менеджментом, и с линейными специалистами. Обратная связь, получаемая из подобных коммуникаций, существенно экономит наши ресурсы при внедрении нововведений.
4. Руководители в компании доступны к коммуникации и очно, и по электронной почте, поэтому сотрудники могут обращаться с возникающими вопросами без привязки к конкретным дням и часам. Конечно, часто руководители бывают заняты на рабочих встречах и совещаниях, но при этом всегда реагируют на такие обращения максимально оперативно.
5. Да, у сотрудников есть возможность написать напрямую генеральному директору, если они не находят решения вопроса у своего непосредственного руководителя.
6. Таких ошибок несколько, и все они легко­устранимы при системном подходе. Первая — это нерегулярность коммуникации. Важно, чтобы сотрудники знали, что они с определенной периодичностью получают информацию о ключевых проектах и нововведениях в компании. Вторая — избыточность коммуникации. Важно найти баланс по периодичности коммуникации через разные каналы, чтобы сбалансированно использовать рабочее время сотрудников, затрачиваемое на этот процесс, без ущерба для основной деятельности. Третья — отсутствие дифференциации. Нужно понимать, какую информацию и до кого доводить. Четвертая — отсутствие возможности двусторонней коммуникации. Залог успешной коммуникации — возможность получать от сотрудников обратную связь.

Валерий ГАРАМИТА,
генеральный директор ГК «Юрэнерго»:
1. В нашем офисе размещен стенд, на котором ежедневно обновляется информация для сотрудников. На этом же стенде есть и «страничка» генерального директора. Руководитель кадровой службы при необходимости рассылает сообщения по электронной почте. Мы также поддерживаем связь с нашими бывшими коллегами, поздравляя их с днем рождения.
Задумываемся над разработкой внутреннего портала компании, чтобы сотрудники, в первую очередь молодые, могли общаться друг с другом.
2. Проработав двадцать лет на рынке консалтинга, я убедился, что слаженные, правильно выстроенные коммуникации — залог успеха в нашем бизнесе. Хороший консалтер — это эксперт в своей области. Поставленную клиентом перед нами задачу мы всегда решаем сообща, используя, как говорится, коллективный разум. Идеи приветствуются от всех сотрудников: как от руководителей, так и рядовых. Для этого мы проводим совместные совещания, мозговые штурмы. Со своим предложением в кабинет генерального директора может прийти любой сотрудник.
3. Практика общения топ-менеджмента с работниками структурных подразделений, в том числе и рядовыми, на их рабочих местах у нас повсеместна. Численность нашей компании позволяет поприветствовать каждого сотрудника утром, а при необходимости подойти к нему в течение рабочего дня. Заместители генерального директора общаются со своими подчиненными еще теснее. Интересы клиента для нас всегда выше наших табелей о рангах, поэтому над проектом работаем сообща.
4. Приемные дни для ГК «Юрэнерго» — это пережиток прошлого. На конкурентном рынке, чтобы быть впереди, надо не только чутко реагировать, но и опережать его тенденции. Когда возникает идея, ждать приемных дней для ее обсуждения недопустимо. Поэтому так важна доступность первого лица компании.
5. На мой электронный адрес могут написать сотрудники ГК «Юрэнерго». Приходящие сообщения я сам просматриваю, поэтому конфиденциальность гарантирована.
6. Основная ошибка в выстраивании коммуникаций с сотрудниками среднего и нижнего уровня — это возведение барьера между ними и топ-менеджментом. Каждый в компании является носителем каких-либо знаний. Очень важно, чтобы люди ими обменивались. Профессионалы делятся опытом, молодые предлагают креативные идеи, более продвинутые в информационных технологиях, привносят эти новшества в компанию.

Константин БАКШТ,
генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»:
1. У директоров и руководителей продаж — лично и очно. Ни у кого из руководителей нет своего личного кабинета. Руководители сидят рядом с сотрудниками, активно участвуют в работе, управляют личным примером. При этом в каждом офисе есть переговорные, которые используются по необходимости (встречи с клиентами и партнерами, проведение переговоров по Skype и вебинаров) теми, кому они нужны.
Интенсивность коммерческой работы как рядовых сотрудников, так и руководителей продаж контролируется через CRM и аналитику ip-телефонии. Каждый день по каждому сотруднику фиксируется количество совершенных звонков, и благодаря данным CRM видно, кому он звонил (при активных продажах). А также фиксируются отдельно как продолжительность звонков, так и продолжительность разговоров. Аналогично организован контроль и учет статистики входящих обращений. Плотный ежедневный контроль ведется и за деятельностью команды экспертов и бизнес-консультантов, за ходом выполнения проектов для наших заказчиков. Этот контроль осуществляет центр контроля качества производственного отдела. Контролируются и финансы: в каждом регионе есть свой финансист. При этом финансовый директор контролирует все, но никакие финансовые операции не проводит лично.
У каждого сотрудника компании зарплата строится по схеме: оклад плюс проценты и бонусы от ключевых результатов (как личных, так и командных). У руководителей значительная часть дохода зависит от достижения целей и выполнения планов теми подразделениями, которыми они руководят. Командный бонус финансистов, к примеру, завязан на итоговый результат для владельца бизнеса (чистую дельту).
Ежедневно в каждом офисе компании проводятся утренние оперативки. Еженедельно — планерки под протокол, а также совещание руководителей регионов — в режиме онлайн-конференции.
Важное ежемесячное мероприятие, имеющее ключевое значение для управления компанией, — приемка финансового отчета по компании за месяц и утверждение расчета сдельных заработных плат. Ее делают генеральный и финансовый директора.
2. Директора регионов и среднее управленческое звено имеют обширные полномочия и высокую степень свободы принятия решений. Фактически бизнес ведут директора офисов продаж и руководители производства, контроль за работой которых осуществляется прежде всего за счет условий их сдельной оплаты труда. При выплате сотрудникам вознаграждения от результатов исповедуется принцип неограниченного раздела доходов.
3. Директора, руководители продаж, руководители производства — ежедневно, лично и очно. Фактически бизнес среднего размера разбит на несколько достаточно автономных малых бизнесов, каждый из которых использует свое юрлицо. И все производство (команды экспертов) вынесено в отдельную структуру. Она одна для всех офисов продаж, которые являются для нее внутренними заказчиками, но не подчинена полностью ни одному из них. Независимый контроль за всей этой структурой осуществляет команда финансистов во главе с финансовым директором.
Я, генеральный директор и владелец бизнеса, появляюсь для решения управленческих задач в головном московском офисе в среднем раз в месяц (на несколько часов). В региональные офисы продаж приезжаю раз в полгода. Я не подписываю документы (кроме учредительных), не распоряжаюсь платежами в оперативном режиме. Это дает мне возможность вести большой объем творческой и экспертной работы.
4. Поскольку я физически крайне редко появляюсь в офисе, но при этом имею большой ресурс свободного времени, возможность общения со мной у сотрудников компании сильно дифференцирована. Ключевые сотрудники имеют легкий оперативный доступ через Viber, WhatsApp, Telegram, sms и е-мейл. Созвониться и обсудить нужный вопрос по телефону тоже легко и просто. Остальным же сотрудникам для получения таких прав нужно войти в число ключевых. Разумеется, отношения с каждым новым ключевым сотрудником отстраиваются таким образом, чтобы он не использовал прямой доступ для неэффективной траты времени.
В компании внедрена система ежедневных отчетов (по Viber/WhatsApp/Telegram/sms) генеральному директору о достижении целей подразделениями и по статистике коммерческой работы. Каждый рабочий день я с утра получаю 8–12 таких отчетов. Если что-то в этих отчетах требует личного вмешательства, немедленно пишу и/или звоню любому сотруднику, которого затрагивает этот вопрос.
Отчет, который готовят финансисты по достижению годовых целей компании, каждый рабочий день показывает как общий результат с начала года, так и процент достижения каждой из целей (пропорционально за год, с учетом сезонности). Также идет сравнение достигнутых результатов с результатами на тот же день год назад.
Я отслеживаю позитивные события в работе компании. Лично делаю рассылки ключевым лицам с информацией об успехах, достижениях и других хороших новостях. Если успеха достиг рядовой сотрудник, звоню ему и поздравляю. Кроме того, я лично поздравляю с днем рождения всех сотрудников компании.
5. Есть. Но не каждый сотрудник и не при всяких обстоятельствах решится написать на этот е-мейл. Если сотрудник написал лично генеральному, обратная связь, ответ и необходимые действия последуют обязательно.
6. Первое — нехватка руководителей среднего звена. В этом случае ни об эффективной работе компании, ни об эффективном выстраивании коммуникации речи идти уже не может. Распространенные причины: неумение набирать кадры, отсутствие эффективной технологии набора кадров (а часто даже понимания, что такая технология нужна); отсутствие целенаправленной системы обучения и выращивания кадров (в том числе управленческих); непрофессионализм высшего руководства компании, не понимающего, в чем заключается работа руководителей и зачем вообще тратить на них деньги.
Второе — слабо внедрен или просто отсутствует контроль процесса. Особенно это касается постановки целей и планов перед подразделениями компании и отдельными сотрудниками и последующего контроля их достижения, а также внедрения сдельных систем оплаты труда, завязанных на достижение сотрудниками и подразделениями ключевых результатов. Как следствие, на корню разрушается основной принцип самомотивации сотрудников — их заинтересованность в финансовом результате работы, напрямую зависящем от достижения нужных для компании целей.
Третье — нет эффективной, формализованной, отстроенной системы ежедневных и еженедельных совещаний. В результате эффективность оперативного контроля работы команды и получения обратной связи от сотрудников падает в разы.
Четвертое — нет (или почти нет) системы ежедневных отчетов высшему руководству компании о достижении целей подразделениями компании.
Пятое — руководители компании настолько погрязли в текучке, что у них нет возможности ни обдумать будущее компании, ни нормально пообщаться с подчиненными.
Шестое — слабые навыки тайм-менеджмента у руководителей компании. Это опять же приводит к тому, что не хватает времени ни на нормальное общение с подчиненными, ни на получение от них обратной связи, ни на обучение подчиненных, передачу им опыта и наставничество. Я уж молчу про разработку технологий и стандартов, благодаря которым можно было бы системно повысить уровень работы сотрудников и их квалификацию. И про обучение сотрудников правильному и эффективному их использованию.

Михаил УМАРОВ,
управляющий партнер коммуникационного агентства Comunica:
1. Коммуникация — один из важнейших, если не сказать самый важный инструмент менеджера. С сотрудниками мы общаемся в форматах совещаний — статус-митингов, расширенных встреч со всей командой, индивидуальных встреч по постановке целей, оценке, обсуждению проектов и так далее. В моем графике самую большую долю занимают контакты с клиентами и сотрудниками — это всегда приоритет. Для коммуникации мы также используем письма о каких-то событиях и электронную газету, которая выходит каждую пятницу. Кроме того, существуют секретная группа на Фейсбуке — в основном для обмена профессиональной информацией, ссылок на исследования, интересные кейсы и статьи — и мегаплан — система проектного менеджмента, она же профессиональная социальная сеть.
2. Мы обязательно встречаемся два раза в год — в момент постановки целей и подведения итогов — с каждым из департаментов (это пять — восемь человек), а также в составе всей команды на стратегических встречах. Вовлечение высокое: каждый сотрудник может в начале года принять участие в обсуждении ключевых стратегических инициатив, а затем — в рабочей группе по их реализации. И это, на мой взгляд, мотивирует людей, дает им возможность влиять на развитие агентства.
3. Для нас это постоянный процесс. Агентство продает коммуникацию, так что коммуникация для нас — топливо, без которого вся машина просто не поедет. Наши руководители сидят в так называемых опенспейсах и по необходимости общаются с сотрудниками напрямую — в команде и индивидуально.
4. Любой сотрудник может назначить встречу, и я его приму. Моя дверь всегда открыта, я готов общаться с любым человеком в организации и с удовольствием это делаю. Могу сказать, что никто такой возможностью не злоупотребляет: если приходят пообщаться, то действительно по делу, которое требует моего участия.
5. Это и есть мой рабочий mail. Мне может написать любой сотрудник.
6. Я думаю, что руководители всегда страдают от отсутствия обратной связи. Очень важно на встречах не просто говорить, но и спрашивать мнение человека, в том числе о себе и своем стиле менеджмента. Иначе картина смазывается. Честная обратная связь, в свою очередь, возможна только при наличии доверия между вами и сотрудниками. Это самое трудное — научиться доверять, не контролировать по мелочам, не критиковать, а поощрять заслуги, давать ошибаться и давать расти, полагаться на мнение человека, если оно расходится с твоим.

Евгения МАРКОВА,
директор по связям с общественностью компании Cornerstone:
1. Нашу компанию отличают демократичный стиль управления и огромные возможности, которые открываются перед молодыми специалистами. На наше 20-летие мы делали ряд интервью с бывшими коллегами и теми, кто в компании больше пяти лет. Почти каждый отметил роль основателя Cornerstone и его участие в жизни компании и сотрудников. Абсолютно любой сотрудник может в любое время подойти к управляющему директору и обсудить рабочие вопросы, свои идеи и планы. Все партнеры компании остаются открытыми людьми и готовыми к диалогу с коллегами. Система коммуникаций у нас довольно простая: общение идет через внутреннюю базу данных, а также закрытую группу, созданную в популярной соцсети. Если в базе данных (внутреннем интранете) обсуждаются рабочие вопросы, то в группе практически нет никаких запретов. Новости до сотрудников доносятся с помощью рассылок, которыми занимается PR-отдел компании.
2. Раз в год в компании проходит внутренняя конференция «Общий сбор», где мы обсуждаем положение дел на рынке, делимся успешными практиками. Это такой живой обмен мнениями и возможность в одном пространстве обсудить рабочие ситуации. Мы выделяем время на анонимные вопросы, которые собираются за несколько недель, руководство компании отвечает в обязательном порядке на все без исключений. В остальное время на регулярной основе встречаются рабочие группы из разных практик.
3. Это происходит постоянно. У нас нет единого офисного пространства, поэтому партнеры компании ежедневно заходят во все офисы. В это время у сотрудников тоже есть возможность быстрого решения какого-то насущного вопроса.
4. Каждый день у нас приемный, просто участники должны согласовать удобное время, свободное от встреч.
5. Да, любой сотрудник может написать письмо топ-менеджеру компании.
6. Ошибок бывает масса, во всем необходимо соблюдать принцип разумности. Кабинет руководителя не должен стать проходным двором. При демократичном подходе руководителю важно не опуститься до микроменеджмента. И в то же время излишний формализованный подход в небольших структурах, когда топ-менеджеры ведут себя как недосягаемые боги Олимпа, не считаю верным в современных условиях.

Григорий СИЗОНЕНКО,
генеральный директор компании ИВК:
1. Доверительно и уважительно. Разумеется, нам не чуждо стремление повышать эффективность. Но у нас нет формальных регламентов и каких-то особых технологий общения с сотрудниками. Если в основной деятельности мы находимся на самом острие развития ИТ-отрасли, то в работе с людьми ИВК — очень консервативная компания. С первых дней существования предприятия мы строим коллектив единомышленников, стремящихся внести свой посильный вклад в безопасность нашей страны и ее технологический суверенитет. Соединяем в единый коллектив представителей нескольких поколений, растим инженеров, стремящихся раскрыть свой профессиональный потенциал на благо Родины. Это не громкие слова, а реальные принципы работы, проверенные многолетней практикой. Соответственно, как и положено в настоящем коллективе, у нас существуют общие цели, общие принципы, взаимная поддержка и ответственность. И все коммуникации руководителей компании с сотрудниками вписаны в эту систему отношений. Это очень сильно укрепляет коллектив и устраняет множество проблем, практически неразрешимых для организаций, слишком увлекающихся HR-технологиями и формальными коммуникациями.
2. В основном через участие в совещаниях, на которых присутствуют представители обеих указанных групп. Такие совещания — инструмент решения основной массы производственных вопросов. Есть и другой формат — личная встреча сотрудника с топ-менеджером или генеральным директором. Он позволяет обсудить самые смелые идеи на ранних стадиях их созревания. Или доверительно поговорить по возникшей у сотрудника особо сложной производственной или жизненной ситуации, «выпустить пар», а если действительно нужно — найти какое-то нештатное решение.
Среднее звено очень глубоко вовлечено в процесс обсуждения проблем. Это один из принципов организации нашей компании. ИВК — компания — разработчик отечественных информационных технологий и технологических платформ. И вся наша работа построена на том, чтобы инженер (программист, проектировщик, системный архитектор и др.) или менеджер имели постоянную реальную возможность решать все более сложные задачи, находясь при этом в контакте с опытными наставниками. Начиная с определенного профессионального уровня участие сотрудника в выработке решений и обсуждении проблем очень полезно. С одной стороны, это повышает чувство ответственности сотрудников среднего звена и позволяет им выйти в понимании своей деятельности за рамки своего участка работ, увидеть его в более широкой перспективе. С другой стороны, эти сотрудники видят компанию с иной точки зрения, нежели руководители высшего звена. Поэтому их идеи нередко серьезно влияют на представления топ-менеджеров. И, наконец, так возникает и укрепляется взаимное уважение и настоящее чувство коллектива, единства профессиональных целей и жизненных приоритетов. И не происходит конфликта поколений, столь острого для большинства современных предприятий.
3. Так часто, как того требует производственная необходимость. Одни подразделения нашей компании разрабатывают и производят сложнейшее системообразующее ПО и вычислительную технику со спецсвойствами, другие на базе этих продуктов создают и внедряют у заказчика разнообразные информационные системы, третьи занимаются контролем качества, управлением финансами, работой с персоналом и другими «поддерживающими» задачами. Объективная потребность в более частом общении с менеджерами и сотрудниками подразделения возникает, если решаемые ими в данный момент задачи особенно важны (например, создается совершенно новая технология, запускается прорывной продукт, начинается или завершается какое-то особо сложное внедрение). В другие периоды работа идет в штатном режиме, как правило, не требующем прямого контакта с топ-менеджерами.
4. Нет, график встреч зависит от производственной необходимости. Не могу представить себе ситуацию, чтобы директор интенсивно работающей и развивающейся компании сидел и ждал, не зайдет ли к нему кто-то из подчиненных, просто потому, что это время выделено для приема. Или, напротив, отложил бы встречу по действительно важному и срочному вопросу из-за того, что приемный день не наступил.
5. Специального почтового ящика для этого нет, но мой e-mail сотрудники ИВК знают и присылают свои предложения, которые, как им кажется, нужно обсудить. Почту я читаю и реагирую на нее оперативно, сотрудники в курсе. Если идея интересная и не слишком специализированная, я сам назначаю совещание. В других случаях сначала пересылаю письмо коллегам, которые являются экспертами по затронутым вопросам, а уже потом решаю, надо ли мне участвовать во встрече или с этим лучше справятся мои заместители или руководители подразделений.
6. Первые две ошибки составляют пару противоположностей, каждая из которых губительна. Одна ошибка — слишком легкое общение с генеральным директором и топ-менеджерами. Это обесценивает такое общение и создает соблазн или возможность решить свои производственные проблемы через голову непосредственного руководителя, сломав систему управления. Противоположность состоит в слишком затрудненном общении, когда действительно важные вопросы, по-настоящему требующие внимания топ-менеджера, откладываются. Так, компания может потерять ценного сотрудника, хорошую идею и саму возможность развития. И еще снизить вовлеченность сотрудников. А это непомерно высокая цена на современном рынке.
Нельзя не упомянуть еще об одной ошибке, достаточно типичной даже для молодых компаний. Формирование касты особо приближенных сотрудников, которые вхожи «к самому 2», создает в организации исключительно нездоровую обстановку. Члены касты ревностно защищают ее от чужаков. А для новых сотрудников попадание в эту группу постепенно может стать целью жизни, совершенно заменив работу на результат.