Страна советов: работа с проектами в условиях финансовой нестабильности

80Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как поменялась политика вашей компании по отношению к рентабельности проектов в условиях кризиса?

2. Много ли проектов вы приняли решение законсервировать и по каким причинам?

3. Каковы должны быть перспективы рентабельности проекта, чтобы ваша компания начала его реализацию?

4. Какие типичные ошибки совершают компании, начиная/консервируя проекты в нынешних условиях?

 

Владимир СЕРЕБРЯКОВ, директор по развитию бизнеса FM Logistic:

1. Значимых изменений в политике нашей компании по отношению к проектам в связи с кризисом не произошло. Особенность подхода нашей компании к рассмотрению проектов — то, что для каждого из них мы моделируем все процессы, очень подробно рассчитываем потребность в ресурсах, плановую производительность и прочие важные компоненты. Такой аналитический подход не зависит от состояния экономики. Из­ме­нения коснулись в основном подхода к ежегодному пересмотру цен. Пришлось вырабатывать новые методики пересчета для адекватного отражения возросшей в разы инфляции.

2. Все проекты, которые мы запускали в 2013–2014 годах, носят стратегический характер. Ре­ше­ние по ним принималось с учетом возможных изменений в экономике, поэтому ни один проект к настоящему моменту не прекращен.

3. Логистика — низкомаржинальный бизнес. В отличие от многих других секторов экономики мы не избалованы высокими двузначными значениями рентабельности. Для логистических проектов работа с рентабельностью менее 10% не является чем-то исключительным, необычным. Говоря более конкретно, наша бизнес-модель ориентирована на реализацию долгосрочных проектов, предъявляющих особые требования к технологической вооруженности и стабильности качественных параметров. Поэтому для нас гораздо более важными факторами выступают стабильность и долгосрочность проектов, за которые мы беремся.

4. Ошибок может быть несколько. Во-первых, чрезмерный фокус на сокращение затрат, когда закрывают все нерентабельные проекты, включая стратегические. Тем самым компания лишает себя будущего. Во-вторых, принятие скоропалительных, непросчитанных решений, ориентированных на немедленный косметический эффект. Подобный подход, принося иллюзию благополучия сегодня, завтра может обернуться серьезными инфраструктурными проблемами. В-третьих, недостаток оптимизма: сочетание общего пессимистического настроя с прочими факторами, сопутствующими кризису, приводит к блокированию новых инициатив и затрудняет использование компанией кризиса как возможности для роста.

 

Игорь ЗОЛОТУХИН, заместитель генерального директора управляющей компании KSP Capital (управляющая компания ДЦ «Москва»):

1. Безусловно, раньше, до кризиса, наши требования к рентабельности проектов были выше. Проект должен был быстрее окупаться, быстрее дать операционную прибыль. В текущих довольно непростых условиях для новых проектов требования к рентабельности выше, чем закладывались ранее. А если проект уже запущен, то мы, напротив, можем пересмотреть свои требования к его рентабельности в сторону их большей гибкости. Иногда это необходимо, чтобы иметь шанс сохранить проект, пережидая сложный период.

2. Конечно, мы приняли решение законсервировать некоторое количество проектов, и причина очевидна: проект стал финансово неинтересен в связи со сложившейся экономической ситуацией. Привлечение же заемного инвестирования по нынешним ставкам делает проекты совершенно нерентабельными.

3. Перспектива рентабельности для нового проекта должна быть ненамного, но все-таки выше, чем раньше, так как стали выше и рыночные риски.

4. Основные ошибки — отсутствие постоянного анализа рыночных условий и, как следствие, поспешные необдуманные шаги. Важно не принимать эмоциональные, поспешные решения, а просчитать каждый шаг. Ведь, замораживая проект, компания также несет колоссальные убытки.

 

Аскар РАХИМБЕРДИЕВ, генеральный директор облачного сервиса для управления торговлей «МойСклад»:

1. Понятно, что в кризис становится сложнее запустить новое направление, которое быстро начнет генерировать прибыль. Однако при этом не стоит забывать, что в это время можно заняться перспективными проектами, которые заложат основу для будущего роста.

2. —

3. Осенью 2014 года «МойСклад» ввел новый тариф — бесплатный. Мы долго продумывали этот шаг. Очевидно, здесь мы пока ничего не зарабатываем, в кризис тем более. Сейчас и в ближайший год это нерентабельный проект, кроме того, он требует участия консультантов техподдержки. Тем не менее за семь месяцев мы собрали по этому тарифу немаленькую базу пользователей — почти 1500 компаний. И это явно не предел.

Как будут монетизироваться такие пользователи? Постепенно бизнес небольшой компании или ИП, пользующегося бесплатным тарифом, начнет расти: автоматизация процесса торговли принесет свои плоды, и количество заказов увеличится. С высокой долей вероятности здесь явно потребуются дополнительные сотрудники и расширение количества пользователей и опций в нашем сервисе. А это — уже платный тариф. Получается, мы не принуждаем людей платить раньше времени, и платным клиент становится только тогда, когда он сам считает, что ему нужен наш сервис.

4. Многие руководители и владельцы бизнеса в кризис подстраховываются и первым делом начинают «резать» необязательные, по их мнению, расходы: на маркетинг, PR, рекламу. Но зачастую этот шаг импульсивный и неверный. Помимо того что клиент и правда меньше покупает, он также перестает видеть и замечать активность компании на рынке. Возможно, он думает, что бизнес не пережил потерь… А в это время конкуренты, которые, прежде чем сократить затраты, все посчитали и не избавились от платных активностей, продолжают работать, не имеют большой конкуренции на рекламном рынке, платят меньше за продвижение и получают от него то, что планировали. Поэтому в кризис не нужно совершать бездумных оптимизаций и делать как все.

 

Владимир ОЛЕЙНИКОВ, партнер группы компаний SRG, руководитель направления «Финансовый консалтинг»:

1. Мы оказываем консалтинговые услуги. Стоимость наших услуг в первую очередь зависит от величины оплаты труда экспертов. Хорошие консультанты стоят дорого и всегда востребованы рынком. Я бы не сказал, что у нас как-то поменялась политика компании по отношению к рентабельности проектов. Изменился состав предлагаемых продуктов, который сейчас пользуется большим спросом, — оспаривание кадастровой стоимости, оценка проблемных активов, помощь в привлечении финансирования и т.д.

2. Существуют консалтинговые продукты, которые предприятия в текущих условиях предполагают выполнять силами своих сотрудников. Это, например, составление технико-экономических обоснований небольших проектов. Однако чаще всего в штате компаний не хватает сотрудников, способных квалифицированно решить такую задачу. И даже для небольших проектов ощутимо затягиваются сроки реализации в связи с отсутствием опыта у штатных сотрудников по их эффективному обоснованию.

3. Конечно, все зависит от стоимости проекта, но в среднем величина рентабельности должна составлять не менее 20–30%.

4. Начиная новые проекты в текущей ситуации, надо четко понимать уровень оборотных средств, необходимых для их реализации. Могут затягиваться решения на выделение бюджетов, навязываться условия работы со 100%-ной оплатой по факту сдачи работ либо откладываться существенно сроки оплаты после сдачи проектов. Также частой ошибкой является выделение ощутимых денежных средств и персонала на продукты, которые слабо были проверены на наличие спроса со стороны потенциальных заказчиков. Наемный менеджмент, рисуя фантастические презентации по денежным потокам от новых продуктов, порой вводит в заблуждение собственников компании. Необходима тестовая проверка спроса на предлагаемый продукт хотя бы в течение одного-двух месяцев, после чего должно приниматься решение о продолжении финансирования проекта и привлечении в штат дополнительного ­­персонала.

 

Александр АНТОНОВ, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн»:

1. Несомненно, нет таких кризисов, которые развиваются по определенным стандартам. Все кризисы неожиданные, несмотря на внутренние прогнозы развития сценариев. Безусловно, и в нашей компании произошел ряд оперативных изменений вследствие экономического спада, влияющего на нас прямым и косвенным образом. В нашем портфеле планировался ряд проектов, которые мы должны были анонсировать в этом году. Однако несколько из них нам пришлось притормозить. И здесь дело не в низком качестве самих проектов, а в том, что некоторые из них в результате кризиса по каким-либо причинам стали убыточными, неэффективными. Изменившиеся из-за кризиса условия, наоборот, подталкивают тщательно просчитывать каждую оказываемую услугу и находить возможности максимально оптимизировать все процессы для нас и, как следствие, для наших клиентов.

2. Запланированный проект может быть очень удачным, с интересным концептом, качественной проработкой, но в текущей экономической ситуации его реализация оказывается под вопросом из-за стоимости инвестиций в развитие и масштабирование услуги. На данный момент нами принято решение о заморозке одного проекта, на который повлияли внешние факторы. Для нас, как и для других игроков рынка, сейчас цена ошибки очень высока.

3. Наш бизнес очень молодой и динамично развивающийся. Учитывая универсальность предлагаемых услуг, как раз период кризиса предполагает быстрый рост, так как компании ищут пути оптимизации своих затрат. Если рассматривать нас как отдельную самоокупаемую единицу, то это заняло в общей сложности год. В принципе при просчете новых опций и услуг для бизнеса мы придерживаемся и готовимся к выходу на окупаемость через год.

4. Основная ошибка бизнеса — это паника. Бизнес находится в состоянии ожидания, и одним из барьеров роста становится страх напрасных действий. Все это случается только потому, что первоначально не были просчитаны риски вывода проекта, а также его актуальность и маржинальность.

 

Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании ИВК:

1. Мы принимаем участие в проектах, которые исполняются не один год. Девальвация рубля и инфляция, конечно же, вносят коррекцию в финансовый результат нашей деятельности. От этого никуда не уйти. Однако мы исходим из того, что кризисы приходят и уходят, а проекты просто так не появляются. Поэтому сегодня мы работаем с проектами даже с нулевым уровнем рентабельности. Это наша стратегия.

2. Проекты создания информационных систем консервируют не ИТ-компании, а заказчики. У нас таких заказчиков сейчас нет.

Но, будучи разработчиком отечественного инфра­структурного софта, наша компания ведет также проекты внутренние, связанные с разработкой системообразующих продуктов и информационных технологий. Мы финансируем их из собственных средств и не планируем ни останавливать, ни урезать. Прошлые кризисы, когда мы придерживались той же линии, показали, насколько она выигрышна в средне- и долгосрочной перспективе.

3. В каждом отдельном случае мы поступаем по-разному. У нас есть даже ряд проектов, где нам приходится дополнительно вкладывать собственные средства, чтобы довести проект до логического завершения. При этом эти шаги мы делаем осознанно и, как правило, в отношении проектов, в результате завершения которых предполагаем получить новые технологические решения, перспективные образцы техники и т.д. Это риск, который постоянно хочется минимизировать, но, к сожалению, не всегда это получается.

4. Хуже всего, когда компания, устав от неопределенности и нехватки денег, начинает браться за что попало, режет проекты развития, увольняет лучших специалистов и теряет свою идентичность. Известный афоризм гласит, что кораблю, который не следует в определенный порт, не бывает попутного ветра. Кризис — именно то время, когда требуется особая решимость в следовании своей стратегии. Разумеется, нужна и гибкость, но не в том, что касается основной линии развития. Б